序言 Introduction
我已經做了將近五十年的商人。其實這些話很難說出口，感覺就像要人承認自己酗酒或是在當律師一樣。我從來沒有尊敬過這份職業。商人得承擔許多指責，像是大自然的敵人、破壞當地文化、劫貧濟富，以及用工廠排出的廢棄物毒害地球等等。
但是商業可以生產食物、治療疾病、控制人口、給人們工作，通常也可以豐富我們的生活。商業可以做到上述好事同時獲利，而且無需失去原有的精神。這也是本書的主旨。
就像六○年代在美國長大的其他人一樣，我成長時也鄙視大公司和那些阿諛的政府。典型共和黨年輕人的夢想是要比父母賺更多錢，或是建立自己的事業，讓事業盡可能地快速成長、上市，然後就此退休定居「悠哉時光」（Leisure World）養老社區，打打高爾夫球。這種夢想從來沒有吸引我，吸引我的是密切接觸大自然的生活，外加熱情參與（某些人所謂的）危險運動，這才是塑造我個人價值觀的源頭。
我的妻子梅琳達、我、及巴塔哥尼亞中其他異於常人的員工，都從這類運動和我們獨特的生活方式中學得寶貴的課程，並將其應用在經營公司上。
我的公司巴塔哥尼亞，是一個實驗品。我們公司的存在意義，是實踐那些看衰未來的環保書籍中倡議應立即採取的行動，以避免註定出現的自然破壞及人類文明滅亡。雖然幾乎所有科學家的共識，都認為我們正處於環境崩壞的邊緣，但是我們的社會依然缺乏採取行動的意願。我們都因為冷漠、懶惰、或缺乏遠見而感到麻痺。巴塔哥尼亞公司要挑戰傳統的認知，呈現全新風格的負責企業。公認的資本主義模型由於其永不歇止的成長擴張，被指控為摧毀大自然的兇手，我們相信這種模型應該要被取代。巴塔哥尼亞和旗下數以千計的員工都有方法、也有意願向整個商業體制證明，做正確的事也可以造就能獲利的良心事業。
本書花了十五年的時間進行，因為我們需要漫長的檢視才能向自己證明，知道我們可以打破傳統商業的規則，而且不僅可行，還要作得更好，畢竟我們這家公司希望自己在未來百年後還能繼續存在。
歷史 History
我們把產品分隔成八個類別，雇用了八位產品經理來管理。每位經理都要負責自己旗下產品的開發、行銷、存貨、品管，也要負責與三種銷售管道合作——包含批發、郵購、及零售。在一九九○年，我們配合新一年的四○％成長目標，擬定了公司的財務與產品計畫。因此我們在公司成長前就先增聘了一百位員工，免得事後又要追趕。而且為了要容納員工，我們也重新改建了舊廠房的一部分。
現在回頭看當時情況，我可以看出我們犯下了所有成長中公司會犯的典型錯誤。我們沒有為公司的新領導人提供適當的訓練，而且管理一家擁有八大類獨立產品、三種銷售管道的公司所帶來的沉重負荷，也遠遠超出了管理階層的能耐。我們從來沒有發展出一種機制，可以鼓勵管理階層聯手努力，讓全部的商業目標都進入公司的可及範圍內。
計畫中的作業被迫放棄；將特定市場產品的開發與那些複雜的配銷通路組合在一起，猶如要完成魔術方塊一樣困難，沒有人知道該如何解決。公司組織圖像週日報紙的拼字遊戲一樣，而且組織圖更動的頻率也不遑多讓。公司在五年內就重整了五次；每個新計畫都無法勝過前一個計畫。
