麥肯錫都用這8招做到超效率生產力：一流人才...

名人推薦：東海大學會計學系教授兼會計與產業研究中心主任　許恩得

第二章　效率的定義過去用數學算產能，現在是……

除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？
生產力是指「成果」與為了獲得成果而「投入資源量」的比率，也可說是「產出÷投入」。
舉個簡單例子來說，一家公司有十位員工，創造出十億日圓的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是一億日圓。如果一家公司只有五位員工，就達到相同金額的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是二億日圓。因此，後者的勞動生產力是前者的兩倍。
計算生產力時，公式的分子是營收或附加價值的金額，分母則是資金、時間、勞動者人數等各種數值，總而言之，生產力就是「成果÷投入資源」的結果。因此，要提高生產力有兩種方法：增加成果金額（分子）、減少投入資源量（分母）。
此時常見的問題是：為了增加成果金額，很多公司的第一選擇往往是「增加投入資源」，也就是讓員工加班或增加人力等。
觀察生產力的公式就可以知道，增加投入資源就會拉低生產力。即使多加班多完成一些工作，生產力大致還是下滑，因為加班費比正常時薪高，而且整天長時間工作後，會疲憊不堪又焦慮，反而影響到當天甚至隔天的生產力。
工作一旦忙起來，賺錢的公司通常會立刻增加雇用員工（含派遣員工），這將拉低組織整體的生產力。急急忙忙招募進來的新人，生產力不像現有員工那麼高，而且把充斥在公司內部的低生產力工作推給新人去做，等於是把這些低生產力工作存留下來，永遠不會減少。
說到這裡，有些人認為：「原來如此，那就減少投入資源吧。」這就是第二個問題，因為這些人想到的對策大都是降低成本，例如：午休時辦公室關燈、限制影印張數等。
企業確實應該減少浪費，但對於已經想方設法將成本降低到極限的公司來說，這像是要將擰乾的毛巾再擰出水，十分不容易。在這種狀況下，如果無止盡地追求降低成本，不但無法提高生產力，反而會喪失自由發想所需的從容心態。
這種沒正確理解何謂生產力的組織，很容易陷入以下狀況：
‧為了增加成果而輕易追加投入資源，拉低生產力。
‧拿不出降低成本以外的手段，生產力的提升有限。

如同前面所述，要提高生產力，除了減少分母（即投入資源）之外，還有一種做法就是提高分子（即成果金額）。
提高商品或服務的附加價值和漲價，就是典型的做法。不過，只是單方面漲價，市場（消費者）並不會買單。公司必須歷經以下階段：
（1）開發出顧客認為更有價值的商品，或是設計出更有價值的服務。
（2）漲價。
（3）說服顧客新商品和服務確實值得漲價。

其中，（1）牽涉到開發商品和設計服務，（2）與訂價有關，（3）是顧客溝通，而且（2）和（3）可以歸類在廣義的行銷領域內。
在日本說到提高生產力，人們會想到降低成本，因為過去只有無法影響商品企劃和行銷的工廠才會運用這個概念，並持續朝著這個方向發展。然而，如同本書後續的說明，想要提高生產力，就不能欠缺在非製造流程所做的工夫和努力。
理解了提高生產力有「增加成果」和「減少投入資源量」兩種方法之後，必須思考如何才能不輕易地增加投入資源量，以及在降低成本時一併思考如何提高附加價值。

【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校

提高生產力的兩大途徑「增加成果」與「減少投入資源量」，分別有「改善」與「創新」兩種手段來達成目標。也就是說，提高生產力總共有四種方法：改善以減少投入資源、創新以減少投入資源、改善以增加附加價值、創新以增加附加價值。
我們透過具體事例來了解這四種方法。

方法1：改善以減少投入資源
在製造現場裡，這個方法是指調整工作流程、節省沒意義的步驟，或是改變零件和工具的放置地點等，以整頓工作環境提高效率。在白領部門裡，利用群組軟體讓溝通更有效率、修改文件整理和檔案共享的方法，以減少無意義的工作或是重複的資料。
其他像是活用資訊科技，例如：用Excel的巨集寫程式、將手寫的固定格式文件改成可用電腦輸入的格式等，都是藉由改善來降低成本的例子。現今，很多公司都在進行類似嘗試，是每個人很容易想到的生產力提升對策。

