別再管了！溝通才是最好的領導：60位全球百...

第一章拿破崙的領導遺風
耶拿市（Jena）是一個位在德國中部的大學城，就在薩勒河（river Saale）上，人口有十萬三千人。這裡也是光學系統製造商蔡司（Zeiss）的故鄉。一九二六年時，全世界第一座現代化的天文館就出現在約拿市，打造它的，便是蔡司公司；這家公司的企業口號是：「我們讓一切清晰可見（We make it visible）。」讓人們能看得清楚、看得更遠，正是這座城市的專長。
但是即便有這些，這座城市最為人所知的，還是此地為一八○六年十月十四日開打的普法戰爭耶拿—奧爾施泰特戰役（Jena-Auerstedt）遺址；那一天，沒有人看清楚關鍵議題。直到今天，鮮有人知的是，約拿市還有另一點非常值得拿來大書特書之處，而且還與和世界各地的所有領導者息息相關。
在一八○六年那個命定的十月，當太陽從約拿市附近的曠野升起時，霧氣也跟著升起，讓列隊擺陣準備一戰的二十萬名惶惶不安的士兵視線都變得模糊了。然而，與之後將要出現、因機槍大砲烽火煙硝形成的茫然相比，這些大自然的濃霧也算不得什麼了。在這一邊、也就是薩勒河西岸平台上集結的，是法國拿破崙（Napoleon Bonaparte）的軍隊。另一邊，則是普魯士王國腓得烈‧威廉三世（Frederick William III of Prussia）更強大的兵力。再稍往北方過去一些，就在奧爾施泰特附近，還有這兩位領導者麾下的另外兩千名精兵，正在備戰。
耶拿—奧爾施泰特戰役之役在那天早上試探性地開打，伴隨著毛瑟槍開火的爆裂聲以及法國砲隊的隆隆砲聲。那天結束時，拿破崙這一方獲得兩次非凡但血腥的勝利，法國軍隊在兩地的戰場上生還的人數都大大超越對手；普魯士人被擊潰了。這次決定性的勝利讓腓得烈‧威廉三世大受打擊，領土只剩下過去的一半，他必須臣服在法蘭西帝國腳下。

穿越時空，依舊迴盪不已的砲火聲
此時此刻，你或許很好奇，筆者為什麼要和大家說起了歷史。這是因為，約拿市的砲火聲穿越了時空，至今仍迴盪不已，是拿破崙留給後世所有領導者的傳承；只是形式不同了，換成了軍隊指揮的邏輯。人類從這場戰役中學到的教訓，世界各地的軍事將領仍在應用，而且有越來越多的商界領袖也拿來做為借鏡。
一八一○年時，參與過這場戰役的夏恩霍斯特（Scharnhorst）與格奈森瑙（Gneisenau）兩位普魯士將軍，再加上軍事哲學家卡爾‧馮‧克勞塞維茲（Carl von Clausewitz），他們一起坐下來，檢視在耶拿市到底出了什麼錯。那次潰敗讓他們得出一個結論，認定必須用不同的方式來組織與號令普魯士軍隊，才能對抗「戰爭之霧」。在這之前，普魯士士兵接受的，都是嚴厲統御控制領導哲學。上面若沒有發號施令，他們就什麼都做不了。
他們觀察到，在交戰的混亂當中，人在後方主控戰事的將領看不到、也不了解前線發生了什麼事。真正明白實際狀況的，是在槍砲煙霧當中作戰的下屬軍官。普魯士的指揮官錯失了大好良機。拿破崙這一方的人員善用了每一次的小機會；他們的行動更為迅速，而且在戰場上也更有創意。說到底，是敵方士兵個人的聰明才智紮紮實實地打敗了他們。怎麼會這樣呢？
他們的結論是，法國的領導者在戰場上因應眼前情勢的速度較快，而且他們可以採取個別行動，不用事先徵詢長官。因此，他們可以快速地善用任何意外的可趁之機，或是直接處理讓人不樂見的發展。

