第一章 岩田先生成為社長以前。
高中時代，邂逅可以編寫程式的計算機。
念高中時，那還是連「個人電腦」這個詞彙都尚未出現的時代，我初次接觸到「可以編寫程式的計算機」這樣的東西。我在上課時用它編了個小遊戲，和鄰座的朋友玩得不亦樂乎，現在想來，那就是我與遊戲和程式設計的邂逅吧。
那台計算機是由惠烈－普克這間公司製造，據說在阿波羅-聯盟測試計劃中，太空人就是帶著它飛上宇宙，用來計算天線角度。在當時這還是十分昂貴的東西，我靠著打工洗盤子存了一半的錢，剩下的一半則由父親出資，將它買下。
我深深沉迷於那台計算機。當時自然是沒有什麼相關的專業書籍，也不會有任何人教導我，總之我就自己一個人埋頭鑽研，在反覆不斷的嘗試與錯誤當中，逐漸了解這台機器「原來可以做到這些和那些事」。
現在想想，那台計算機相當特殊，上面並沒有「＝」鍵。假如我想計算1加2，就要先按下「1」，再按下「ENTER」鍵。接著按「2」，最後再按下「＋」。有點像日文把動詞放後面的語序：「將1和2加起來，將3和4相乘，再將12減去，等於多少？」用這樣的順序來輸入。可是因為它沒有「＝」鍵，這就足夠讓一般人退避三舍了。但是對於當時的我來說，去熟練使用這樣的東西真是樂趣無窮。
我曾經就這樣拼拼湊湊出一個遊戲，寄給日本惠普公司的代理商。據說對方當時大為震撼，驚嘆「札幌出了個不得了的高中生啊！」放到現在來說，這種震驚程度，大概就像任天堂收到了一位高中生製作的完成度超高、可以直接上架銷售的商品一樣吧。但是在當時，我完全沒有意識到自己做的事代表的價值（笑）。
而在我迷上那台計算機約莫兩年後，市面上就出現了蘋果電腦這種機器。
由於有過前般經歷，在接觸了初期的電腦後，我立刻打消了對於電腦的種種不切實際幻想。我認識到電腦並不是萬能的夢幻機器。用另一個說法來說，就是我在高中時期，姑且算是對電腦的擅長與不擅長事項有了正確的認識。
另外，那位覺得我做出的計算機遊戲不錯的朋友，這麼巧就坐在我的隔壁，這件事對我來說也意義重大。
他這個人挺有意思的……怎麼說呢，因為他對我做的遊戲十分捧場，他是我的頭一位顧客，第一號用戶。
我想，人果然還是需要得到他人的讚賞，為我們做出的成績高興，才能夠有攀爬上更高的枝頭。所以，我覺得在高中時代遇到他，對我的人生產生了十足正面的影響。
大學時代，在電腦賣場遇到的同好。
當我就讀大學一年級時，也就是1978年，池袋的西武百貨店開設了一個電腦專櫃，那大概是日本第一個常設電腦專櫃，我每週末都會去光顧那裡。
那時期的電腦賣場人滿為患，許多人從早到晚坐在電腦前寫程式。因為當時普通人是買不起電腦的。我用收到的升學祝賀金、自己的存款，再加上貸款，終於得到了一台屬於自己的電腦──康懋達公司的「PET」機。
他們家的電腦賣場就位於池袋西武百貨店，我就把自己寫的程式直接拿過去。那位陪我一起玩自製遊戲的高中朋友因為就讀另一間大學，所以當時的我單槍匹馬，形單影隻。
我想，那大概是一種想把自己製作的東西「展示給別人看」的心態吧。只要去池袋的西武百貨店，那裡總是有許多與我志趣相投的人，可以看看我的作品。
而我就在那個賣場有了幾次重要的邂逅。首先，我在那裡遇見了一位對日後的我影響最為深遠的程式設計名人。
那一天，他在用賣場的電腦寫程式，但寫出來的程式一直無法順利啟動，正困惑不已。在他身後一直觀望的我卻看出了程式的問題所在。
「會不會把那邊這樣改一下就好了？」
「啊，真的耶。」
那次的機緣使我們成為好朋友。他是大學二年級，我則是大學一年級。
