前言
讓你的服務有溫度
提起「美國運通」，大多數人的印象是一張代表身分地位的信用卡、提供旅行支票的金融公司，甚或是提供會員服務的旅行社，但其實，美國運通的營業核心不只這些。
在一百七十多年前成立的美國運通，最早是以貨運起家，負責幫客戶把貨物從甲地安全送達乙地。漸漸的，越來越多客戶有出遠門的需求，不論是為了商務或旅行，當時帶太多現金在身上有其危險性，於是美國運通發行了全世界第一張旅行支票；而後客戶在旅程中產生交通、住宿、餐飲等需求，希望也能提供相關服務，於是美國運通又順勢成立了旅行社；最後，才發展成金融服務公司並發行簽帳卡。
回顧這一段歷史是想告訴大家，美國運通並不是靠「賣信用卡」做為核心業務，從一開始，我們賣的就是「服務」。滿足客戶需求的服務精神，形塑了美國運通的企業文化，也是企業在各階段轉型擴展其他業務的關鍵。我在美國運通至今三十六年，自然也經歷過好幾個不同階段和挑戰，但樂在服務的信念從未改變。
二○一八年我被派往日本，帶領當地的白金卡與黑卡團隊，很多人驚訝，印象中日本的服務做得比台灣好，怎麼會找一個台灣人去管理？
日本的服務文化，我稱之為「儀式化」，就像日本人常說的一期一會，把每一次的相聚當成是最後一次，一定把最好一面呈現出來。一般來說頂級服務是依據客戶的要求來設計流程，但日本的款待式服務剛好相反，是先把服務流程設計好，讓客人按照流程享受服務，能夠融入的客人會覺得是獨一無二，但自主性較高的客人難免就會覺得這種服務不知變通。
日本是服務業強國，但對西方的高階主管而言，日本的文化、制度與觀念，也形成一種難以打破的高牆，反而台灣融合東西方的服務業精髓，更容易在日本帶來改變，我到日本一年內就達成許多從部門成立以來沒有達成過的目標，讓我更堅信台灣服務業的價值。與日式服務相比還有兩種極端：
其一是歐美式的服務。服務人員穿著得體的西裝，領口別上金鑰匙，看起來嚴肅而經驗豐富，他可能不讓人覺得友善、熱情，有一些距離感，但你可以感受到專業，並進一步產生敬意。
與之相對的是東南亞式服務，如泰國、印尼等國家，服務人員講話的聲音很軟，聽起來很舒服，不論客人說什麼他們幾乎都會遵從，讓客人產生尊寵感，覺得非常享受，我稱之為「僕人式的服務」。
台灣的服務跟其他國家都不一樣，這點可以從台灣人日常生活中的小細節就看得出來，通常台灣人對陌生人比較冷漠，我們不太會跟陌生人聊天，但我們很會跟自己的朋友聊天，所以台灣人做生意是先交朋友再談生意，不像老外是生意先談完，之後再把酒言歡交朋友。
文化不一樣，所帶出來服務也不同。每一個國家都有它特殊的服務文化，台灣固有的好客、熱情及人情味延伸出的台式服務，一般人可能會覺得是俗擱有力，但帶有人情味及溫度的服務正是我們跟別國不一樣的地方，既不是僕人，也不會有太大的距離感，在提供專業的意見諮詢之外，也能給予體貼入微的服務。
這就是屬於台灣「有溫度的顧問式服務」，也是我在美國運通從事服務工作多年的總結，我們從了解客戶開始，與客戶建立良好的互動關係，提供專業的建議，不僅只有聽從客戶的指令，而是多做一步，給客戶出乎意料的感動服務。
客戶因為價格便宜而買單，與因為對服務感動而買單，兩者導向完全不同的經營方向，過去台灣的服務業太過強調CP值（Cost Performance Ratio），而忽略掉VP值（Value Performance Ratio），許多企業陷入在高成本與低利潤之間苦苦掙扎的地獄，無力也無法提供讓客戶感動的服務，讓自己的服務產生更大的價值。
