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這本書的故事談的不是作生意，是談工作，如何把工作變得更有趣。書中根據一家叫作基氏企業的公司的經歷而寫成。這家公司既能賺錢，又能兼顧改善員工的生活。有人說，基氏只是幾個莽撞而離經叛道的經理人，把公司當作實驗品，在現實世界根本行不通。別忘了，我們是在巴西。
第一部 初生之犢
但也有較容易感動且觀念開放的性情中人，會從這一家的確很特殊的公司和員工身上，發掘一種經營企業的新方法。這絕非像某些人所說的，是社會主義作風，也不是純資本主義，而是金新的第三種方式。它合乎人性，促進信賴，提升續效，令人樂在其中，而且對任何方面都有益處。
1 合乎自然的企業
每周三下午總會有幾十個人，走進我在巴西聖保羅主持的塞氏企業（Semco；Semler ＆ Company）的縮寫大門，然後在三樓的會議室集合。守在門口的警衛早已習以為常，因為多年來世界各大著名企業，像是IBM、通用汽車（General Moters）、福特汽車（Ford）、柯達（Kodak）、拜耳（Bayer）、雀巢（Nestle）、固特異（Goodyea）、艾科亞（Alcoa）、大通銀行（Chase Manhattan）、西門子（Siemens）、道氏化學（Dow Chemical）、賓士汽車（Mercedes-Benz）及日本（Yashica）照相機等等，都有主管不辭千里來到聖保羅市郊，參觀我們這個很不尋常的工業集團。
塞氏產製多種不同的產品，令人眼花撩亂︰有一夜之間可抽空整艘油輪的幫浦、一小時可洗四千一百個盤子的洗碗機、在大熱天能夠使辦公大棲涼爽舒適的空調冷卻系統、用於攪拌大自火箭發射器燃料，小至口香糖原料的攪拌機，以及零組件多達六千種、線路長達十六哩的餅乾整廠設備。不過吸引全世界企業主管與管理專家，肯苦候幾個月來參觀塞氏廠房與辦公室的不是這些，而是全體同仁生產這些產品的方式。
十二年前我從家父手上接下塞氏，當時不論從哪一方面看，它都是個傳統的公司；有金字塔式的組織結構，及種種的規章。但是現在我們工廠裡的工人有時可自訂生產目標，甚至自訂上班時間，不需勞駕管理人員督促，也不要加班費，甚且可以協助改良產品設計，提供行銷計畫意見。主管們也享有相當大的自主權，自行決定經營策略，不必擔心上級的干預。最特別的是，他們可以無條件地決定自己的薪水。當然，每個人都會知道自己應有什麼價碼，因為塞氏企業所有的財務都可以公開討論，工人也可以自由取閱所有的帳冊（而且我們只有一套帳）。為了落實這個政策，公司與代表工人的工會，共同設計了專門的課程，教導全體員工包括工友如何看各種財務報表。
在作真正重大的決定時，例如要不要購併某公司，則由全公司一人一票投票表決。幾年前有某個工廠要遷廠，我們還特地放假一天，讓員工乘車實地勘察三個地點，然後由他們決定要遷到哪裡。最後的決定一點也不令人意外，因為他們選上的地點，隔壁正是一家常鬧罷工的公司。可是管理階層誰也不想冒引起勞資糾紛的險，於是工廠就搬到那裡。
有接待處，沒接待員
塞氏企業總部是棟標準的辦公大樓，棲高四層，外觀是鋼與玻璃構成。進門處有接待處但沒有接待人員，這是第一個讓人感覺與眾不同之處。雖然訪客不少，但不設接特員，因為我們認為沒有必要。公司裡也沒有秘書、沒有特別助理，我們不希望公司裡有任何呆板又沒有發展的職位，全公司上上下下，包括經理在內，人人都要接待訪客、送傳真、影印資料、打信件、撥電話。我們沒有主管餐廳，停車位也絕對是先來先用。這全都是為了經營「合乎自然的企業」。塞氏取消了一切不必要的特權及做作，那只是為了滿足個人的虛榮，對公司營運毫無幫助，徒然使大家只重視與生產銷售等正業無關的枝微末節。
我們辦公室裡連一般的隔間都沒有，而是用很多植物隔開辦公桌、電腦與工作檯，整個氣氛無拘無束，有人穿西裝，有人穿牛仔褲、球鞋，都無所謂；如果有人想穿白長袍，可以；有人想穿高領衫、T恤，無妨。我希望員工愛怎麼樣就怎麼樣，把腳放在桌上亦可，就跟我一樣。我很樂於告訴各位，塞氏主管開會時，不止一次有員工跑來打斷會議，要借會議室為同仁慶生。每次看到副總裁們用印著米老鼠圖案的紙盤吃蛋糕，我心裡總是暖洋洋的。
有個業務經理叫魯寶．阿加特（Rubin Agater），每天就坐著看報，連假裝很忙都懶得裝一裝。我相信很多訪客都大惑不解，現代經理人誰能容忍這種事，可是一旦地球哪一端某油輪上塞氏出品的幫浦出了問題，幾百萬桶的原油眼看要漏進海中，就是該他表現的時候了。對塞氏的幫浦他是瞭如指掌，什麼毛病都難不倒他，這便是他薪水賺得理直氣壯的地方，其他時候，他是不是看起來很忙，就沒人管了。