在那個賣場分享使用同一台電腦的人們，自然而然地形成了一種用戶群體般的小圈子。我和賣場的店員也逐漸熟稔，在我升大學三年級的時候，那名店員自己成立了一家公司。
那間公司叫做HAL研究所。
「我要開間公司，你要不要來打工？」在他的邀請下，我開始在他那邊寫程式，而這工作實在太有趣，最後我就留在這間公司不走了。
可以說，HAL研究所是一間「歪打正著撿到一群能力堪比專家的打工仔」的公司。
我把四年大學讀完，領到了畢業證書。不過我在大學裡大概不是一個優秀的學生。因為比起念書，在HAL研究所打工要來得有趣多了（笑）。
大學的課程教授了電腦的基礎，在這層意義上，我仍然有所收穫，我也很慶幸自己考上了大學；不過後來在工作中實際上最受用的那些知識，幾乎都是我自己在實踐中學到的。
HAL研究所的黎明時期與紅白機上市。
前腳剛踏出大學，後腳我便直接從兼職轉為正式員工，加入了HAL研究所。因為我和這份工作一拍即合，或者應該說，在那裡做的事情實在太有趣了。
HAL研究所是個小公司，所以我年紀輕輕就有機會做各種決斷。在「開發」這塊領域，公司裡沒有任何前輩，我就是開發組的第一號員工。因此開發相關的大小事全都必須由我判斷，沒有任何人可以商量。
緊接著，在這裡又遇上了另一個命運的安排──在我成為正式員工後的隔年，任天堂發售了紅白機（家用遊戲機）。
我從打工時期就一直在開發用電腦玩的遊戲，然而很顯然的，紅白機這種硬體，在製作遊戲上擁有「不同於以往的創新優勢」。
在當時，比起一台要價十萬日圓的電腦，一萬五千日圓的紅白機在遊戲玩家中擁有壓倒性的優勢。我意識到這台機器將會改變世界，同時也萌生了「無論如何都想參與其中」的念頭。
投資HAL研究所的其中一間公司剛好與任天堂有生意往來，我便拜託那間公司的人牽線，為我引薦。然後帶著「一定要做紅白機遊戲」的滿心期盼，隻身前往京都的任天堂。
那時我才二十出頭。身上雖穿著西裝，卻明顯一副彆扭生疏的樣子。這種毛頭小子突然跑來要求「請給我工作」……現在想想真是獅子大開口，而對方也是真敢答應啊（笑）。
我接下的是遊戲軟體的程式設計工作。這也是我和任天堂最初的合作。紅白機在初期發售的《彈珠檯》和《高爾夫》就是我和HAL研究所的人共同開發的。
紅白機的軟體做起來，總歸一句話，非常有趣，畢竟自己做出來的東西會在全世界各地創造龐大銷量。由於我們簽的是委外合約，所以它的暢銷和我們賺不賺錢並不劃上等號，但是自己製作的東西「被大眾熟知」，還是令人欣喜。曾經只有鄰座友人知曉的東西，如今已遍及了全世界，我的心情無比痛快。
紅白機上市不久後，我們就和它搭上線，從結果上來看，我們參與了紅白機這款遊戲飛躍成長的過程。HAL研究所也由一個只有五名員工的小公司，在十年內擴增至約莫九十人。
我的職位也變成類似於開發組的負責人，名片上原本莫名其妙地掛著課長，最終就成了開發部長。
如今回首當時我們開發的遊戲，都是那種「有企劃，但苦於沒人會做」的項目。而我們也因此收穫了一些聲譽，應該是在技術方面得到了肯定，才有了下一個工作機會。
接任社長與十五億日圓債務。
在我三十二歲那年，HAL研究所陷入了經營危機。而我在三十三歲時成為了公司的社長，但是從當時的公司處境來看，完全不是一件可喜可賀的事情。
我成為社長的原因，極度簡明扼要地說，應該是因為沒有其他合適的人選了。而我決意承擔此重任的理由，並非是出於自己的喜惡，而是因為「這件事由自己來做最合理」，總是這樣的想法驅使我當機立斷。