這本書是我將三十六年來貫徹「顧問式服務」的心得集結，其中許多心法不只可用於高消費服務業，其他像是咖啡店、餐廳等小規模的服務業也能適用，當整體服務業升級到更重視價值而非只著眼於成本，「台灣最美的風景就是人」這句話，才會是所有服務業從業人員的驕傲。
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第一章為服務創造新價值
不是錢砸下去就有好服務
為什麼優質的服務人力如此重要？
最直接的一點：當客人的問題不是花錢就能解決的時候，服務人力的價值就馬上展現出來。
有一位會員聘請印傭照顧母親，但那位第一次離鄉背井的印傭不太能適應台灣的生活，半年後罹患了憂鬱症，雖然請人力仲介找翻譯開導、提供印尼本土雜誌緩解她的思鄉情緒，卻都沒有成效，而會員的母親非常喜歡這位傭人、也習慣了她的日常協助，左思右想不知該如何處理，最後來問我們有沒有辦法幫忙。於是我們的服務團隊經過多次內部會議討論後，替會員找到適合的心理諮商師為這位印傭做諮商，這才治好了她的思鄉憂鬱症，根本性的為會員解決問題。
上述的案例重點不在於要花多少錢找心理諮商，而是凸顯建構「為顧客提出解決方案」這樣一個團隊的重要性。
首先，一般信用卡公司若是碰到顧客提出這樣的問題，大多會認為「這種問題不在我們的服務範圍」，或「這是存心刁難的奧客吧」，但我們的團隊不會先否定對方，而是會把顧客的問題視為挑戰，有如會員的顧問般提出解決方案，在這個案例中，真正值錢的服務不是幫會員找醫師，而是能確切幫上忙的「顧問式服務」。
要當顧問，而非僕人
多年來我常應邀到各企業或校園演講，曾有很多服務業的從業人員問我，他們如何在各自的行業做到「有價值的服務」？
許多人認為在消費意識抬頭、服務業競爭激烈的時代，客人想要的是「使命必達」、「絕不對客人說不」，也因此多數的從業人員在面對顧客時都保持低姿態，只是被動的接收客人指令並加以執行，但僕人式服務有一個缺點：你所提供的服務都是客人所想得到的，也因此被動的服務很難感動人。
星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）曾經說：「顧客已經為你昨天的成就鼓掌，如果今天的你還是提供昨天的水準，客人還會為你鼓掌嗎？」答案是不會的，因為顧客的期望值被拉高了，少了預期外的驚喜，也因此僕人式的服務很難期待能得到掌聲。
在高端消費市場，面對頂級顧客言聽計從，反而並非上策，主動聯絡客人、關心客人，不只是完成交付的指示，還要進一步提出建議，才能創造附加價值，讓客戶有感。例如會員請我們的同事訂某家飯店，顧問式的秘書會說：「我覺得這間比較適合您商務差旅用，但如果是去度假，建議您可以訂另一家飯店，其他會員住過評價也不錯。」
試想如果我們只是被動的執行訂房服務，旅遊體驗好或不好都是顧客自己的決定，服務產生的價值自然不會太高。提供顧問式服務的關鍵在於：「能想在顧客之前！」只要做到這點，我們的服務就可以跟其他同業產生差異。而且服務並不是只有前端的訂房，等到會員度假回來，要傳達一個歡迎回家的問候，關心並確認他在國外的實際體驗，也是一種自我查核機制，不但可作為日後提供給其他客戶的參考，也增加整體服務體驗的人情味。
沉浸式的教育訓練更有效
要做到顧問式的服務並不太容易，最大的關鍵就在於從業人員的培養需要時間和專業，不只是建立服務的制度與做法，還必須要讓員工擁有能提供顧客建議的知識跟經驗，這一點對多數企業來說，是一種耗時費力、長時間才能看到成效的策略。
