二手徵求有驚喜
透視未來的一年，投資自己
學習是為了提升自己，以下有三位同仁計畫投資自我學習，你認為哪一位會最有效的成長？
A：「我現在的工作如果缺少資格認證，就什麼都別談，所以正在準備應付考試的功課。」
B：「明年，我們公司要進入中國市場，我現在正在學中文。」
C：「為了將來當老闆，我現在正在學會計學。」
乍看之下，不容易看出三位的不同點，事實上所學的內容也並沒有什麼大問題。但重點是在什麼階段必須學什麼東西。現在必須要學的（A型），明年應該學的（B型），看透將來所必須學的（C型），這三者當中有著十幾二十年的差異。
其中，A型的人成長應該是最慢的，因為現在職場所需的知識或技能，是本來就應該具備的條件，事對後追加的自我學習，終究不會讓你領先其他人，我們必須早一點學習往下一個目標前進才對。
接下來看投資自己稍遠一點（一年後）的B型，和眼光放在遙遠將來的C型，哪一位可以快速成長呢？乍看之下，朝向遠大目標努力的C型非常優秀，事實上，正確的解答是B型才對。要自我投資，應該先想像一年後的自己。
當然像C型的人為了長遠的未來，從此刻開始累積知識的做法並沒有錯。如果說有寬裕的時間是應該積極的學習，但是眼光放得太遠，一年後的事情反倒無法應付，則完全失去了學習的意義。即使有了連經營者都相形見絀的財務或會計知識，但一年後在工作上卻碰到語言的瓶頸，反而失去了成長的機會。
在我的經驗裡，有許多商業上的知識和技能，只要好好用心，兩年之內就可以學完（參照78頁）。用太長的時間去學兩年就可以學會的知識，絕不是件有效率的事。所以C型的自我投資，可以先進行B型的自我投資，等純熟了之後，有餘力再進階到C型學習會比較理想。
最有效率的自我投資，是先勾勒出一年後的自己將會是什麼樣子，再學習應該學的知識和技能。如果你明年想到海外分公司累積經驗，現在就該開始學習當地的語言；如果計畫在一年後轉型其他行業，就該趁現在蒐集情報、培養該領域的人脈關係。
一年後的自我形象，任誰都可以想像出來，有清楚的目標，在時間的壓力下才能有效的自我投資。如果將目標設定在過於遙遠的未來，學習的動力很容易在半途中斷，而漸漸失去達成目標的毅力，但是設定一年的話，較能夠一鼓作氣朝向目標貫徹到底。
投資自己的目標設定，不宜過短或過長，以一年為單位，踏實的累積對自我的充實，每年持續執行，十年、二十年後一定會有驚人的成長。
頹喪的時候，走路更要有風
Nikon-Essilor鏡片公司營運由虧轉盈時，我在辦公室發現了有趣的事情。
Nikon-Essilor的職員很有精神的走在走廊中央時；同一間大樓當時營運仍是赤字連連的Nikon-Eyewear公司，員工則習慣走在走廊邊上。
現在，起死回生後的Nikon-Eyewear公司，上上下下各個充滿蓬勃朝氣，由此可見，從員工們的走路方式可以嗅出公司整體氣勢的強弱。
實際參與了這兩家公司的改革經營之後，我才知道，關鍵性的差別不在於員工的能力，而是觀念上的問題。我可以感覺到Nikon-Essilor的員工抱持「只要有心沒有做不到」的信念，另一方面，Nikon-Eyewear的員工卻悲觀認為「反正再怎麼做，都是白費功夫」。
有人說，情緒對成效有極大的影響。消沉的情緒使得行動放不開，表現效果自然差，導致失去了信心，更連帶讓運勢下滑。換句話說，老是不能從失敗的框框中跳脫出來的人，就是淪陷在消沉情緒的惡性循環裡。