廣義上而言，公司當時算是破產了，我這個社長的起點是從公司負債十五億日圓開始的。我每年繳兩億五千萬日圓，最終歷時六年，還清了十五億的債務。當然在這期間內，公司也需要運轉資金，所以我是蠟燭兩頭燒，一邊發員工薪水維持這廂的公司運轉，同時償還另一廂的債務。
雖然最後還清了這些錢，可終歸是欠了債，當時給許多人添了麻煩，所以也不是什麼可以拿來自豪的事。
不過，這確實是一段難得的經歷。背負如此巨額的債務，算是處於某種極限狀態。在極限的壓迫下，可以真正看清許多的事，像是「對人的態度」。
舉個例子，社長走馬上任後，不是要去往來的銀行打招呼嗎？一個三十多歲的毛頭小子，到銀行大言不慚地說「我是新社長，一定會努力還債」。有的銀行聽了之後，鼓勵我叫我加油，也有的銀行態度十分強硬高壓，說「不還錢我們會很困擾！」
很有意思的是，那時接觸的銀行中，態度愈是高傲的，之後就愈快改名換了頭家。看來他們當時自己的狀況也是夠緊迫的。
這種令我頭疼的待人接物態度，不僅限於公司外部的人。
公司陷入經營危機後，我接任社長並決心重振旗鼓，由於當時大家都認同我是開發部門中綜合能力最高的人，有著這層程度的信賴，還算是願意聽從我的領導；但是另一方面，公司已經失去了員工們的信任。應該說，陷入經營危機的公司，在員工眼裡本就不值得信賴。「我們聽從公司的指示做事，最後就是這個結果？」會這麼想也是無可厚非。
因此我走馬上任後，花了約莫一個月時間，一個接著一個地和員工談話。就是在那時有了許多新發現。
原以為自己已經站在對方的角度來思考，然而實際上與每個員工直接交流後，才發現自己先前有多麼疏忽大意。當時我的原意是想看清公司的強項和弱勢所在，因為我必須掌握清楚了，才能以社長身分來下決策。
譬如以寫程式來說，優劣的判斷標準就是寫得是否簡潔、迅速。作為公司的最高決策者，我試著透過與員工的一對一面談，來幫助我制訂出這樣一個衡量標準。然而我收到的各方意見遠超乎我所想。
我發現所謂的經營管理，果然沒有那麼單純。然而追求短期迅速獲利未必就是最正確的那條路，因此從公司陷入某種極限狀態的那個瞬間起，我就開始思索「最好的作法」。
大概就是在那段面談的日子裡，我明白了一個道理：「做決策，就是收集、分析情報，決定事務的優先度」。我得出的解答是：「依照訂立的優先順序推行即可」。
遵循這樣的原則做了幾項決策後，一切開始慢慢步上軌道，我思忖著，這種思維邏輯必定是萬物皆可適用的真理，也讓我對自己的社長身分有了自信。
現在的我，有一雙比那時看得更通透的眼睛。也因為如此，現在我更能夠理解那個三十三歲的自己做出了多麼艱難的挑戰。
半年一次的全體員工面談。
公司情況嚴峻時，一直是負債經營，持續處於一種「一個禮拜後沒做出來就完蛋了」的緊迫狀態。但是破產過一次之後，反而確保了完整的時間，能夠做一些之前做不到的事情。
這「之前做不到的事情」，對我來說就是和大家交流，與員工的個別面談。
面談甫實施便帶給我許多重大發現，我才留意到許多應高度優先的事卻被忽略了。因此，即使在公司重建、再度忙碌起來之後，我也堅持不願犧牲與每位員工的談話時間。
擔任HAL研究所社長的期間，我安排自己每半年和所有員工談話一次。人最多的時候有八十至九十人左右，每個人少則二十分鐘，多則長達三小時。面談持續實施了六、七年。
最一開始與全體員工談話時，「面談後才意識到的事情」多如牛毛。即使是那些我以為平時都有良性交流的人，也會有在一對一面談時才初次吐露的心聲。用一個比較奇怪的說法，我算是重新體認到──原來把人倒過來拍兩下，才會掉出這麼多心裡話。