相信大多數的企業和美國運通一樣，都會鼓勵員工自我提升，但我們的作法較不相同。例如多數企業會聘請顧問或開設課程讓員工上課進修，而美國運通則是盡可能讓員工有「沉浸式」的學習機會，特別是作為高端服務提供者，更需要出國去體驗「什麼叫做好服務」。
員工可以自行向美國運通白金卡或黑卡的「精選飯店」提出申請，通常飯店方為了推廣，都會同意提供兩晚的住宿，並在入住期間安排半天時間，讓我們的員工參觀飯店，以及跟業務部門會談，透過這類「體驗式進修」，日後在向會員介紹飯店選擇時，便能提供更細緻適切的建議。
也因為美國運通的業務優勢，我們的同事可以申請去體驗不同的國際頂尖飯店，例如安縵集團、半島飯店、文華東方等等。從傳統企業的角度看來，好像是讓員工去玩，但我們認為唯有親自體驗過，才能讓員工感受到什麼是好的服務，當管理層要求服務品質要向頂尖的同業看齊，員工才知道標準是什麼、可以做到多細膩。
另一方面，對員工來說，也就不會覺得這種進修是在「工作」，我們有很多同事規劃去東京五天四夜旅遊，他們會事先申請兩家不同的飯店，各住兩晚，回來再跟其他同事分享對於這兩家飯店的體驗心得與觀察，長期下來已經變成一種內部學習。
也許很多中小企業主看到這裡，會質疑：「可以這樣做，那是因為你們是美國運通啊，我們小公司，員工訓練的資源有限，怎麼可能讓員工體驗到這些高檔服務？」其實，各行各業每一家企業都有自己潛在的資源可以去發掘，只在能不能轉念把「閒置資源」變成「教育訓練的機會」。
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第三章 打造高熱情、低流動的團隊
應對缺工潮（上）──讓年輕人進得來，留得住
在這本書出版的同時，我個人大膽認為，可能也是服務業掀起產業革命的契機！
現在有越來越多行業，包括傳統產業、餐飲業、旅宿業、零售業……都為了找人問題而頭痛，傳產業者抱怨人力流到半導體業、餐飲店的門口永遠掛著徵人啟事，或好不容易補了缺，卻做不久。在台灣，客服工作的流動率一向很高，對管理階層來說，永遠都要培訓新人，好不容易有一批可以上線了，前一批卻可能陸續離開了，長久以往難免會導致服務品質波動不穩。
在新冠疫情嚴重時期，許多服務業的從業人員自願或者非自願離職、轉換跑道，但隨著疫情穩定，尤其是二○二二年開始，國旅大爆發，內需市場迎來一波波的報復性消費，在風景名勝、網美景點，到處是滿坑滿谷的遊客，甚至於一些熱門飯店在check-in時房客得排隊三個小時才能辦妥手續。滿滿的來客代表錢潮，固然可以衝高業績，但由於服務人力不足，生意好到業者應對不及，反而造成很多消費糾紛或引起抱怨。
年輕人到底要什麼？
缺工問題在以前的年代是很難想像的，也因此現在媒體會以「百萬缺工海嘯」、「大缺工時代」來形容目前人力市場供需失調的窘境。國發會的數據告訴我們，往後每年工作人口將少一萬七千人；人力銀行盤點職缺，光是住宿餐飲業每年平均缺額就超過十九萬人。無論是航空業、旅館業、餐飲業，我曾聽到很多管理階層都在感嘆：服務人員很難找、年輕人好像都不想進入這個產業啊！
那麼，我們就必須從源頭來想想，年輕人到底想要什麼？
很多年輕人離開服務業的正職，轉而從事外送工作，因為他們期待工作要有彈性、能自由安排作息、不想被時間綁死，不想做那些動不動要加班爆肝的產業。對年輕世代而言，傳統那一套堅守崗位、為企業賣力以爭取長期鐵飯碗的想法，已不再是主流價值了；取而代之的是，越來越多人在意能否自主調配工作量，能不能平衡自己的生活，今天想工作賣力一點就多做一點，今天想休息就做少一點。
假如這已經是年輕世代的勞動趨勢，服務業的經營者或主管該怎麼應對？