到了一個程度，我們認為自己需要外界觀點，所以梅琳達、我、和公司的執行長與財務長，一起去向一位備受推崇的顧問尋求建議。我們聯絡了麥克．卡米博士，他曾經為I B M進行策略規劃，後來他也讓哈雷機車起死回生。我們所有人都坐飛機前往佛羅里達與他見面。卡米博士年約七十多歲，個子不高，講話時有著濃濃口音，留了滿臉落腮鬍，而且充滿無限的精力。他住在一艘巨大的遊艇上，頭戴船長帽，縫有肩章的襯衫釦子敞開著。
他表示在能幫助我們之前，希望能先了解我們進入業界的原因。我就跟他說了公司的歷史，以及我認為自己只是一位湊巧建立起成功事業的工匠。我跟他說自己一直都有一個夢想，等到我存夠錢後，我就要航海到南方海域，尋找最理想的海浪和最棒的梭魚海釣洋區。我們表示自己之所以沒有賣出公司和決定退休，是因為我們對世界未來的命運感到憂心，而且覺得我們有責任利用手頭的資源來做一些事。我們告訴他有關公司捐出十％收入的計畫，還有我們在過去一年內就捐出了一百萬美元給超過兩百家組織，還有我們留在業界的主要原因就是為了賺得可以捐贈的金錢。
卡米博士思考了一下，然後說：「我覺得那全是胡說八道。如果你們真的是認真想要捐錢，那就會用一億美元之類的價格賣出公司，然後自己留下兩百萬，把剩下的錢放在基金會裡。這樣你就可以用這些本金作投資，然後每年捐出六百萬或八百萬的金額。而且，如果你賣給正確的買主，那他們或許還可以持續進行捐出十％的計畫，因為那是很好的公關。」
我的經理們向他抗議。
「你們有什麼好擔心的？」卡米博士轉頭對他們說。「你們都還年輕。可以找到其他工作的！」
我說自己擔心賣出公司後，不知道公司會發生什麼事。
「所以或許你在欺騙自己。」他說。「欺騙自己留在業界的原因。」
這像禪師突然給了我們一記當頭棒喝，但是我們離開時並沒有得到教化，而是比之前更加困惑。
我後來仍然在思考自己真正做生意的原因，到了一九九一年，在多年來的年複合成長率都有三○到五○％、而且公司一直試圖面面俱到之後，巴塔哥尼亞碰壁了。美國本身進入經濟衰退，我們向來以成長率作為計畫基礎，也按照目標成長率買進存貨，但是成長率卻停滯了。我們的營業額下降並非比前一年衰退，而是「只」成長了二○％！然後這二○％的差距就幾乎讓我們完蛋。經銷商取消訂單，存貨開始堆積。不管是郵購或國外部門都無法達到預期目標，因此兩者都退回存貨。我們盡量降低春秋兩季的生產。我們凍結了人員雇用和非必要的旅行。我們放棄新產品，停止邊際效益不大的經濟管理。
危機很快就變得更加嚴重。我們主要的借貸銀行太平洋銀行本身出現財務問題，所以該銀行大幅縮減我們的信用額度——在數個月內就降低了兩次。為了讓我們的借貸金額符合新的限制，我們必須大規模降低支出。我們擬出計畫，關閉在倫敦、溫哥華、和慕尼黑的辦公室與銷售展示處。我們讓執行長和財務長離開，請克莉絲．麥迪維特回來擔任執行長。我們也讓歐洲區經理亞倫．德福帝進來暫時擔任營運長職位。
我們從來沒有單純為了降低經常性費用而裁員。事實上，我們從來沒有因為任何原因而裁員。這不只是因為公司就像一個大家庭，而是因為對許多人來說，公司真的是家庭，因為我們總是會雇用朋友、朋友的朋友、和他們的親戚等等。丈夫與妻子、媽媽與兒子、兄弟姊妹、堂表兄弟和姻親等等，大家都在不同部門中一起工作。裁員對所有公司來說都不是愉快的情況，但對我們來說更是連想都不會去想的事，當裁員的需求變得更急切時，這種緊張情緒幾乎讓人無法承受。