方法2：創新以減少投入資源
現在的製造現場不斷出現各種創新手法，例如：導入機器手臂等大型工具機，將組裝製程自動化，或者是從根本重新檢視產品設計，大幅減少使用零件數量或設計圖面數量等。
另一方面，放眼其他國家，非製造業領域也有很多案例。舉例來說，美國的信用卡公司或提供消費者小額信貸的公司，在人事費用低廉的印度設立語言學校，大量培育會說沒有印度腔英語的人。並且，僱用這些人而將客服中心搬到印度。
美國消費者做夢也想不到，催繳電話是從印度打來，更想不到這些人是在特別學校裡學會流利的英文。
美國企業用這種創新手法降低成本，大幅提高客服中心的生產力。這種做法比一點一滴改善的努力，像是仔細調整客服應對手冊的細節、讓客服人員參加研習，以減少每次客訴處理時間幾％的方法，更能產生強大的影響力。
建構轉運系統載運旅客和貨物，也是靠著創新發想大幅降低成本的事例。載運旅客和貨物時，與其直接由出發地運送到目的地，不如先將旅客和貨物全部運到轉運站，然後換搭前往目的地的飛機。這不但可以減少飛行航線數量，在航班調度上也更有效率，有助於大幅降低成本。
舉例來說，如果要從各個都市直接將五件貨物送達目的地，飛機必須有十條航線，而且每架飛機都只載運五件貨物。然而，如果把芝加哥機場當成轉運站，飛機只需要四條航線，而且每架飛機都可以載運二十件貨物，每件貨物的運輸成本自然大幅降低。不過，如果載運的是旅客而非貨物，有可能產生轉機的壓力等，必須採取其他的最適化方案。
現在，建構轉運系統已是理所當然的做法，但一開始想到這個點子並付諸實現時，很明顯地這不僅是改善而是創新等級的提升生產力對策。
此外，越來越多的歐美跨國企業將各個部門設置在最佳地點，例如：將財會部門放在菲律賓、ＩＴ部門放在印度、人事部門放在新加坡，而不會把管理部門放在歐、美、日等高成本地區。這也是組織設計領域的創新結果。
降低成本的手段，除了一步一腳印累積努力的改善手法之外，還有徹底顛覆傳統想法的創新手法。而且，不只是在製造領域，在物流、商流、行銷、經營體制等方面，也都有許多事例。

第二章　效率的定義過去用數學算產能，現在是……

除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？
生產力是指「成果」與為了獲得成果而「投入資源量」的比率，也可說是「產出÷投入」。
舉個簡單例子來說，一家公司有十位員工，創造出十億日圓的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是一億日圓。如果一家公司只有五位員工，就達到相同金額的獲利，那麼每位員工的獲利貢獻就是二億日圓。因此，後者的勞動生產力是前者的兩倍。
計算生產力時，公式的分子是營收或附加價值的金額，分母則是資金、時間、勞動者人數等各種數值，總而言之，生產力...

前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵才和人才培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人才應具備的資質及培育人才的方法，有兩大差異。

第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人才》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且只要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。

相對地，日本的想法則是「世界上只有一小部分的人具備領袖資質，其他的多數平凡人都不適合擔任領袖」、「組織中只要有一位優秀的領袖就夠了，其他人只需要服從。如果所有人都發揮領導力，會破壞組織和諧」等，與美式想法背道而馳。

此外，美式環境要求員工經常（一天數次）發揮領導力，但是日本一般都認為，領導力只有在緊急狀況或專案啟動等特別時期，才有其必要性。美國與日本對於領導力的認知差異，造成組織內領袖數量和品質有著極大落差，甚至影響組織表現。因為不增加全組織的領導力總量，只依賴偶爾出現的特別人才（充滿個人魅力的領袖），當組織規模越大，就越難展現良好成果。

另一個差異就是「生產力」。我進入麥肯錫工作時，常對海外成員壓倒性的強大生產力感到震驚。這不單純是因為他們頭腦聰明、做事明快而已。無論在任何場合，他們的工作方式，例如：明確訂出處理事情的優先順序、大膽放棄不重要事情的判斷力；總是先說結論，不浪費時間做多餘說明、消除造成誤解的可能性、直截了當的溝通風格等，都讓我感受到提高生產力的強烈決心。

相對地，在日本，主管沒下班就不敢下班的氣氛、與會者一語不發只是默默抄筆記，以及老是拘泥枝微末節、遲遲不做出決策的低生產力，與美國簡直可說是南轅北轍。

差異還不僅如此。在毫不猶豫承擔風險的態度背後，也有生產力意識做為支撐。美國人能夠排除既定觀念，從零開始發想，就是因為他們計算過這樣做能大幅提升生產力。

商場上並非只要儘可能避免風險就好。風險和成果是相對的概念，重點在於風險是否在可承受的範圍內，如果期待極大的報酬，就應該主動積極承受風險。換句話說，「想要大幅提升生產力，就沒必要固守傳統做法，也不應該拒絕承受風險。」在各種情境下，生產力都被奉為判斷基準。