然而，要如何終止這樣的惡性鎖鏈？最有效的方法就是交出好成績轉換心情。但是，這並不意味一定要馬上提出多好的成績，不如先從完成小目標開始，累積成功的紀錄，然後，逐步建立自信，揮去喪家犬的劣根性。
可是有時連小事也不容易成功，有可能不管怎麼努力仍看不到好成績。這時就必須效仿成功者，即使在走廊上也要精神奕奕的走在正中央，並改掉小聲說話的習慣，試著清楚大聲的說話，先做到這一點，就會發現整個情緒都不一樣了。
人腦是非常容易受到誘導的器官，例如我們看到旁人正在吃豐盛的食物，很自然的就會想吞口水。那是因為人的腦袋已經將他人的行為轉化為自己的體驗，為了幫助消化，從腦裡下達命令，一定要分泌唾液。
同樣的道理，當你模仿能力強的人的行為或是說話習慣，大腦也會自行引導同樣的情緒自然出現。
總之，轉換情緒，工作態度就會跟著積極起來，成效也必然有所改變。獲得成效後，便有了自信心，就好像身體輕鬆滑行在良好循環的漩渦裡，所有的事物都將順其自然的好轉，好運也就跟著降臨在你身上一樣。
嚴格的說，有根據的自信才是具體成績背後重要的因素，但是當你碰到解決不了的瓶頸、極端停滯期、逃不出那個泥沼的時候，不如抱持一種「虛擬的自信心」，學學那些能力強的人的行為，也不失為一個有效的方法。
為了三分鐘的真心話，當五十七分鐘的傾聽者
「我很欣賞你的工作態度！」
平常上司會這樣稱讚你，但是當公司新事業體在考慮主管人選時，被提名的不是自己而是同期進公司的對手，於是你問上司，卻得到這樣的回答：「像你這樣優秀的人才，如果被挖過去，那我不就糟糕了！」
如果連這樣的答案都相信，想必在充斥著強人的商業社會裡是無法生存的。商場上爾虞我詐，為了降低成本，客戶盡是丟出一些莫須有的客訴問題；表面上感情好的同事，為了搶一步出人頭地也很可能在背後扯你後腿。學會分辨真心話和客套話，將讓自己在商場上更有優勢。
但卻不必像狐狸般的與人交際，不只商場上如此，人際關係上的應對，也要謹記「誠實」仍是最重要的做人做事原則。
就算對方有心欺騙自己，你和他計較，跟他一般見識，就正中他下懷。反而是應該試著讓對方說出真心話，在不需要隱瞞欺騙的模式下，與他建立良好的信賴關係。
要怎麼做才能讓對方說出真心話？以我的做法，只要感覺到對方似乎有所隱瞞時，我會花一小時的時間與對方促膝長談。
如果對方是江湖高手，使出渾身解數也難讓他說出真心話，也別擔心，畢竟人的防備心不會持續太久，和他面對面的聊一小時下來，絕對會有情緒放鬆的時刻，只要在那一刻不要漏聽了他說的話就可以。對方會說出真心話的時間，大概有三分鐘吧，接下來的五十七分鐘的對談實際上並沒意義。但也就因為花了五十七分鐘的時間，才有那珍貴的三分鐘真心話傾訴。
在凡事講求效率的商場，唯有人性很難用速度突破。如果想要聽對方的真心話，有時候花點耐心與時間，反而才是可行之道。
不論任何問題，請當場做判斷
資格考或是升學考試裡，一般人在作答時，會將需要花時間的問題留到最後，而先從簡單的問題開始做起。如果先做困難的問題，容易占去太多的時間，等考試時間到了，反而連原本會做的簡單問題都無法得分。在被限定的時間內，為了多拿一點分數，先做簡單的問題，接著再挑戰難題，是比較有效率的方法。
但是在商場上這一套可能行不通，尤其最忌諱將棘手的問題拖延處理。如果沒有當場提出結論，一筆交易便可能無疾而終。