我的辦公室在四樓，至少上次去看的時候是在那裡。我不像別的老闆那麼勤於去辦公，早上我多半在家裡工作，因為較易於集中精神，只有兩隻牧羊犬會在我跟重要客戶講電話的時候愛亂吠。我鼓勵公司其他的經理也在家中工作。此外，每年我至少出外旅行兩個月，而且走得遠遠地。我辦公室裡正擺著兩次最近探險的照片，一次是在坦尚尼亞乘熱氣球，一次是攀越阿富汗的開伯爾山口（Khyber Pass）。每次旅行決不留下任何聯絡的電話號碼，也不打電話回去，我希望塞氏的每個人都能獨立作業。公司很有組織；或許用組織這兩個字對我們來說不是很貼切，不過我們的組成方式便是不要太依賴某個個人，尤其是我。曾經有兩次的長途旅行，回來後居然發親辦公室都搬了家，而且愈搬愈小，對此我頗感自豪。我的角色相當於催化劑，努力創造讓別人作決定的環境。成功的定義就是不必自己作決定。
取消所有規定
我入主塞氏的第一步便是取消所有的規定。所有的公司都有像聖經一般的行事規章，有的足堪與大英百科全書媲美。要這些做什麼，規定只會使奉命行事的人輕鬆愉快，卻妨礙彈性應變。在塞氏我們不理會任何定規，努力開放心胸。我做過一個小實驗，證明工作規範手冊毫無用處︰有一次我分送了幾頁附加條款，請主管們研究研究然後提出意見，結果幾乎人人都說沒有問題。問題是我故意用訂書針把它訂死，除非先拆掉釘書針否則根本無法閱讀，好玩的是，居然沒有一個人提起。現在，每位新進人員只會收到二十頁的小冊子，一本我們稱之為《求生手冊》文字不多的漫晝（見附錄二），重點在提醒大家用自己的常識判斷解決問題。
如果現在讀者還猜不出來，那我明說好了，塞氏的政策便是不要政策。很多公司設有專門部門，生產堆積如山的文件來控制員工。以出差為例，每一種可能的狀況都訂好個人可報銷的限額，塞氏是隨員工自行決定該花多少錢，把出差當作是自費旅行辦理。我們沒有相關的部門，沒有規定，也沒有稽核，如果還怕讓員工自行決定飛機要乘什麼艙、旅館要住幾星級，那就根本不該派他以公司名義到外國作生意，不是嗎？
我們絕對信任員工，事實上我們以員工合夥人自居，這是因為我們深信資本主義社會裡人人都應該是資本家，因此塞氏有個不同一般的利潤分享計晝。一般企業頒布利潤分享計畫時，都像下聖旨一般，由老闆決定什麼情況下可以分，每個人又可以分多少。塞氏採用的是民主方式，我們會與工人協商基本的分享比例，譬如雙方決定大約是公司利潤的四分之一後，由員工自行集會決定怎麼分配，完全由他們作主。我們的計畫運作好得不得了，有一次在談判新的勞資協約時，有個工會領袖甚至反過來說，加薪太多會讓公司負擔太重。
有些人把塞氏作風比作傳統東歐式的社會主義。一派胡言，我認為我們證明了工人參與經營並不表示主管就會失勢。我們革除的是有礙生產力而且盲目不合理性的權威統治，也為工人們自動自發的自治精神感到振奮，那證明他們重視這份工作，重視自己的公司，這對每個人都好。
在重建塞氏的過程中，我們吸收了各家所長。自資本主義中，我們擷取了個人主義、個人自由與競爭的理想；自社會主義的理論而非實踐中，我們學會了控制貪婪與分享資訊及權力；自日本人我們學會了彈性應變的價值，但對他們把公司當作家庭和對資深者自動升級的作法卻敬謝不敏。我們希望員工獲得晉升是因為能力好，而不是因為媳婦終於熬成婆，或是乖乖牌。
通常當僵化想法及階層式組織的架構瓦解以後，會予人亂無頭緒的感覺，我們的工廠正是如此。機器不是像亨利．福特要求的那樣整整齊齊排列著，而是凌凌亂亂地四處散置著。這是因為工人們多半是一起組裝完整的產品，而不只負責局部的過程，因此他們需要有更多的主控權，也要負更大的責任。如此的動線設計，使他們做得更愉快起勁，產品品質自然會更好。他們每個人幾乎都精通好幾項武藝，甚至人人都能操作堆高車，為同伴運送自行向供應商訂購來的原料和零件。
勞資雙贏
金屬工會起先反對這種彈性安排。很久以前，工會曾不斷要求企業把職位分類分得愈來愈細，以對付大企業提高生產力與利潤的無止境要求。後來工會發現，可以利用不多付額外工資就拒做工作範圍以外的事，與企業主抗衡。這招對付業主很管用，行之愈久，對工人愈有利。管理階層卻被害摻了，但長遠來看，其實是兩敗俱傷。
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