可能有些人覺得，麥肯錫前人力資源部經理談生產力佷奇怪。這是因為「不同於一般外資公司經常強調領導力，日本的生產力應該是獨步全球」這種意識很強的緣故。

事實上，長久以來日本製造現場的生產力，確實讓其他國家難以望其項背。但正因為如此，人們常以為談生產力就是在談工廠操作的效率化，而其他領域對於相關概念可說是漠不關心。從國際產業別生產力的比較結果，便能明確得知這一點。日本白領階級和服務業的生產力，比起歐美先進國家顯著低落。許多人都提過這個問題，但至今仍未獲得改善。

生產力的概念被局限於其原意的一小部分，而且「提升生產力＝降低成本」這種錯誤認知也極為普及。
附加價值金額除以投入資源量所得的結果，就是生產力。因此，提升生產力不外乎兩種方法：降低成本、提高附加價值金額。這兩種方法當中，若是成本降低到某種程度，就會到達極限（無法降至零以下）。不過，將資源集中在市場評價較高的領域，以提高附加價值，連帶提升生產力的做法，理論上並沒有上限。
多數歐美企業在進行事業單位重組等經營決策，或者取捨商品和服務時，都會盡快割捨附加價值較低的部分，將資源集中在可望產生高附加價值的領域。在這種大膽的經營判斷背後，也有著「將資金和人才等經營資源集中到生產力較高的領域，以提高企業價值」的基本想法做為支持。

甚至在培育人才方面，也貫徹執行「所謂成長就是提高生產力」的單純信念。所謂成長，指的並不是學會新知識或技術，也不是說一口流利的英語。關鍵在於，能否充分活用這些知識與技術，提高工作生產力。也就是說，生產力才是一切，並不會有「提高生產力就會喪失創意」、「欠缺效率但也可能孕育創新」、「高生產力的組織氣氛冰冷疏離」等誤解。

全球公認有創意的矽谷型企業，大多比日本公司更重視生產力，不論是行銷、開發或人事的部門都一樣。新創企業能夠在創業後短短幾年，就在全球設立據點，以驚人的速度讓服務滲透到世界各地，正是因為組織全體、所有部門具備極高的生產力，才能達成驚人的成長速度。

這次我以生產力為題撰寫本書，正是因為我深深覺得日本企業（除了工廠以外）的生產力意識低落，已經成為在全球舞台上征戰時的絆腳石。「要在競爭中獲勝，必須花更多時間工作」這種勞力投入型的想法，會讓人員和組織疲憊不堪，更無法勝過積極導入新技術和架構、努力不斷提升生產力的企業。

此外，我覺得最近流行的「工作方式改革」論調很危險。因為經濟要成長，就必須投入女性、高齡者、外國人等新勞動力，其實也是勞力投入型的想法。至於導正過長工時，似乎人們還無法分辨，「要求員工長時間從事低生產力工作的企業」，與「藉由極高的生產力，從早工作到晚、以壓倒性的速度席捲全球的企業」之間，有什麼差異。

話雖如此，還是得先釐清，在比較美國與日本的組織時，除了領導力和生產力之外，沒有其他因素可以左右人才力和組織力。日本的上班族其實資質非常好，不僅勤勉與高度自律，而且分析力、邏輯思考力、技術力及創造力都不比其他國家差。唯一需要改善的便是要確實理解領導力和生產力的重要性。只要認真改善，無論是新創企業或大企業，日本應該都能夠再次登峰造極。

本書不僅解說了常被誤解的創新與生產力的關係，以及改善與生產力的關係，而且用很多篇幅說明了提高組織生產力所需的人才培育法。

非常感謝你閱讀本書。我相信你只要看到最後，對於生產力的認知將會和過去大為不同，應該會找出一些「我一定要試著這麼做」的點子。我深切期待，本書能對在職場第一線努力的先進有所助益。

前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

一九九三年到二○一○年的十七年間，我任職美商管理諮詢公司麥肯錫日本分公司，前半段的職涯為管理顧問，之後擔任徵才和人才培育部門的經理。因為有這段經驗，我深深感受到，不論是企業還是社會，日本與美國對於優秀人才應具備的資質及培育人才的方法，有兩大差異。

第一個差異是對於領導力的認知。我在拙作《錄用標準：這世界需要的是這種人才》中曾經提及，美國的公司和大學都認為，領導力是所有人都應具備的技能，新進人員也不例外，而且只要透過學習和訓練，就能獲得這項技能。

相對...