幾年前，我到法國出差，Nikon-Essilor是日本的Nikon和法國的Essilor合併的公司。在Essilor的總公司有場會議，我為了赴這場會議，去了法國。
為了好好出席第二天的會議，我正在飯店熟睡，凌晨三點左右，突然接到從東京來的電話，原來是和我公司有合作關係的批發商無預警的倒閉了。
批發商倒閉不但收不到應收帳款，連商品的通路都將被切斷，那是一個很嚴重的問題。商品如果無法經過零售商的物流，店頭就無法銷售我們的商品。為了在競爭激烈的眼鏡業界生存，即使是一點小小的空隙也要保持它的通暢性。
問題是我和所有的幹部幾乎全都來法國出席這次的會議。這邊的會議也很重要，絕對不能缺席的我，面對這種倒閉難題，卻無法在第一現場坐鎮指揮，真是陷入兩難。
這樣的難題，也不能等到天亮了再處理，法國的白天等於日本的夜晚，一拖又晚了一天的時間。不管什麼問題，如果不當機立斷只怕損害會越來越糟。
我立刻將同行的幹部叫醒開會，決定接收倒閉的批發商的工作人員、安排貨運公司等等，做了具體的決策。同時也迅速將內容傳遞回東京，並在來法的幹部中派遣兩人搭乘最早班機回東京帶頭指揮的工作。
從接獲東京的電話到提出指示大概花了三十分鐘，其中考量所有對策的時間應該只有五分鐘，在這種狀況下所採取的處理方式不見得是最理想的。說不定我當時應該全權交給東京的年輕員工，或是把法國的會議交給幹部，自己先回國處理緊急事件，或是我也可以選擇調派其他的幹部回國。
但實際上的狀況是：原本零售商的配送貨可能因此最少中斷十天，經我們迅速處理的結果，一天也未曾中斷！
商場上的第一線，總認為花時間慢慢思考才會有好的答案，其實這並不正確。
總之，先提出方法並有所行動才是正確的！
照道理，與其對策錯誤，不如慎重考量出更完美的方案。但是，有時為了利於商場上的運作，即使不是最完善的對策，當下的即時決策通常遠比花長時間想出的正確答案來得有效率。
經常面對失敗的人，常會為了害怕失敗而變得過於慎重，判斷速度也有牛步化的傾向。合作對象提出有利益的案子時，害怕失敗的人通常會回答：「等我回公司再討論。」
因為這樣一個機會就流失掉了，或是顧客反應客訴，他又說：「多觀察一下狀況再想辦法。」
於是問題越來越嚴重。像這樣即便是事後採取多完美的解決方案，一切都太遲了。
我們應該養成一個習慣，不管發生什麼樣的問題，面臨必須當下採取決策時，絕對在當時採取解決方法，絕不拖延，而且考慮的時間最短五分鐘、最長十分鐘。在時間的限制當中，整理出一條最完善的方式，這才是成功的工作者的常規做法。
沒有「賺錢」的眼光，計畫完全失去意義
當我要求同事交出工作確認表後，也會出現讓人跌破眼鏡的錯誤──好不容易建立起合乎理論、無懈可擊的計畫表，卻沒有賺取利潤的觀念在裡頭。
以前我擔任過某家企業的重整工作，在店頭舉辦活動促銷。活動的成功要素在於如何網羅該商品的主要客層──家庭主婦。
工作的策畫由命令下達到一星期後，我在會議中聽取了計畫擬定者的說明。乍聽之下，吸引客戶的方式和天氣不佳的應對方案等重要事項，都有著相當流暢的設計與安排。計畫擬定者有著相當的自信，說明的內容簡潔易懂，每一句話都有說服力。
但是我看到計畫書的第一眼，就要求他重寫。因為在計畫書裡，完全看不見應該標示在醒目之處的「利潤」的論述。