我們也考慮過其他選擇，例如削減支出和減少工時，但是最後我們判斷還是只有裁員才能解決我們製造的問題；在成長過程中，我們增加了太多人員來做份量變得太少的工作。於是在一九九一年七月卅一日黑色星期三，我們裁掉了一百二十名員工——是公司人員的二○％。那天無疑是公司史上最黯淡的日子。
我了解公司的危機只是當時全球各地現況的縮影。監察世界研究中心在一九九一年那年的世界情勢報告中表示：「現在全球經濟的年產出為廿萬億美元，只需要十七天就可達到一九○○年一整年的總產出。但是這些經濟活動已經逾越了許多地區、區域、和全球的臨界點，導致沙漠蔓延、湖水和森林酸化、溫室氣體逐漸累積。如果成長的速度持續以最近數十年的速度進行，那麼這股壓力遲早會讓全球系統崩壞。」
我們公司就超出了本身擁有的資源和限制；我們跟全球經濟一樣，開始依賴無法持續保有的成長。身為小型公司，我們不能忽視這問題、希望它趕快消失。我們被迫重新思考自己的優先順序，施行新的手段。我們必須開始打破規則。
我帶了十多位高階經理到阿根廷，前往山風吹拂的真正巴塔哥尼亞山進行徒步之旅。在野地裡漫步行走的路程中，我們自問為何要待在產業裡，我們又希望巴塔哥尼亞成為何種企業。一家身價十億美元的公司嗎？可以，但是若我們無法製作出自豪的產品，那就免談。我們也討論了可以採取什麼行動來協助降低公司帶來的環境傷害。我們討論了彼此共有的價值觀和文化，就是這些價值觀和文化帶領大家進入巴塔哥尼亞公司，而沒有選擇其他公司。
我們知道失控的成長，讓公司成功至今的那些價值觀變得岌岌可危。這些價值觀不能用附有正確答案的指導操作手冊來表達。我們需要將指導原則理念化，讓指導原則能鼓舞士氣，我們才能確定自己向來發現的都是正確的問題、而且也作出了正確的解答。我們將這類指引稱為理念，公司每個大型部門和單位都有各自的理念。
當我的經理們在爭執要採取哪些步驟來解決銷售與現金流危機時，我開始根據這些新編寫的理念，發起為期一週的員工討論會。我們一次會帶領一整車巴士的員工前往優勝美地或舊金山北邊的馬林岬等地，在那邊露營，坐在樹下一起聊天。我的目標是教導公司所有員工，讓他們知道公司的商業和環保道德，以及價值觀。當最後財務實在太拮据，連租巴士的錢都付不出來時，我們就在當地的洛帕竹國立森林區裡露營，依然持續進行訓練。
我現在理解到，在當時最關鍵的時刻，我想要將自己過去身為一個人、一位攀岩者、衝浪者、泛舟者、和毛鉤釣客時所學到的課題，都灌輸到我的公司裡。我向來試圖以最簡單的方式過生活，當我在一九九一年了解了當時環境的狀況後，我開始吃食物鏈中較低層的食物，我也減少自己對物質商品的消費。從事危險運動教了我重要的另一課：絕不要超過自己的極限。你可以接近極限，活在面臨極限邊緣的當下，但是你不能超過。你必須對自己誠實；你必須知道自己的優點和極限，活在自己的能力範圍裡。對商業來說這也是成立的。一家公司愈是想要成為與自己不符的公司，或者愈是想要「擁有全部」，那這家公司滅亡的速度也就愈快。
我多年來都一直是禪學的學生。舉例來說，射箭禪，你必須忘記目標——忘記要射中靶眼，轉而把注意力放在射出箭羽時的每一個動作。你站好位置，伸手往後方箭筒平穩地拿出一支箭，然後將箭放到弦上，控制呼吸，讓箭自己射出去。如果你可以完美達到每個動作，那你就一定會射中靶心。這種理念在爬山時也是一樣。如果你專注在攀爬的過程中，那你最後就會抵達頂點。而我發現可以套用禪學的最佳領域，就是商界。