對外：有共同且清晰的戰略目標
以餐飲業為例，以往餐廳老闆最在意的是什麼？許多業者在意的是翻桌率越高越好，但也忽略了一旦陷入過度追求翻桌率的迷思，容易造成服務人員窮於應付。
很多消費者熱中跟著媒體或ＩＧ等社群的介紹挑名店吃飯，結果不管到哪一家，生意都好得不得了，門口大排長龍，好不容易排了一個小時、進店了，店家卻未必有人力及時收拾或協助點餐，最後花不到二十分鐘快速囫圇的吃頓飯。
面對現在的消費型態，從業人員也要有不一樣的思維，利用這個機會，思考經營模式是否要做彈性調整，例如採行「定量」或「限量」的銷售方式，或用預約制來維持數量和品質，就是不錯的辦法。管理者訂出明確營業目標，讓績效指標具體化、合理化，員工就能知道為何而戰。
服務業缺工潮並不是台灣獨有的問題，例如隔鄰不遠的日本，媒體報導這幾年餐飲業的新人離職率超過三成、甚至新鮮人離職率近五成，在餐廳工作越來越難吸引年輕人！但有一家在京都的小店「佰食屋」卻逆勢發展，讓經營者、消費者、員工三贏。
原因說簡單卻也不簡單，「佰食屋」的店主人不追求「衝高單日業績」，商業模式反其道而行，每天營業時間限定三個半小時，固定供應一百份套餐，賣完也不追加。這麼做是為了精算食材、減少耗損，並縮短工時，讓員工有更多的家庭時間。
經營者能同理員工的心態，用定量、限量、預約的方式控管來客量，一則賺到應有的利潤，二則確保消費者從進店那一刻就能得到好的體驗，三來也是調整最適合的營運步調，讓服務人員可預期每天大概有多少來客，自己需要在哪一段時間內全力以赴，達標後就可以休息了，而不至於日日瞎忙。
想像一下，當一家店突然湧進大量客人、一大堆人擠在門口排隊，別說消費者自己很掃興，可想而知，店裡服務人員的壓力也會很大、很焦慮！
餐飲業最忙碌的巔峰是中午十二點到二點半和晚上六點到九點，不少餐廳在週末與週間的高低峰差異很大，人力的調配需要更有彈性。經營者對員工的體貼不妨多一點點，讓員工在離峰時段有更多屬於自己的自主時間，或日常提供多元的教育訓練，讓員工在工作或生活上能有不同收穫，就不至於一成不變、工作心態疲乏。
至於同樣也面臨嚴重缺工問題的旅宿業，有部分業者為了緊急補上人力缺口，只好請員工一個人當兩個人用，或請實習生當臨時工支援鋪床和打掃工作。但業界也有另一種應變做法：為了穩定服務品質、確保品牌信譽，當服務人力不足，假設房間有三百間，就不會賣到三百間全客滿狀態，甚至於只會開到兩百個房間。
我曾和一些國內或國外的飯店主管聊天，他們現在最在意的不是住房率，他們在意的是平均房價。即使住房率百分之百或百分之九十幾，但如果員工的工作量過大，每天人仰馬翻，看不到忙碌的盡頭，心理壓力會先不堪負荷、萌生退意，又怎會想長時間留在這個產業？對於消費者更不是好事，他會覺得付了這個價錢，卻得不到相對應的享受。
對內：提供「有感」的幸福感
餐飲集團金色三麥對人力策略的經營就特別重視、著力很深，我看到他們的理念是「在金色三麥，不論副總、協理，所有管理者都當過服務員」，讓員工有彈性順暢的晉升管道，不會受限於年資而被卡住；二來，因為產品線多，它們也鼓勵員工在旗下品牌的職位輪調，磨練不同面向的職能。當一家企業能創造讓員工看得見未來的氛圍，人才留下來的機會就提高了。
佰食屋也好、金色三麥也好，雖然營業規模、企業文化各有不同，上述的作法不一定適用所有服務業者，但有一個觀念卻是共通的：如何打造一個企業與員工共好的「利益共同體」。
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