未來的工作將如何變化？
──升級版的創造性與協調性將成關鍵
請試著想像，你二○三○年將從事什麼工作？如果屆時你還想從事具有高價值的工作，就應該從現在開始正確掌握自己擅長的能力，並積極琢磨、鍛鍊，以確保它成為你的優勢。
根據人工智慧與機器人這兩個主題，和我在東京大學i.school與i.lab參與的討論，以及與「野村總研」合作的研究，我更加確信，有兩項人類擅長的能力不會被取代。
首先，是創造性。
這裡指的創造性，不是例行公事地提出點子，而是帶有目標意識的創造性。例如，發現某個社會問題，企圖解決，或是出於個人價值觀，而提出相關的產品或服務。
二○一三年夏天，我在東京大學舉辦的「TED × Todai」（現已更名為TED × UTokyo），曾發表有關「創造性」與「創新」的演說。當時，我特別拜託口譯，在翻譯創造性一詞時，要翻譯為「帶有目標意識的創造性」。之所以強調這一點，是因為我認為不具目標意識的創造性，可能在不久後的未來被人工智慧取代。
在從事創造性活動時，設定目標非常重要，例如：想打造什麼樣的社會，個人、團隊，以及公司是基於什麼動機打拚等等。決定方向性所需的技能與管理方法很困難，我希望在本書對此深入探討。
第二種不會被取代的能力，是與能力及體驗跟自己不同的他人互相協調，以提升價值。乍看之下這似乎跟「合作」沒什麼不同，但這裡指的協調，不是單純藉由分工完成工作，而是針對同一個目標，集合眾人之力提升價值的作業。
這種協調需要相當細膩且複雜的溝通與管理，團隊成員更須尊重彼此差異，引導出對方的專業與體驗，並團結一致朝無法預測，又充滿不確定的未來邁進。有時候在協調過程中，團隊成員會藉由眼神溝通以確認重要事項、加強彼此的信任等。此外，某些非預期，甚至可說是「錯誤」的無厘頭發言、玩笑、乍看無關的失誤，以及偶發事件等，從結果來看，很多都有助於大幅提升作業價值，或足以突破瓶頸，團隊成員必須善加利用。哪怕到二○三○年，這些需要細膩溝通與善用偶然性的協調作業中，人工智慧與機器人還是難以取代人類。
而能活用這兩項人類獨有能力的工作，正與創新有關，包括提出新產品、新服務，以及開發新事業等。儘管與創新相關的工作，現在仍被歸類為比較特殊的業務內容，不過在想像二○三○年的情景後，我認為它將逐步進化成商業人士的關鍵業務。這也正是我個人對於「為什麼現在必須學習創新」所做出的答覆。
大企業也能創新
──讓點子付諸實現
說到創新，我們一般都會想到由年輕人創業、並追求快速成長的新創企業。克里斯汀生也曾在《創新的兩難》中提到，在破壞式創新的表現上，非既有事業的新創企業較具優勢，他也同意「創新＝新創企業」的看法。或許這是因為大多數人都認為，大企業太過保守又僵硬，無法產生創新，所以不抱任何希望。不過，大企業還是有創新的機會。
判斷一個點子是否有創新潛力，多半可透過兩個標準評量。其一是與現有的產品、服務，或是商業模式比較，以判斷點子的「新穎性」；其二是分析點子的「影響力」，也就是預期它對未來的市場與社會造成何種經濟及社會效果。
如果從這兩個標準檢視，點子都可獲得高度評價，那麼即使它仍處於概念階段，長期來說，仍有可能對人的行為與價值觀帶來巨大且不可逆的改變。如此一來，我們就能假設它是比較有機會帶來創新的點子。當然，有的點子即使現階段在這兩個標準檢視下差強人意，仍然可能產生創新，並在未來贏得肯定。但若想更有效率分辨出創新點子，從這兩個角度來評量是一個可行的做法。我也將從這兩個標準，說明大企業為什麼非常可能引發創新。
多數大企業思考方式保守，很難力挺沒有前例的創新發想與行動，再加上經營系統重視效率，確實很難從新穎性與影響力這兩個標準去評估點子。
要判斷點子是否具備新穎性，必須要有分析點子的卓越見識，與深入理解價值的能力。而對影響力的評量，則因必須基於假設推測，本質上有不確定性。大企業在組織龐大、決策過程複雜，且權限分散下，往往難以達成共識。因此，在提出點子，或是在公司內部形成共識的過程裡，新創企業的確較具優勢。
不過，假設大企業採用某些方法或提供支援，讓公司內部出現了一個高水準，擁有新穎性與影響力的點子，並決定推動，那麼，在執行上，大企業或新創企業哪一個更可能實現有創新潛力的點子，對社會產生影響力？顯然是大企業較具優勢。舉例來說，如果是新產品的點子，大企業可在技術面進行調整實現點子，並於生產面備妥量產體制，同時在流通面，也就是在實際將產品送至使用者的結構中，也掌握了經驗、資源，以及網絡。
新穎性愈高的點子，這種狀況尤其明顯。創新點子無論對消費者或企業來說，都是第一次接觸，因此企業必須刻意使用熟悉的架構與接觸方式，以吸引人嘗試。舉例來說，如果是家電製造商，原本就掌握現有商品的流通網絡，特別是賣場中的銷售架位，在這一點上就有極大優勢。而對從事B 2 B事業的企業而言，則可在既有商品中夾帶新產品，一併推銷給既有客戶，這也是優勢所在。
換句話說，產品或服務的新穎性愈高，在流通架構上，以及引導消費者接觸的方式上，愈應該利用門檻較低的管道。新創企業必須打造全新的流通網絡，大企業則不須從零開始，這就是極大的優勢。