讓領導者無處不在！
普魯士人知道，他們必須找出一套新的指揮系統，讓他們也能具備同等程度的靈活度；那一定不是當時普遍的嚴格且階級分明的統御哲學。他們催生出一套所謂的「Auftragstaktik（譯註：德語，意指任務導向）」：把戰術的焦點放在完成任務上面。
這番新思維的基礎前提是，嚴格的規則和嚴謹的計畫在交戰現場全無立足之地。在無法下達命令之時空等號令，是盲目的愚蠢。比較好的作法是，實戰場上的指揮官應要能獨立行事，但同時也要限制在契合資深指揮官的目標（commander’s intent）的架構之下。「任務導向」鼓勵指揮官展現進取、彈性與因時因地制宜，而且只要能維繫住最高指揮官的整體目標，實地作戰者就可以違反軍令。只有當你不用在指揮鏈中上上下下確認決定時，才能保有競爭優勢。一旦每個人都了解總指揮官的目標，接下來決策權就必須層層傳遞，一直到最基層，當機會出現時，前線士兵才能伺機而動。
「任務導向」的重點不僅在於有效交託委任，更需要為此營造出一個全方位的組織，並讓普魯士軍隊接受再訓練。這表示，軍事將領們必須確保從上到下的所有階級都完全了解每一項使命的目標為何。最基層的士兵也要接受訓練，學會如何領導。資深指揮官則必須確定，自己並沒有發出絕對必要程度之外的號令。為做到這一點，當他們在傳達命令時，必須做到極為簡潔。目標是要在各處培養出能幹的領導人；如果他們可以做到這一點，勝利指日可待。
他們成功了。這套新的指揮哲學，由一位德國元帥老赫爾穆特‧馮‧毛奇（Helmuth von Moltke the Elder）加以琢磨精鍊；在十九世紀時，他將任務導向這套理念深深嵌入德國軍隊的組織當中。在第二次世界大戰之後，英美兩國的軍事分析家開始問一個問題：為何德國軍隊可以在戰事早期以如此快速且高靈活度的方式進行佈局？他們找到的答案是，「進取、彈性與行動力」乃是德軍戰略中不可或缺的要素。他們研究德國人的領導哲學，而英美兩國的軍隊之後也借重任務導向規劃的概念，沿用至今。

最高指導原則：了解指揮官目標
當筆者為了寫作本書而四處訪談的過程中，很幸運地能和三位前英國陸軍將軍對談，同時也訪談了全球性飛機製造商空中巴士的執行長湯姆‧恩德斯，他本人就是一位官拜少校的德國後備軍人。
他們每一個人都提到指揮官的目標以及任務導向指揮號令的概念，並將其貫通到現代管理的需求上。他們指出，在現在這個透明而難以隱藏的世界裡，商業環境更加動盪、快速且難測，也更像是戰場上要面對的情境，因此長期的策略規劃並不適用。決定成功的是整個組織裡的領導者們能多快速地應變，多能面對艱難且無法預見的情境。他們必須要採取主動，但同時也要把組織整體的關鍵策略目的牢記在心。
但，要怎樣才能做到這一點？利用指揮官的目標這個概念，領導者可以專注在清楚明確地定義出要解決的問題，以及需要用什麼方式來解決。之後，他們要把權力下放給其他執行者，由他們決定如何實行。要做到下放權力給組織裡的人們，放手讓他們去做決策並信任他們能做出正確之事，則必須要強力聚焦在「溝通」這件事上。
「任務導向指揮（mission command）」一詞，指的是軍隊採行的領導哲學，「指揮官的目標」則闡述了任務的關鍵目的。組織裡的每一個人都要理解指揮官的目標，清楚知道他們這一群人要往何處去，以及其中的理由何在。在闡述溝通目標為何與為何如此這兩點時，一定要投入百分之百的關注，但在此同時，更要極力抗拒誘惑，不要想著決定「如何去做」這等細節。必須放手由團隊自行裁量，判定他們要做什麼才能幫助指揮官達成終極目的。要讓這個概念發揮作用，信任是當中的關鍵要素。整個團隊都要了解，在他們之上、之下以及和他們平行的其他人將會如何行動、運作。而且整體來說，他們需要培養出透徹的觀點，看懂身邊正在發生的事。而這一切都需要溝通、溝通、再溝通。