可是即使在我對員工進行巴塔哥尼亞理念的教育過程中，我還是不知道該怎麼作才能讓公司脫離混亂情勢。但是我知道公司已變得無法永續經營，我們必須學習印第安易洛魁族和他們的七代計畫，將其視為領導與永續能力的典範，而不是向美國企業界學習。當易洛魁族要做決策時，他們會有一人代表未來的第七代子孫。如果巴塔哥尼亞可以從這次危機中生存下來，我們也需要在做決策時，假設自己將會留在業界百年之久。我們的成長速率只能是可以永續經營百年的速率。
教育員工也讓我獲得可以回答卡米博士問題的真正答案。在商場打滾三十五年之後，我終於了解自己在這裡的原因。沒錯，我希望能捐贈金錢給環保事業。但是我更希望能將巴塔哥尼亞創造為其他公司的楷模，讓其他公司在追尋自己的環境策略和永續性時，能參考我們的做法，就像我們的岩釘和冰斧曾是其他裝備製造商的楷模一樣。進行員工教育課程時，我再度想起了自己一開始為什麼會成為商人，過去當我登山回家時，滿腦子想的都是要如何改善我用到的每件服裝與裝備的點子。教導那些課程時，我了解到高品質標準與經典設計原則對巴塔哥尼亞這家公司的影響力有多大。我們製作的產品中，每件上衣、夾克、或褲子的所有特性，都必須是不可或缺的。
情況突然在一九九一年迅速好轉。轉眼間，我們成為一家更專注謹慎的公司，將成長速度限制在可永續的速率範圍裡，謹慎支出，同時也用心管理。我們在三年之內縮減了數層管理階級，把存貨統一為單一系統，同時把銷售管道納入中央管理。將公司理念寫成文字，以及進行共同文化經驗的教育課程，都對公司經濟情況好轉有極大助益。我曾聽說過聰明的投資人和銀行都不會信賴尚在成長中的公司，除非該公司靠著克服首次重大危機來證明自己。如果這個說法是真的，那我們已經經歷過了。
我很慶幸自己沒有聽從卡米博士的意見。如果我當時賣掉公司，將收益投資到股市裡，那我現在可能就不會剩下多少錢能捐給環保運動了。如果我沒有留在業界，我絕不會了解——雖然是以很痛苦的方式了解——巴塔哥尼亞曾經與整體工業經濟一樣在推動無法永續的成長。
人力資源 Human Resource Philosophy
巴塔哥尼亞的工作文化可以追溯回修納戶外用品的起點。當時的公司是一家負責設計與生產全球最佳攀岩用品的小公司，產品的使用者則是公司員工及其朋友們。老闆和員工都是攀岩者，沒有人把自己當成生意人。工作滿足了我們想創造某種既好用又有趣的產品的渴望，某種員工自己攀岩時會使用的美觀和功能性產品。工作也可以滿足賺錢的需要。
我們在產品使用者與生產者之間並未劃出界線。顧客的利益就等於員工的利益。攀岩者在生產攀岩裝備時，就擁有了既得利益。我們製作巴塔哥尼亞的首批服裝——橄欖球衫、起立短褲——的原因，都是因為想在攀岩時穿著，而且員工對待軟性產品的態度跟對待鐵製產品的態度都一樣。
現在的巴塔哥尼亞當然是一家比從前修納戶外用品更大、更複雜的公司。現在縫製巴塔哥尼亞服裝的人裡有絕大部分都從未穿過這些衣服。不過，我們雇用員工的首要原則，就是要盡量多雇用一些會真正使用巴塔哥尼亞產品的員工。我們喜歡使用自己設計、生產、販賣的服裝，這樣我們才可以跟工作成品建立直接的關係。我們不會試圖「像顧客一樣思考」，而是直接作為顧客思考。當產品沒有達到我們的預期時，我們會感到失望，反之則會感到驕傲。我無法想像一家打算製作最佳產品的公司，卻雇用了對產品毫無熱情的員工。