在與人交流上，我的想法算是比較偏向「別人被動點也無妨，由我創造機會，主動敲門就行了」。假如公司裡都是像我這樣的人，想必也不需要什麼面談了，因為都能在必要的時機告訴對方必要的訊息。不過，並不是所有人都是這樣的性格嘛。
要說我自己希望在什麼樣的公司做事，我會想在「老闆能理解員工的公司」以及「老闆認真為員工的幸福考慮的公司」。
而且我認為「每個人都與眾不同，且想法會不斷改變」。當然始終不變的也大有人在，可倘若自己的上司無法理解「人是會變的」這層道理，那麼我絕對不想在他手下工作。
當自己的想法有轉變時，我希望老闆能夠理解並接納這種改變。所以我自己身為老闆，也希望隨時掌握員工的想法。這就是我展開員工面談的動機。儘管不容易，但我發現自己同樣獲益匪淺。
與全體員工進行面談時，我和每個人聊的主題都不一樣，唯一固定不變的，是我在每場面談的開頭都會問一個問題：「你現在開心嗎？」
我原本就無意高談闊論闡述什麼「企業理念」。但在與員工面談的過程中，我開始思忖「所謂的公司，是擁有共同目標的人們各司其職、齊心協力完成目標的地方，因此最好先制定共同的目標」。
於是我便主張，將HAL研究所的目標制定為「讓遊戲為製造者（我們）與玩家（顧客）帶來歡樂」。
宣布了這個目標之後，「你現在開心嗎？」這個問題也變得合理多了。至於大家的答案……就，包羅萬象囉（笑）。
我認為，如果雙方沒有互相理解與共鳴，這個面談本身就失去了意義。所以若對方有所不滿，我也會問個清楚。不過在傾聽的過程中，我也會適時表達自己的看法，直言不諱。
當一個心有不滿的人心中積累愈多憤懣，愈需要先引導他說出來，否則不管別人說什麼，都是入不了耳的。有話想說時卻被對方打斷，還反過來被教訓，當然會有「唉，這個人根本不會理解我」的感受。
所以我會讓對方有話直言，等說完想說的，就能聽進去一些別人的話。人就是這樣。
一個人是怎麼判斷要不要接受對方意見的呢？我認為完全取決於他是感受到「對方只為了自己的利益而說」，還是「是打從心底認為好才說」。
所以我認為在經營管理上的一項要務，就是如何最大程度地消除自己的利己私心。
對於公司內的夥伴們，我並不會有利益得失的想法。當然，這並不是說我完全從未與人談判，「無須交涉」可不是我做生意的態度。但是對於在同一間公司裡、朝著同一個目標的夥伴，就沒有那種必要了吧？
大家都想對自己的工作抱持認同感。但是公司在作各項決策時，絕大部分的情況下，一般員工們並不了解為何要做這些決策。單純因為他們沒有得到資訊。
「社長為什麼要那樣說？」滿頭問號的員工太多了。
在和每個人的談話中，我逐漸明白一些內情，像是「員工並不了解我作出某個決策的背後原因」，或是「我說的話被曲解後讓員工心有不滿」。這時我就會盡量解釋――當然並不是口無遮攔，百無禁忌──我為什麼要那樣說、又是基於何事做出那樣的決策。
這種做法，其實等於是在問對方「若是如此這般的背景條件，換作是你，你有什麼看法？」如果對方回答「我也會那麼做」，豈不是令人安心多了？當明白自己與對方擁有相同價值觀時，雙方都會是幸福的。
如果對方無法與我產生共鳴，或者誤會我的意思，我認為其中存在著幾個既定因素。幾個這樣的因素組合在一起，會造成人們反目、憎惡、悲傷、不幸……。這種時候通常是有複數個因素在錯綜糾結，將這個結解開、逐一排除那些原因後，也就豁然開朗了。
要說我對一個員工的面談所花的時間，其實是端看對方「何時豁然開朗」。算是某種意義上的「做到成功為止」，也是我做事的大前提。