第五章 貫徹使命與價值觀

廣告界說：「請以緊湊簡報給我自由（Give me the freedom of a tight brief）。」
這句話的意思是，客戶越能明確地定義成功以及達到成功的方法，廣告商在廣告上就可以揮灑更多的自由和創意，就越有可能成功達陣。
緊湊的簡報完全不是限制；緊湊的簡報是釋放，讓人們把焦點放在成果上面，可以發想出更多的點子，而非更少。諷刺的是，鬆散的簡報才會變成問題，因為它留下太多懸而未決的疑問，製造了不確定與混淆，讓創意為之癱瘓。有太多東西需要釐清、諮詢與建立共識，一切都陷在困惑的泥淖中，無法掙脫。
就像我們在前幾章看到的，現今的領導者知道他們必須培養出更多的領導者，在組織裡遍地開花，新生代領導者才會回過頭來經營出更機敏、反應迅速且行動快速的企業。他們必須為新生代領導人提供一套領導架構，而一套緊湊的簡報，才能在必要之時、必要之地做出決策，才有信心知道新生代領導者將會善用這套架構以做出「正確」的決定。
要能做出正確的決策，員工需要知道他們要努力達成的目標是什麼（這就是指揮官的目標：我們的使命是什麼？）。他們也要明白，要把哪些價值觀和信念應用在這些決策上（這就是作業範圍）。還有，最後他們需要知道商業目標有哪些、成功是什麼模樣，以便做出正確的決定。
正因為這個理由，領導者必須闡述一幅清晰、動人而且簡單的願景，以輔助說明公司代表什麼、期望員工和供應商如何行事的企業宣言。領導者也必須闡述清楚而簡潔的商業目標，並提出一幅願景，描繪使命中的成功是什麼模樣。當然，他們個人的使命感與價值觀（如前一章所述）也必須呼應、反映企業的價值觀。

人們熱愛能激勵人心的使命
在筆者這位志得意滿的新任溝通總監要赴英國航空公司（British Airways）履新的前幾個星期，先看到了公司即將發表的新使命宣言，筆者必須先想一想，若要向員工以及全世界溝通傳達這份宣言，什麼方法最有用。英航當時仍被視為「全球最受喜愛的航空公司」，總共經營二百九十架飛機，包括威風凜凜的協和號（Concorde）。公司裡的經理人員之前顯然花了兩年時間辯證新使命該是什麼，最後定稿的是「成為全球旅遊的第一名（To be the number one in world travel）」。
因此筆者接下了這項全新的經營企業品牌工作，這在一九九六年還是個有點前衛的想法：利用機隊上的彩繪藝術來展現「新的」英國航空。也是後來眾所皆知的「惡名昭彰的尾翼」：機隊中每一架飛機都漆上了不同國家的藝術。沒想到招來了大量的批評，在英國砲火尤其猛烈。
筆者剛上任那幾天，一直盤算著如果對執行長鮑伯‧艾林（Bob Ayling）說我不認為新的使命宣言能激勵員工，不知道明不明智？畢竟，他手下的經理人們花了兩年的時間辯證，而這新的宣言以及新的風貌，也都已經定稿了。這些行動只是其中一部分的手段，用於啟動打造未來的策略；打造新的未來，必須大幅改變這家航空公司的成本結構、夥伴關係與定位。
身為初來乍到的新人，筆者不斷地想著「全球旅遊的第一名」實際上是什麼意思。比方說，我們要買下連鎖旅館和租車公司嗎？答案為否。看來「第一名」的定義，必須放在完整的使命宣言下解釋。
當時，這家航空公司正和所有員工激烈討論，看看有什麼方法能降低公司的薪資成本；艾林已經宣布他要執行「十億英鎊成本精簡方案」的計畫，他認為要讓英航保有競爭力，這是必要的，因此員工與管理階層的劍拔弩張越來越嚴重。筆者建議應該在全公司內部進行焦點團體訪談，以獲得回饋意見，讓我們可以在最有機會成功的條件下溝通傳播新願景，管理階層也同意了。因此我們安排和各種不同群體的人們談話，包括機師、機組人員、行李人員、報到櫃臺人員以及管理人員，走訪各個不同的地點與國家，以求能獲得最廣泛的回饋意見。在經過仔細設計訪談當中，我們把使命宣言的概念介紹給這些團體，之後，先給他們看其他公司的使命宣言，最後才拿出英航的使命宣言。
筆者也預期這些團體會大表憤怒：畢竟，成本精簡方案讓他們很憤慨；甚至認為他們一定會冷嘲熱諷，一點都幫不上忙。然而筆者從這些焦點團體身上所學到的，卻永遠改變了我對使命宣言的看法。
在和這些多采多姿、大鳴大放的團體談過之後，我們了解到：
●員工確實喜歡看到使命宣言，而且認為適當的使命宣言能激勵人心，確實有必要。
●他們非常清楚好宣言與壞宣言之間的差別。
●「好」宣言闡述了可長久且有意義的目的，那是讓他們「早上願意起床，除了求溫飽之外願意努力工作的理由」。
●「壞」宣言講的是達成對員工來說不痛不癢的量化數字目標，或是太過於平淡、一般，任何企業都能適用。
●最好的宣言，能不斷地提醒員工公司為何而存在，並能讓每一個人都了解他們的所作所為對完成使命有何貢獻。
●他們否定的使命宣言，例如「想想明天，把握今天」、「成為市場裡的第一名」或者「未來十年內要賺得十億英鎊」。
●他們最推崇的使命宣言，是美國太空總署（National Aeronautics and Space Administration，簡稱NASA）用在登陸月球的阿波羅計畫（Apollo project）上的宣言（後面幾段會詳加說明）。
●他們相信英航的使命應契合「讓人們體驗旅遊的美好與益處」。
最後，我們發表了上述的英航新使命宣言，但也因為員工的回饋意見而做了一些退讓。管理階層認同員工的建議，把人放在一切作為的核心，並把「以人為焦點」當成使命宣言的中心。但公司對外的說法仍是英航想要「成為全球旅遊的第一名」。管理階層之前已經推動兩年，可想而知，他們並不想停下來重新思考、加以修正。他們對於自己想出來的宣言很滿意。