如果我們成立巴塔哥尼亞的主要原因是因為行銷理念或是投資機會，那這家公司就會是另一種截然不同的工作環境，而公司的主要目標就會是為老闆與投資人帶來財富，在此工作或許就很難成為最終的歸宿，反而會像是職業生涯中的一個階段而已。
其他的價值觀也可以追溯回修納戶外用品的起源。六○年代與七○年代早期的大多數攀岩者雖然都是中產階級白人，但卻與主流的郊區文化有隔閡。他們珍視自己攀岩的時間，也重視自己與岩石、山岳之間的關係，而且比起試圖在廣大世界中取得領先，他們更喜歡在自然界中冒險。很多人都是有計畫地賺錢謀生，盡可能地少作一些工作。企業生活對他們來說毫無吸引力，那被認為是不真實、不合法而且有害的一種生活。
巴塔哥尼亞員工擁有多樣的政治、社會、和宗教信念。這是應該的。雖然不是每個人都想改變世界，不過我們希望對想改變世界的人來說，這公司就像他們的家一樣。被吸引到修納戶外用品和後來的巴塔哥尼亞公司的這些職員，要不就是擁有相同價值觀，要不就是願意與抱持這種價值觀的人一起工作。雖然從六○年代之後，他們的世界有極大變化，不過公司中依然保留了遺風，最明顯的就是許多員工都極為重視環保，而且我們依然討厭不必要的階級制度、不用心的物質消費和消極的生活態度。
企業文化
如果你想要擁有一家公司，裡面的員工都把工作當成娛樂，而且認為自己就是產品的最終顧客，那你就必須謹慎挑選雇用的人員，以正確方式對待他們，而且要訓練他們以正確方式對待其他人。否則可能某天你去上班的時候，就會發現那裡變成了你不想待在裡面的地方。
巴塔哥尼亞很少會在《華爾街日報》裡打廣告，不常參加就業博覽會或是雇用企業獵人頭公司去物色新員工。我們反而會從非正式的網絡中找人，例如朋友、同事和業務關係人等等。我們要雇用的不是單純會做某份工作的人；而是最適合該工作的人。但是我們也不會尋找那些追求特殊待遇和津貼的「明星」。我們公司最傑出的成就都是來自團隊合作，巴塔哥尼亞的文化是獎勵全體參與者，但是很難容忍那些需要成為鎂光燈焦點的人。
正如先前提到的，我們也徵求巴塔哥尼亞產品的中堅使用者，也就是那些喜歡盡可能投入最多時間在山上或在野外活動的人。畢竟我們是戶外活動用品公司。我們不會讓商品展攤位裡的員工是一群身材走樣、穿白襯衫、打領帶外加吊褲帶的人，就像是醫生不會允許他的櫃檯人員在辦公室抽菸一樣。如果我們成為以「戶內」文化為主流的公司，那就很難繼續生產最佳的戶外活動服飾。因此我們會尋找那些覺得營地或河岸比辦公室更像家的背包客。如果他們擁有符合那份職缺的傑出條件，那就更好了，不過我們通常會大膽雇用漂泊的攀岩者，而不會冒險雇用普通的MBA畢業生。找一位已經抱持既定觀念的商人，讓他吸收攀岩或泛舟等運動的困難度，遠遠超過教導熱愛戶外活動的人去做某份工作的困難度。
當然我們也會僅因為某些人專精的技術而雇用他們。我們公司有些員工從來沒有在戶外露宿，或是從來沒有在森林裡上過廁所。但是正如我們的組織發展顧問所說，這些人都有一個共通點，那就是對自己本身以外的某事抱有熱情，不管是衝浪或歌劇、攀岩、園藝、滑雪、社區活動等等。