前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

第一章 效率的迷思 你以為這樣做比較好，其實……
謬誤1：耗費人力、時間的事，別做！
謬誤2：擴產、增加無效用戶數目，別做！
謬誤3：花錢、做廣告幫助宣傳，別做！
謬誤4：沒有觀點、角度的文案，別做！
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第二章 效率的定義 過去用數學算產能，現在是……
除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？
【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校
聽到效率就害怕，如何降低心理層面的阻力？

第三章 麥肯錫用「4步驟創新法」提高效率
提高生產力的最重要手段是創新！
Step1：想進行創新嘗試，首先時間要有餘裕
Step2：找出必須解決的問題，才能激發創新動機
Step3：為何限制與條件越多，越能激發創新？
Step4：想擺脫紅海的混戰，得善用網路科技
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第四章 麥肯錫用「重質不重量」評斷績效
會議怎麼開？別縮短時間，而要提升結論品質
降低加班費？與其限制加班時數，不如……
讚美拚命者？只稱讚努力且有成果的人，因為……
只追求工作成果，而犧牲個人生活？NO！
如何給獎金？光看成果數字有弊端，而要看生產力
怎樣打考績？用5種評價機制提拔優秀人員

第五章 麥肯錫用95%資源，栽培前5%頂尖員工
將95%的資源，用於全力栽培前5%的員工！
如何避免優秀人才被挖角？他們追求高報酬
留才技巧1：不斷對優秀人才進行職務異動
留才技巧2：別把指導工作交給最優秀的人
留才技巧3：別將資源平均分配給落後的人
留才技巧4：讓他們意識到業界存在超級對手

第六章　麥肯錫用3方法，賦予20%落後者新的工作動機
在金字塔組織，如何激勵混日子的底層員工？
避免沒衝勁的人釋放「集體放棄」的思維，你得……
日本終身聘用制與美國解雇制度，有哪些差異？
激勵法1：要讓他們感受到公司的期待
激勵法2：定期考核並指出應加強之處
激勵法3：重新賦予新的工作動機

第七章 麥肯錫用8手段，培訓95%中等員工
為了快速展現成果，主管自己做？小心效率只剩一半
1、買個碼表，看出做了多少低附加價值的事
2、做個範本，別讓其他人重複處理一件傻事
3、流程ＩＴ化，不要讓派遣工占滿辦公室
4、業務分類，定期找出手上不必要的工作
5、同事請半年產假怎麼辦？團隊其他人廢除10%工作
6、同儕指點，解決閉門造車的壞習慣
7、如何讓專精某項工作的人教會其他人？
8、制訂30%與3%兩種成長目標，激發體制外創新

第八章 麥肯錫的祕密武器「角色扮演式研習」
為何外資公司都選擇角色扮演式研習，而非上課講授？
1、利用電腦RPG遊戲，學會果斷下判斷
2、透過角色扮演式研習，體驗不同國籍的思考方式
3、角色扮演式研習有5大好處
4、高階主管一樣需要角色扮演式研習，因為……
不要怕丟臉！從現場指導開始運用角色扮演技巧
【參考資料】角色扮演式研習的內容

第九章　麥肯錫超強報告製作術，有6大細節
1、先了解「做完的資料大致是如何」，才開始蒐集資料
2、編製資料前先設計空白資料，就能事半功倍
3、建築房子需要具備設計圖，做資料也是一樣
4、採訪前先設計空白資料，讓訪談的準確度更高
5、空白資料就像羅盤，避免蒐集資料時迷失方向
6、事先決定所需資料，避免在數據分析上浪費時間

第十章　麥肯錫超效率開會技巧，有7個重點
1、為什麼縮減會議時間不等於開會有效率？
2、為什麼議題表無法使參與者理解會議目的？
3、為什麼麥肯錫不讓準備資料者負責說明內容？
4、培養決策力是增進會議效率的關鍵
5、開會沒結論別抓戰犯，而要找出沒結論的原因
6、座位安排與發資料的時間點，也能決定會議成敗
7、想找出全新思路？得善用「扮演魔鬼代言人」等技巧

第十一章　麥肯錫觀察未來4種趨勢，你該這樣因應
趨勢1：政策紅利造成工時短、工作增，因此……
趨勢2：派遣工占滿企業，該如何避免創新力流失？
趨勢3：善用尖端科技團隊，生產力比別人高10倍
趨勢4：人口減少，造成你我的工作型態大幅改變

結語　長工時≠高生產力，所以你該追求的是……

前言 我在麥肯錫17年，學會超效率工作術

第一章 效率的迷思 你以為這樣做比較好，其實……
謬誤1：耗費人力、時間的事，別做！
謬誤2：擴產、增加無效用戶數目，別做！
謬誤3：花錢、做廣告幫助宣傳，別做！
謬誤4：沒有觀點、角度的文案，別做！
【成功案例】Uniqlo公開薪資，讓招募的效率提升10倍

第二章 效率的定義 過去用數學算產能，現在是……
除了增加產能與降低成本，有沒有更好的對策？
【成功案例】美國信用卡公司降低客服成本，在印度開設英語學校
聽到效率就害怕，如何降低心理層面的阻力？

第三章 麥...