員工想要看見好的使命宣言
然而，筆者學到最重要的一課是，員工非常重視好的使命宣言。在那之前，筆者並未全心全意地認同使命宣言對員工來說非常重要。所有英航的員工都指出，大家最樂見的宣言（「讓人們體驗旅遊的美好與益處」），慷慨激昂地說明公司之所以存在的理由。它解釋了我們這家公司要做什麼，以及這件事對人類來說有何重要。員工也可以從中了解，不論自己在航空公司裡的職級角色是什麼，他們的所作所為都有助於達成使命。他們想要感受到自己的重要性，也希望在朋友、家人或是與當地酒吧的酒友相處時都能以此為傲。
這次的經驗讓筆者的看法更為堅定，了解員工會從適當的使命宣言中得到強烈的激勵，並大肆嘲諷挖苦被他們判定為糟糕的宣言。設計出能獲得所有員工共鳴的宣言，極為重要。自從英航的經驗之後，筆者從檢驗幾十家的企業中一再地確認這樣的觀點。
最重要的是，員工要有「清晰的視線」，看清楚他們的日常工作與企業目的間的關係。真正出色的經理人會花時間精力確定每一位員工都明白自己的行動如何幫忙達成使命。以英航的員工為例，他們多數人都很喜歡太空總署的宣言，就讓我們來看看理由何在。
一九六一年五月，當時的美國總統約翰‧甘迺迪（John F.Kennedy）說：「我認為，美國應承諾達成以下這個目標：在這個十年結束之前，能有人登上月球，並平安返回地球。」
說這話的不久之前，水星號（Mercury）上的太空人艾倫‧薛波（Alan Shepard）才剛剛成為第一個登上太空的美國人。甘迺迪總統提出的刺激人心且大膽冒險挑戰，讓美國展開一趟非凡的劃時代旅程。成千上萬的美國人投入長達八年的努力，全神貫注、密切合作，終於在一九六九年七月二十日開花結果，當時，阿波羅十一號（Apollo 11）的指揮官尼爾‧阿姆斯壯（Neil Armstrong）步出登月艙，在月球表面的寧靜海「踏出了一小步」，並說「這是人類的一大步」。
成功達成使命時，當時的總統理查‧尼克森（Richard Nixon）對阿波羅十一號的組員阿姆斯壯及艾德溫‧布茲‧艾德林（Edwin ‘Buzz’ Aldrin）說：「在人類的整個歷史上，這是無價的時刻，如今地球上所有的人類真正屬於同一個群體了。」
這項使命本身以及其代表的意義，既激勵人心又偉大非凡。也因此，你可能會心存質疑，並不是每一個組織都能有如此激勵人心的目的。而在這整件事中，英航員工最喜歡的是一位工友在這項了不起的使命實現之前對甘迺迪總統說的話。事實上，和筆者聊過的許多領導者，也都記得這段很有傳奇性的甘迺迪總統軼事。
甘迺迪總統當時顯然是去巡視太空總署總部，他停下來對一位手持拖把的人交談。「你負責什麼工作？」總統問。這個人是一位工友，他回答：「長官，我幫忙把人送上月球。」