我們雇用的職員包含戶外用品店店員（數量很多）、環保運動分子、獨立設計師、花式激流泛舟表演者、記者、洗車工、釣客、編劇、畫家、高中老師、一位市法院法官和幾位勝訴律師、福音歌手、家具工、滑雪指導員、登山嚮導、風笛手、飛機駕駛員、森林巡防員、電腦狂、幾位服飾界精英，還有幾位M B A。
從上列清單可以看出我們重視各方面的多樣性。而且遠超過五○％的職位都是由女性擔任。
雇用不同背景的員工可以帶來彈性思考，打開心胸接納新的做事方法，這剛好跟雇用商學院畢業、規格統一的畢業生相反，他們只學習過制式化的經商方式。一家因為與眾不同才成功的公司，就需要擁有各式各樣的員工。
我們雇人的速度很慢。我們能夠這麼做的原因，是因為每個職缺平均都會有九百位應徵者。我們讓這些可能合格的應徵者與未來可能是其同事或上司的人一起面試。管理階層的應徵者常常會接受數組人的面試，面試官一次有四到六人不等；或者是需要在數週中來公司面試兩、三次。
我們會盡量從內部徵人，好保持強烈的公司文化。然後我們會進行訓練，而且會花很多時間訓練，就像是公司未來全都寄託在這裡一樣。
這些方法在短期內常常需要額外的努力：空著職位直到找到正確人選為止，花額外的時間訓練泛舟者學會新的公關工作，或是跟語言可能不通的人一起工作。不過從長期來看，這些額外的努力都可以帶來回報——如果你希望在有趣、多采多姿、無法預期的環境中工作的話。
福利
請記住，工作必須要有趣。我們重視擁有豐富圓滿生活的員工。我們管理的工作環境充滿彈性，從以前還是打鐵舖的時候就是如此了，以前我們會在浪有六呎高、陽光普照的大熱天裡關店。我們公司的政策向來允許員工以彈性時間上下班，只要他們可以完成工作，而且不會對他人造成負面影響就好。真正的衝浪者不會計畫在下週二的兩點去衝浪。你會在浪夠高、潮水和風向都對的時候去衝浪。而且你會在有粉雪的時候才去滑粉雪！如果你不想輸別人的話，那最好快去做好準備。因此這讓我們制定了「員工可以隨時去衝浪（Let My People Go Surfing）」的政策。員工可以利用這項政策去逐浪，或在下午去攀岩、去上課，或者準時回家迎接孩子步出校車。我們有許多寶貴的員工熱愛自由與運動，其熱愛程度讓他們無法妥協去面對有嚴格限制的工作環境，因此這種彈性也可以為我們留住這些員工。
我們的福利措施很慷慨，不過規劃良好。公司每項福利都有其商業理由。我們提供完整的健保，即使打工的員工也一樣，這樣才能吸引真正的運動員到公司直營門市工作。我們在芬特拉提供內部托兒措施，因為我們知道若家長無須擔心孩童的安危與健全，他們的工作就會更有生產力。
當我們的太平洋兒童發展中心在一九八四年開幕時，當時是美國國內僅一五○所企業內部托兒中心的其中一所。我們的中心包含一個嬰兒照顧室，負責照顧八週大以上的嬰兒，還有越來越多的房間負責照料學步幼兒到幼稚園學童。而「孩童俱樂部」則是針對學齡兒童設計，會把放學後的學童接回公司的孩童發展中心，讓他們的父母不需要開車去接，也不用擔心下課後的照顧問題。
我們公司托兒中心各部門的員工對孩童的人數比例，遠遠超過國家標準，而且所有照顧孩童的員工都經過高度訓練。托兒中心讓在芬特拉工作的家長與其孩子都擁有了不同的生活。
