進入網路世紀,你需要什麼樣的人才,這些人才需要什麼樣的工作環境? 這個問題或許比你想像的更棘手也更迫切。 Google 示範了一種做法,而且也很樂意讓全世界都看見。
作者簡介:
2001 年進入Google 擔任執行長,今日為公司董事會執行主席,負責建立夥伴與商業關係,以及政府推廣計畫與科技思想領袖計畫,並擔任執行長顧問。他是美國「總統科技顧問委員會」及英國「首相顧問委員會」成員。加入Google 前,史密特在Novell 及昇陽電腦擔任高階主管。畢業於普林斯頓大學與柏克萊加州大學。
2002 年進入Google,擔任副總裁,負責Google 產品研發團隊至2011 年4 月,近距離參與Google 的消費者、廣告客戶及事業夥伴產品研發,協助公司打造聘雇流程、溝通技巧與行銷手法。加入Google 前,羅森柏格替Excite@Home、蘋果電腦、Knight Ridder 資訊服務公司工作。畢業於芝加哥大學與克萊蒙特.麥肯納學院。
各界推薦
名人推薦:
★ Google 執行長Larry Page 作序推薦
★《紐約時報》、亞馬遜網路書店排行榜暢銷書
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章節試閱
就是不一樣的 Google 文化
加入 Google 之前,史密特曾經擔任 Novell 及昇陽電腦高階主管,同時本身也是資訊技術研究員暨工程師;羅森柏格則曾經是 PalmOne 副總裁,擁有豐富的管理學識及經歷,對科技業一點也不陌生。然而 10 多年的 Google 經驗,讓這兩位資深經理人不得不重新翻轉他們對管理及經營的看法,並在書中揭露許多沙場老兵才懂的體悟。
Google 的誕生或許來自創始人賴利.佩吉和謝爾蓋.布林偶然的相遇,但是 Google 文化卻不是──它來自一種堅持,堅持打破許多過去企業習以為常的經營模式。佩吉剛開始也很意外,並不是每個人都想做大事,因此他會讓沒有雄心壯志的人離開。佩吉抱持的看法是,如果你雇用對的人,並且有夠大的夢想,你通常可以成功。就算失敗了,你也可能因此學到很重要的教訓。
這種勇於嘗試、不怕失敗的態度可說是過去經理人最難跨越的障礙,因為失敗代表挫折、代表犯錯,他們習慣不斷修正計畫,直到提出周全計畫才敢動手執行,然而,Google 告訴你網路世紀快到你不可能寫好計畫再動作,即使你草擬了一份計畫,它的命運也只是用來被檢驗和推翻。
打造智慧創做者圓夢的天堂
如果要找出智慧創做者最大的特徵,「自主性」應該是最鮮明的一項,這也是佩吉認為今日 Google 一切成就的動力來源。Google 之所以勝出,是因為公司吸引智慧創做者,接著又創造出他們能一展長才的環境,鼓勵並支持智慧創做者在各種領域不斷提出新的挑戰。
換言之,如果你的公司沒有登月的雄心,你本身也沒有追日的壯志,Google 這套做法不一定適合你。你的員工仍舊會按部就班聽從你的指令,你的企業仍舊會一步一腳印循序漸進,你確實不必去煩惱外界變化的速度。但相對的,你限縮了員工的的自由和想像,不允許他把白日夢當一回事。那麼,你應該也能理解他為何無法交出令你滿意的創新方案了。
就是不一樣的 Google 文化
加入 Google 之前,史密特曾經擔任 Novell 及昇陽電腦高階主管,同時本身也是資訊技術研究員暨工程師;羅森柏格則曾經是 PalmOne 副總裁,擁有豐富的管理學識及經歷,對科技業一點也不陌生。然而 10 多年的 Google 經驗,讓這兩位資深經理人不得不重新翻轉他們對管理及經營的看法,並在書中揭露許多沙場老兵才懂的體悟。
Google 的誕生或許來自創始人賴利.佩吉和謝爾蓋.布林偶然的相遇,但是 Google 文化卻不是──它來自一種堅持,堅持打破許多過去企業習以為常的經營模式。佩吉剛開始也很意外,並不是...
目錄
主題看板 什麼樣的環境,吸引什麼樣的人才
Part 1 文化
Part 2 策略
Part 3 人才
Part 4 決策
Part 5 溝通
Part 6 創新
Part 0 結語
延伸閱讀 向 Google 學領導
主題看板 什麼樣的環境,吸引什麼樣的人才
Part 1 文化
Part 2 策略
Part 3 人才
Part 4 決策
Part 5 溝通
Part 6 創新
Part 0 結語
延伸閱讀 向 Google 學領導
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