索尼公司從二○一四年起推動「S A P」計畫（Seed Acceleration Program），這是一項直接由平井一夫社長管轄的事業開發專案，掌管無法在既有部門中產品化、事業化的點子。S A P的架構曾在日本經濟產業省主辦的「日本新創大獎」中，贏得二○一五年度的「公司內部創業人獎」。
智慧鎖「Qrio」就是從S A P計畫中誕生的產品。據說，Qrio從提出原型（包含商務運作與商品概念）、建構商業模式，到成立公司為止，僅僅費時七個月。據我所知，早在二○一二年夏天，就有一間矽谷的新創企業投身智慧鎖研發，但是在實踐產品概念的技術階段遇上困難，遲遲無法推出。相反的，索尼公司因為充分掌握製造業的訣竅與實績，一旦有心將智慧鎖產品化，只需要短短七個月就能製作原型，並建構出商業模式。
這正是大企業在創新上具有優勢的絕佳案例。大企業內部一旦達成共識，就能活用長年以來在既有事業中累積的經驗、流通管道，以及品牌等力量去實現想法，照理說也能比新創企業更迅速、更有效率地將嶄新價值提供給使用者。
創新人才應具備的能力
──「發現價值」與「實現價值」的能力
我想介紹一項調查結果，並說明創新人才應具備的能力。這項「開創新事業與人才培育及活用之調查」，是由日本經濟產業省主持，為的是調查並檢討大企業要創新應具備的人才與組織型態。負責設計與執行調查的「野村總研」採問卷形式，請已經有創新成果的「創新者」，以及大企業中一般職員進行自我評量，藉此調查兩者能力的差異。
這項調查的對象，包括十五位曾經在大企業內有創新成果的「創新者」，例如開發NTT DOCOMO「i mode」的夏野剛等，以及三百位任職大企業的一般職員。問卷中調查的能力，可大致區分為「發現價值」與「實現價值」兩個能力群組。我將發現價值的能力，定義為從0到1的「創造」能力；將實現價值的能力定義為從1到10，進而到100的「實現」與「擴大」能力。
這項調查結果的重點是，在發現價值的能力上，所謂的「創新者」遠較一般職員獲得更高的評價，這應該符合各位讀者心中的假設。另一方面，最值得玩味的一點是，創新者實現價值的能力與一般職員沒有明顯差距，兩者幾乎呈現相同水準。這些結果顯示，一般職員想生產出創新商品或服務，問題是在於發現價值的能力，也就是從0到1的創造能力。而在實現價值的能力上，其實一般職員也可能具備充分水準。這也顯示，缺乏發現價值的能力正是無法創新的瓶頸所在。
這項調查雖然是以個人為對象，但本質跟大企業挑戰創新時，在技術與產品流通上具備較大優勢相關。相較於新創企業，大企業原本就具有高水準的價值實現能力，因此如果可以提升組織發現價值的能力，就可能突破創新的瓶頸，促成組織產生質變，轉型為可持續產生創新的組織。
以市場為起點
──「破除偏見」的方法
還有一個名為「破除偏見」的方法，是由Monogoto設計公司C E O、知名商業設計師濱口秀司所提出，也就是找出連業界人士和使用者都會陷入的偏見，加以破壞，並由此發想點子。破除偏見的方法概念上與藍海策略相同，是透過和既有市場中的其他產品比較分析，從中探索產生新點子的機會領域。不過，它的緻密程度，可輕易克服藍海策略的弱點。一般而言，產生點子的思考作業是「從0到1」，而破除偏見採行的思考方式，則是改變或破壞既有的1，另外產生不同的1。
比方說，如果是採用一般發想方法思考新的陽傘，發想者往往會不加思索採取「進行腦力激盪，從中選擇好點子」的做法，然後設計出「男性專用陽傘」、「減少零件的陽傘」之類的商品。腦力激盪是從好幾個點子中選出最佳者，但破除偏見則是從產出的點子中，找出饒富趣味的切入點。
這個切入點，通常會以表現出方向性的「思考軸」來呈現。例如，「一般多認為陽傘是為女性設計，我們就來想想為男性設計的產品」，這個概念就可用「女性→男性」來呈現。「減少零件」，也可以設定出零件數量從「∞（無限大）→0」的思考軸。接下來讓兩軸交錯，形成四個象限，並於各個象限內發想點子。例如，在「為男性設計×零件數量0」的條件限制中嘗試發想。
平時活用這個方法的機會雖然有限，但其精髓仍有廣泛運用的機會，也就是可養成習慣，在思考時先找出切入點，做為下一階段發想的限制條件。此處我想介紹一個參考案例。在設計類大學中，剛入學的新生第一個面對的主題，常是「思考一百種椅子的設計」。這時，新生往往會從一個、兩個、三個……開始拚命提出點子。不過，比較熟練思考方法的學生則會從「設定什麼切入點」、「從哪個切入點開始思考」著手。
比方說，先著眼於椅腳的數量。從只有一支腳的椅子、兩支腳的椅子、三支腳的椅子、四支腳的椅子，一直到十支腳的椅子。接下來則從椅座的材質著手，有化學材質、木質，與金屬，金屬還會有鎂、不鏽鋼等區別。以這種方式思考，至少可以聯想出十種不同的椅座，再將這兩個切入點相乘，就會出現一百個點子。
在開始發想前，先試著設定切入點做為限制的手法非常有效，也可廣泛運用。我將這些切入點的集合體稱為「發想變數」，也常採用這種思考流程發想。如果讀者對「破除偏見」的方法感興趣，可觀賞濱口秀司於二○一二年四月在「TED×Portland」發表的內容（https://www.youtube.com/watch?v=6g2pMOYmyoQ）。
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