這也可以與公司建立親密連結。小朋友的笑聲和話語是我們工作時習以為常的聲響，孩童的聲音來自外面遊戲場，或是某個跑去父母辦公桌的小孩，或是萬聖節時全班小孩在整棟大樓中穿梭。某位媽媽在開會時幫小孩餵奶的景象，在芬特拉是司空見慣，而且常常也可以提醒我們，雖然許多人需要在工作與兒女之間做抉擇，但其實是沒有必要的。我們的托兒中心不斷受到全國關注，裡面的照顧人員更常受到邀請，協助其他公司在公司內建立可教養小孩的安全托兒設施。
小朋友對此有什麼感覺呢？某天我走進托兒中心，向一群四、五歲的小朋友問好：「嗨，小朋友！學校好玩嗎？」
其中一個小夥子立刻糾正我：「我們不是在學校，我們在工作。我媽媽在那邊工作，而我在這邊工作。」
這跟其他一般的小孩有所不同，其他小孩只覺得父母每天消失超過八小時，因此他們成長時毫無工作的概念。這也難怪每個小孩都夢想成為如歐克立（Oakley）或Nike等大企業「贊助」的對象，有如工作就只是那樣而已。
在巴塔哥尼亞，我們的托兒設施正在生產我們最棒的產品之一——出色的孩子。這些小朋友由許多照顧人員照料、管理，他們是整個小鎮一起養大的，獲得了許多刺激和學習經驗。因此當陌生人向他們打招呼時，他們不會跑去躲在媽媽的裙子後面。
我們鼓勵小孩自己前進、跌倒、受傷。當小朋友可以上幼稚園時，他們的新老師都會表示這些小朋友是班上最有自信，也最有禮貌的小孩。我們以前會讓小朋友一直光腳——直到開始有老師抱怨這些小朋友居然拒絕穿鞋上學！
芬特拉的公司大約有三百位員工，兒童發展中心內則約有一百位小朋友。公司向父母收取的費用比同等級的托兒中心要低，因為我們會另外補助六十萬美元。托兒中心看來似乎是財務重擔，但其實卻帶來利益。因為我們的員工中有七一％是女性，而且有很多人都擔任高階管理職位。研究顯示公司每更換一位員工時，平均就要付出五萬美元的成本——包含徵人成本、訓練，和喪失的生產力等等。而我們的托兒中心就可以幫忙公司留下這些能幹的媽媽們。
我們還學到另一項誡條：如果你要成立托兒中心，那也需要提供至少六十天的支薪產假/陪產假（我們有提供）。否則許多不懂當爸媽是怎麼一回事的年輕父母，就會趕著把小寶寶丟到托兒所，以儘快趕回工作崗位賺錢買新車之類的東西。小寶寶剛出生的頭幾個月非常重要，但重要的是他們跟父母的關係，而不是跟褓母的關係。
因為我們重視健康的員工和他們彼此之間的社交互動，所以我們公司經營一家供應健康、有機且大多為素食餐點的自助餐廳。另外大多數的洗手間中都有淋浴間，好方便中午去跑步、排球、或衝浪的員工比較方便。
當然我們也提供慷慨的員工購物折扣。對公司來說，上述福利並沒有特別昂貴，除了越來越高的健保外。托兒計畫有稅金補助，可以自給自足，自助餐廳也只需要小額的公司補助。巴塔哥尼亞一直名列最適合工作或最適合職業婦女的百大公司之一。為什麼會有人想經營讓人很難工作的公司？
企業形象 Image Philosophy
巴塔哥尼亞的形象直接源自公司價值觀、戶外活動、以及公司創立者和員工的熱情。雖然我們的形象擁有可具體表達的面向，但是卻無法歸納成一個公式。事實上，因為我們的形象有極大部分都仰賴「實在」，所以套用公式反而會破壞這份形象。不過有些諷刺的是，巴塔哥尼亞「實在」的首要條件，就是不在乎所謂的形象。在沒有公式的情況下，唯一可以塑造形象的方式就是活出自己的形象。我們的形象直接反映了我們本身和我們的信念。