第一章拿破崙的領導遺風
耶拿市（Jena）是一個位在德國中部的大學城，就在薩勒河（river Saale）上，人口有十萬三千人。這裡也是光學系統製造商蔡司（Zeiss）的故鄉。一九二六年時，全世界第一座現代化的天文館就出現在約拿市，打造它的，便是蔡司公司；這家公司的企業口號是：「我們讓一切清晰可見（We make it visible）。」讓人們能看得清楚、看得更遠，正是這座城市的專長。
但是即便有這些，這座城市最為人所知的，還是此地為一八○六年十月十四日開打的普法戰爭耶拿—奧爾施泰特戰役（Jena-Auerstedt）遺址；那一天，沒有人看清楚關...

前言：溝通激出火花
能激勵人心的領導者，會讓我們想要挑戰更高的成就。他們會說服我們追隨他們的志業，贏得我們主動的支援，幫助我們合作更順利，讓我們為能成為他們所創造社群中的一份子而自豪。他們會永不言倦地進行溝通，而且，他們具備傾聽與談話的技巧，能讓我們念茲在茲他們的願景。
若有必要，偉大的領導者會要我們面對醜陋的現實，之後，再為我們帶來新的方向感以及樂觀積極的態度。這一路上，他們會協助我們看清楚，要怎麼做才能創造不同的局面。他們聆聽我們說什麼，更尊重我們，我們會覺得自己是其中的一份子，也願意奉獻。我們會觀察他們以尋找線索，當他們認可我們的付出時，我們會覺得棒透了，之後還會更努力。
我們之所以會追隨某些領導者，是基於他們讓我們湧出的某些感受。
那麼，如果我們自己想成為更出色的領導者，又要如何用可激勵他人的方法來進行溝通？當我們在設計構想自己的領導溝通模式時，要考慮哪些因素？經驗豐富的領導者是否有特定的系統或思考架構？當我們開始要和許多知名組織裡位高權重的大人物（也就是那些曾經面對艱鉅挑戰，並撐過多次巨變的領導者）訪談時，心裡想的就是這些問題。

成為傑出、震撼人心的溝通者
其實，想寫這本書的想法，在筆者心底深處藏了很多年，源頭是筆者和領導者們一起合作的輔導教練工作。某一天，筆者終於和朋友及同事們談起這個想法，並且想把最主要的重點放在商業界的領導人身上，而不是政治人物或公共領域的領導者。因為筆者的事業發展重心一直都在商業溝通上，自然想聚焦在這個部分。同事們都認為這是個好主意，鼓勵筆者放手去做，還特別翻出了他們的通訊錄，再加上筆者自己的人脈，我們很快就在日誌上訂下十幾場會議，然後是二十幾場，再來是三十幾場。
在我們結束訪談、開始寫作之前，筆者有幸和五十四位企業界、慈善機構以及非政府組織的主席和執行長對談，另外還有三位軍事將領、一位前任警察局長、一位大學副校長以及一位贏得世界盃英式橄欖球的教練。參與本項計畫的領導者名單，附於本章簡介之末，而他們的略傳則請見本書書末。
整本書提到的領導者加加起來要負責超過兩百萬名員工的生計，組織類型十分廣泛，從航空業到水力公司，從製造業到服務業，從跨國礦業到全球製藥，從銀行業到慈善業，無所不包。因此本書涵蓋了全球性大型企業與地區性小公司等不同領導者的觀點。
在我們的接洽中，很少有領導者人會回絕。我們提出的訪談要求，成功率達百分之九十五。為何這麼高？因為所有接受訪談者都被激起了興趣，亟欲分享他們對溝通的看法，甚至之前從未有人針對這個主題請他們發表過意見，因此都很高興有機會暢談自己的觀點。
理查‧布蘭森爵士（Sir Richard Branson）是拒絕筆者其中之一。當筆者提出訪談要求時，他一臉狐疑，並問我：「市面上有很多談領導的專書，你的書有什麼不一樣？」顯然，當時筆者的答案不夠吸引人，所以沒有得到訪談機會。但這是一個大哉問，強迫筆者思考自己的使命為何。
為了符合你的期待，筆者要明確地說清楚：本書並非討論一般性領導議題的書，在本書的各章節裡，並未涵蓋領導的各個面向。筆者的重點放在領導溝通上，使命是要幫助你成為一個更出色且更高效率的領導者，筆者的作法就是協助你成為一位更傑出、更能震撼人心的溝通者。