這是行銷計畫的一環，假使沒有呈現出對於業績有多少貢獻的模擬，不管你擬定多少漂亮的計畫書，也是毫無意義。甚至將焦點擺在家庭主婦層面，卻忽視了要考量最重要的利潤。 說來有趣，像這樣缺乏畫龍點睛效果的計畫書相當多。在赤字連連的企業裡，員工提出來的工作計畫，多半都是沒有考慮到利潤的計畫。
企業沒有利潤是無法存活下去的，所有工作的計畫，都應該站在對公司利益貢獻的角度為主。會忘記這個重點，是因為平常對於利潤的敏銳度相當薄弱。
在奠定計畫之前，首先要自問：「這個會賺多少錢？」千萬別忘了，所有的商業交易的出發都是以「營利」為目的。
復活的機會有三次
運氣再怎麼不濟的人，也絕對有敗部復活的機會。大型超市YAOHAN（八百半）集團的和田一夫也有過三次慘痛的失敗經驗，每當面臨這種困境，他一定抓緊時機，從谷底再爬上來，使業績大幅度的成長。
和田先生最初的失敗是在二十一歲的時候，當時他和父母在靜岡的熱海市經營水果店，發生了一場幾乎快燒掉半個城市的大火，將店面燒得一乾二淨，當時他一籌莫展，只好搭建一間臨時的木板房子，全家人一起外出工作，兩年之後重新將店面蓋起來，從水果店變成超級市場，業績順利的翻揚。
第二次的失敗是YAOHAN進入巴西，首先在聖保羅開了四家店面，但是卻遭遇到第一次的石油危機，導致經營惡化，也無法得到銀行的支援，最後只好撤退。
一度遭到退票和泡沫經濟的YAOHAN，最後仍然將業績扶起，還掛牌上市，甚至進軍東南亞，業績成長到號稱「物流界的SONY」。但是因為過度的投資和無效率的經營，搞到資金調度窘迫，一九九七年申請公司更生法，真正宣布破產，這件事情如今在和田先生心中仍然記憶猶新。
然而，和田先生的厲害之處就在這裡，他並不就此躲藏，反而活用自己的經驗，以國際經營的顧問角色活躍於世界。三次的致命性失敗，卻總能在當下重新復活。
為什麼和田先生可以遭遇三次失敗，卻還是從不灰心的往前邁進呢？那是因為他經常把失敗當作下一個成功的種子。如果沒有那場大火，也許他還一直待在小水果店；如果在巴西的生意沒有失敗，也不會在日本證券市場上占有一席之地。此外，如果沒有倒閉的痛苦經驗，也不會成就他目前在演講和專題研討會上如此搶手，果真是應驗了那句話：失敗為成功之母。
不過，話雖如此，也不能容許無限制的失敗，我認為可以允許失敗的次數有三次。假使不斷重複，將會被周遭的人認定你沒有從失敗中學習，或是雖然學到經驗卻沒有提升能力。這種情況表示當事人不論多強烈的希望復活，也不會得到機會。
在Nikon-Essilor公司，也是只接受三次的失敗，當然失敗要嚴格追究責任，依據狀況的不同也有降職或是調換工作的可能。但是降職或是工作調換之後一定再給一次機會，公司期盼的是員工在嚐到失敗經驗之後可以大幅度的成長，換來下一次的成功。
不過，將不會有第四次機會，因為無限制容許失敗會失去企圖心，想成功的欲望變得薄弱，最後導致失敗還是會被原諒的心態。員工不再認真的挑戰營業額，業績自然不會提高。所以為了保持適度的企圖心，也必須為失敗的次數設下限制。
棒球的打擊手揮棒打擊，三次好球就被三振出局，但仍有下一次的打擊機會。工作者有四次的揮棒機會，出局之後，除非有從天而降的運氣，否則將不會有新機會。平常應該保持強烈的意志力，碰到好球飛過來時，一定要把握機會瞄準，擊出好成績。
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