我認為大家之所以信任我，很大一個要素是我多年來堅持與員工面談。這種事僅靠一時興起是無法長久維持的，其中的辛苦，大家也都看在眼裡。
逃避的話，我會後悔一輩子。
無論是對顧客，還是對委託我們業務的其他間公司，我自認總是給出了超乎對方期待的成果。
在HAL研究所陷入經營困境時，那些多次發案給我們的公司負責人對我說：「只要力所能及，我們都願意幫忙。」事實上，當時沒有一間公司終止與我們的合約。
現在想想，在我面臨困境時，他們的信任對我來說是莫大的救贖。一般人碰到這種公司危急的狀況，會覺得「不能把工作交給信譽受損的公司」，但我們並沒有遭受這種對待。
當公司經營困頓，背負了十幾億的債務時，最初是有「逃避」這條路可選的。但是我首先劃去了這個選項。
「逃避的話，我會後悔一輩子。」
我想這是我做出最終決定的唯一理由。
如果從理科角度來計算期待值，再考量利益得失，萬萬不會存在「背負十幾億債務」這個選項。所以「不逃避」的這個決定，我也不知道是出於美學還是道德倫理，反正就是那類範疇了。我怎麼能扔下一起揮汗打拼的夥伴，一個人逃走呢？這就是影響我決定的最大因素。
我也很感謝我的妻子。對於我接下背負巨額債務公司的社長一職，她從來沒有苛責過我。
當時社會大眾的輿論壓力想必並不好受，而身為與我一起生活的伴侶，她也要背負極大的風險。按理說，就算她抱怨「為什麼你偏要那樣做」也是合乎情理，但是她卻緘口不言。關於這一點，我真的十分感激。
成為社長後，我依然擔任開發部門的負責人。因為在我思索「這個公司的強項是什麼」後，立刻就明白唯有以開發部門為軸心來重建公司，除此以外無路可走。可以說，我僅在腦海中想了十秒就得出了這個答案。
那時我就決定永遠將自己放在最繁忙的位置上。公司裡有很多團隊，繁忙的巔峰期各異，我則看哪個團隊最忙碌，就去哪個團隊幫忙。
我會這麼做，首先是因為我認為當時的內部開發人員中，我是最具備「發現、分析、解決當前問題能力」的人。
把我自己放在最不容易的位置，從公司生產效率角度來看是最合理的考量，與此同時，為了讓公司的員工們認同「岩田有能力做決策」，最好的方式就是讓他們實際看到我親身解決問題。要讓別人心悅誠服地「接受那個人的決定」，沒有比這更好的辦法了。
我就是這樣站在開發部門的頂端，俯瞰公司的整體狀況。尤其在那個時代，遊戲是一種安打率很高的商品，只要用心製作就會熱銷，我站在開發工作的最前線，從各方面來說都算是押對了寶。那是超級任天堂的全盛時期。
令公司起死回生的重大契機，是《星之卡比》。
最初我們原本打算在Game Boy平台上，推出一款叫做《叮噹波波（ティンクルぽぽ）》的遊戲軟體，但是宮本茂先生表示「這樣有點可惜了」，於是便暫停發售計劃，重新調整後，以任天堂發售的《星之卡比》之姿重獲新生。
當時《叮噹波波》已經打了廣告，也開始接受商品預購。我記得當時的預購數量是兩萬六千套。中止發售的時候，想當然爾，在公司內部引發了激烈的爭論。尤其這可說是讓銷售部門的顏面蕩然無存。
然而《星之卡比》Game Boy版最終賣出了五百萬套以上的好成績。單純計算的話，相當於賣出了當初預購數的整整兩百倍。
如果那時候開發沒有喊卡，當然也就不會有如今的《卡比》系列了。《卡比》至今為止的全系列，在全世界的累積銷量已超過兩千萬套，如果算上有《卡比》登場的《任天堂明星大亂鬥》系列，累計銷量則遠遠超過三千萬套（2005年採訪時數據），誠然是我們的一大轉機。
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