溝通、溝通、再溝通
溝通為何如此重要？因為出色的溝通正是決定績效高下的因素。能激勵其他人做大事的領導者，可以利己利人。他們可以創造出絕佳的職場環境；他們能讓一起合作的人表現得更好，超乎這些人的預期，達成連自己都想不到的成就；他們能推動創新；他們能協助企業成長茁壯；他們有助於累積國家財富；他們可以經營出更出色的企業，而更蓬勃發展的企業則會讓每個人都受益。
從另一方面來說，無法順利溝通的領導者，少了那麼一點「人味」的領導者，則會創造出不利於工作的組織，處處都是混亂和衝突，企業陷入泥淖動彈不得，成果更是少得可憐。筆者的事業生涯至今已經長達約四十年，在這當中，某些共事過的領導者本身才思敏捷，但他們不知如何說服他人，說不清楚計畫當中有哪些美好。他們分析情境、快速掌握關鍵議題及判定必要行動的能力，讓人嘆服。但，他們並未具備重要技能，導致無法和其他人建立起重要的關係，讓其他人接受他們的計畫，到頭來，在所有相關人等都飽受折磨之後，他們還是失敗了。反之，領導者若能更具備同理心、本身便是出色溝通專家，以及在最混亂組織裡也能快速展現正面影響力，和他們共事可說是一大樂事。
「提出你根本無法執行的願景或策略，根本毫無意義。」有一位接受本書專訪的企業主席如是說，「在選擇領導者時，你必須判斷他們是否具有適當的判斷力，是不是思慮清明的人，以及能不能帶領追隨著一同前進。而，這一切的一切關乎的都是溝通、溝通、溝通。」
本書中提到的領導者幾乎都將「溝通」視為前三大重要的領導技能之一，有的甚至認為這項技能位居第二。能清楚透徹地站在策略觀點來思考的能力，無疑是最重要的一件事。（思慮清晰也和高效溝通息息相關。）每個人都一致地點出，如果人們沒有受到激勵，決定要身體力行，再棒的策略也無用武之地。
目前隸屬於WPP集團（Wire & Plastic Products Group）的未來公司（Futures Company），是一家專營趨勢與未來面向研究的公司，最近發表了一份民調結果：這項調查的主題，是檢視要成為一位出色的領導者需要具備哪些必要的人格特質。「成為好的溝通者」與「不論好壞，願意為所有決定負起責任」同列第一，第三名則是「能找出企業必須採行的最重要行動」。
追隨者會期望領導者是一個出色的溝通者，並將這一點評為最重要的領導技能。
本書中訪談的領導者異口同聲說，良好的溝通重點在於熱情、同理、簡單、有故事性、雙向對話、出色的傾聽能力，以及吸引人的願景；也在於正直操守與強而有力的價值觀，還要懷抱強烈的使命感。良好的溝通必備重點還有坦誠實在，以及能建立關係、培養信任，並讓人願意付出努力。溝通，是領導者在決策前、中、後都要做的事，溝通是領導者賴以達成成果的工具，是他們激勵我們的方法。

影響、激勵，創造出色成果
過去幾年世界為之大變，對於高效溝通的需求，比起以往更是有過之而無不及。我們生存在一個極度透明但又充滿高度不確定性的時代，人們期待企業行事得宜的標準不斷提高，握有權力的消費者與社群更改變了領導的性質。
本書訪談的領導者們說到，領導溝通的目的在於影響他人與激勵他人，從而創造出色的成果。在這樣的脈絡之下，他們暢談：
 為何信任是不可或缺的領導要素，為何這代表你必須言行如一，以及你為何要學會在溝通當中增添更多熱情；
 必須要提出超越利潤的使命，以此作為動機；
 他們如何堅持不懈地傳達一套可引發行動與決策的價值觀架構，藉此在整個組織當中培養出領導者；
 他們如何把未來的願景化成語言，為自己的溝通增添助力；
 他們如何把組織外部的觀點融入內部，以帶動變革；
 他們如何運用雙向對話以納入他人、激勵人們。
他們都說到，如果你想成為更高效的溝通者，你必須：
 在傳達自己的訊息之前先處理群眾的擔憂；
 學著更善於傾聽，並學著精通這種最困難的溝通技巧；
 針對關鍵議題發展出堅定的觀點；
 利用更多的故事以掌握人心，並將訊息烙印在他人的記憶當中；
 要了解無意識信號的力量；
 出現在公眾平台時要有充分的準備；
 要不斷審視並精進你的溝通技巧。
本書後面各章節中，筆者將會探究以上的每個主題，並和讀者分享這些領導者訴說的種種故事。還有，沒錯，在他們所說的內容當中都有一套架構，你也可以拿來應用，以導引你自己的領導溝通。
本書是為所有領導者而寫的。本書是為在大企業、大企業裡的各部門、部門裡的小團隊當中所有擔任領導者的人而寫的；本書更是為了所有渴望成為任何大機構或小組織領導者的人而寫的。
辭典裡對「語言」一詞的定義，是「一套由特定國家或群體使用的溝通系統」，那麼，在本書中，語言指的即是領導者所用的溝通系統。這正所謂：領袖的語言。

前言：溝通激出火花
能激勵人心的領導者，會讓我們想要挑戰更高的成就。他們會說服我們追隨他們的志業，贏得我們主動的支援，幫助我們合作更順利，讓我們為能成為他們所創造社群中的一份子而自豪。他們會永不言倦地進行溝通，而且，他們具備傾聽與談話的技巧，能讓我們念茲在茲他們的願景。
若有必要，偉大的領導者會要我們面對醜陋的現實，之後，再為我們帶來新的方向感以及樂觀積極的態度。這一路上，他們會協助我們看清楚，要怎麼做才能創造不同的局面。他們聆聽我們說什麼，更尊重我們，我們會覺得自己是其中的一份子，也願意奉獻。我...

前言透過溝通，激出火花
Part 1想要成為領導者，必得成為出色溝通者
01拿破崙的領導遺風
穿越時空，依舊迴盪不已的砲火聲
讓領導者無處不在！
最高指導原則：了解指揮官目標
溝通讓策略與成果緊緊相繫
目標要簡單清楚
架構嚴謹卻又能自由發揮
挺身而出捍衛你的信念

02轉型的領導：透明金魚缸裡的人生
永無休止的溝通
真正重要的問題
擁抱數位溝通
新的合作型態帶出透明度
報導正以不可思議的步調快速發展
內部電子郵件也很可能被公開
多數領導溝通都未契合目的
企業就像開放式民主體制
領導者必須培養領導者
在完全透明度下依然積極思考

03領導溝通的十二條法則
演出更好的自己
貫徹使命與價值觀
利用未來帶動現在
隨時與外界保持聯繫
透過對話提升員工敬業程度
把所有重點放在群眾身上
傾聽後以行動回應
結合目標與價值觀
以真實故事激勵人心
肢體語言傳達真實
做好準備以面對公開場合
學習、演練、審查、改進

Part 2從基本出發，穩紮才能穩打
04演出更好的自己
追隨者想從領導者身上獲得什麼？
領導者希望從新生代領導者身上得到？
說話要發自內心
誠實可信、有血有肉、直接了當
要成為別人眼中的英雄，就必須做個英雄
全方位的真實真確
要有信心做自己
了解自己長處，讓你更能做自己
如何找出自己的價值觀與使命？
採取行動跳板，施展領導平台
在企業中加入情感的必要性

05貫徹使命與價值觀
計畫與使命並駕齊驅
價值觀營造信任
人們熱愛能激勵人心的使命
員工想要看見好的使命宣言
我也是大格局當中的一部分
對內：拉高員工的眼界
對外：擁有比利潤更高遠的目的
成為帶領人類進步的引擎
在使命中納入每一個人員工
企業聲譽永遠位於險境
對速度要求、培養更多領導者之必要
職場使命與價值觀的三個範例
確定價值觀能引起共鳴
價值觀的價值

06 利用未來帶動現在
必須清楚看見未來才能暢談未來
一而再，再而三思索未來
讓人們投入未來
未來必須擁抱所有利害關係人士
整合使命、價值、願景與目的的四個範例
讓顧客的經驗有生命

07 隨時與外界保持聯繫
失去你的「營業執照」
管理無形資產
關係中的良性循環
信任的實際價值
聲譽落差的警訊
信任的三大面向
在溝通中納入更多領導者個人特質
針對培養信任提出的有益警示
如何開啟關係中的價值
貼近公眾意見法庭
弄髒你的手，親力親為吧！
必要時把客戶本人帶進來
客戶經驗賦予願景生氣
開發出隨時能接受訊息的天線
需要這些洞見做什麼？

08 透過對話提升員工敬業度
何謂敬業的員工？
敬業是策略的核心
選擇，而非改變
敬業的組成元素
衡量敬業與監督敬業
有意見等於接納
不要主導對話
溝通訓練在哪裡？

Part 3溝通、溝通、再溝通
09 把所有重點放在群眾上
重點不是你說什麼，而是他們聽進什麼
你希望他們思考什麼、感受什麼、做什麼？
不要改變訊息，要改變的是傳達訊息方式
以群眾為中心建設金絲雀碼頭
茅房的故事
如何思考你的群眾

10 傾聽後以行動回應
要表現出興趣、尊重、有耐性
阻礙有效傾聽的原因
傾聽時要眼到、耳到、心到
聽出解決方案
領導者應該熱切地想知道壞消息
用不同方式去傾聽
傾聽時必須要有回應
領導者應提出的殺手鐗級問題
好的傾聽加上行動方針才等於成果

11 將目標與價值觀合為犀利觀點
利用觀點找到立場
你需要一個馬上就能用的答案
沒有立場造成的腐蝕效應
哪些因素才能構成好觀點？

12 故事輔以事實激勵人心
故事會告訴我們寶貴的事實
邏輯訴求理性，故事訴求感性
四種商業故事
好故事容易找、也容易說
選對故事讓人自行下定論
簡單故事比一大套規定更能創造成果

13 肢體語言傳達真實訊號
所有情緒全寫在你臉上
人們也會看你的肢體語言
讓人看見，便是訊息
以身作則展現想看到的行為
弦外之音的意義
象徵性行動發送的訊息效果持久
從袖口看端倪

14 做好準備面對公眾場合
不經意的發言引發大災難
接受適當訓練，做好適當準備
請記住，每一個字都算數
簡單的訊息經常重複
好用的因應媒體秘訣
出色簡報與演說的本質
危機時的溝通
危機溝通的金科玉律
危機期間應以價值觀為指導方針
全速衝刺的馬拉松
網路、社交媒體、推特及其他工具又有何用？

Part 4領導者語言，信手拈來皆是
15 學習、演練、審查、改進
良好溝通乃成功關鍵
常被忽略的最重要三大領導技能
成為傑出溝通者，績效也能提升

16 如果你無法記住別的內容…

接受本書訪談的領袖群像

前言透過溝通，激出火花
Part 1想要成為領導者，必得成為出色溝通者
01拿破崙的領導遺風
穿越時空，依舊迴盪不已的砲火聲
讓領導者無處不在！
最高指導原則：了解指揮官目標
溝通讓策略與成果緊緊相繫
目標要簡單清楚
架構嚴謹卻又能自由發揮
挺身而出捍衛你的信念

02轉型的領導：透明金魚缸裡的人生
永無休止的溝通
真正重要的問題
擁抱數位溝通
新的合作型態帶出透明度
報導正以不可思議的步調快速發展
內部電子郵件也很可能被公開
多數領導溝通都未契合目的
企業就像開放式民主體制
領導者必須培養領導者
在完全透明度下依然積極思考
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