巴塔哥尼亞形象的中心是什麼？一般大眾又是如何看待我們？首先，當然就是我們的起源——一家打鐵鋪生產全球最棒的登山硬體設備的打鐵舖。在打鐵舖工作的登山客和衝浪者，無拘無束又獨立，他們所擁有的信念、態度、和價值觀，就成為巴塔哥尼亞文化的基礎，而從這文化中就演化出了一種形象：一群人製作自己也會使用的產品，實在、講究，又優良。
我們的形象逐漸進化，現在還納入了另一種文化，那就是新一代攀岩者、泛舟者、釣客、和衝浪者正在製作全球最佳的戶外活動服飾。這份形象的基礎就是他們對野生環境的重視，不管是在自然世界或他們從事的運動中都一樣。他們也繼續堅守五○年代新興公司中固有的價值觀和信念，而且更願意在環保議題上採取堅決態度。
攝影
當我回頭看早期的巴塔哥尼亞型錄時，那些看來如此「土」的照片真的讓我覺得很尷尬。照片裡的服裝是由人們穿著展示，因為我們負擔不起雇用真正的模特兒或職業攝影師的費用，所以我們都找朋友來，讓他們擺出很呆的姿勢，然後拍下照片。真的很糟，但是當年其他人的型錄或廣告看來都是這樣。
某天我跟朋友瑞克．理吉威一起去衝浪時，突然靈機一動。我跟他說我要開始只拍攝衣服，不用人當模特兒，然後我們要從顧客那邊收集真正在運動的人照片。我們在型錄中放上了公告，請顧客「捕捉巴塔哥尼亞人」。照片有如洪水般湧來，全都是顧客和攝影師拍攝的，以致我們必須成立一個照片部門，並起用瑞克的妻子珍妮佛擔任經理和編輯。
照片中的人物若是有名有姓的真實攀岩者，而且攀爬的是真實的岩壁，同時小露一點肌膚，絕對會比不知名的半裸紐約模特兒假扮成攀岩者要更加性感。而且這樣也比較誠實，誠實正是我們努力在行銷與攝影中呈現的特質。所以我們也會謹慎挑選照片。
這代表我們需要推掉很多照片。除非某位班圖酋長真的擁有一件絨毛外套，否則我們就不會用他穿著那件外套的照片，那樣做是侮辱。我們印出的照片不會是褐色皮膚的背包客在秋天週末舉步維艱地穿越阿帕拉契山徑，因為那樣太安全了。我們也不會放上下巴寬闊的登山客在強風吹襲的山頂上立起旗子的照片，因為那樣含有的征服意味太濃厚。
我們向來展現的照片絕對都是真實呈現，例如位於攀岩起點的攀岩者在生鏽的雪佛蘭引擎蓋上野餐；旅人從非洲皇后號下船；一棟腐朽的貝里斯小屋；一頭栽進粉雪中的滑雪者心滿意足地爬起身；一隻加拉巴哥斯的海龜在帳棚旁的洗衣場撕爛絨毛夾克；在夏慕尼的冰河上立著用垃圾做成的雕像；參加橫越太平洋比賽、人在船上精疲力竭的水手；技工正在幫駛過爛路的卡車球接頭上油；在野外幫鳥兒綁腳環的海洋生物學家……
文案
在寫作風格方面，我們寫作的方式都是把自己當成顧客。其實因為我們仍然是自己產品最死忠的顧客之一，所以這也沒有什麼困難。我們不會把撰文的對象化約成一個最小公倍數。我們對每位顧客的表達方式就是我們希望自己受到的對待方式，將顧客視為認真、聰明、受到信賴的個人。
宣傳
我們對巴塔哥尼亞所有的宣傳工作定出了三項一般方針，不管在型錄內外都一樣：
1. 我們選擇去激發與教育，而不是宣傳。
2. 我們應該要努力贏得信譽，而不是用錢去買。關於我們的最佳資訊來源，就是朋友口耳相傳的推薦，或是新聞稿中的正面評價。
3. 廣告只是我們的最終手段。
理想的情況下，所有產品都可以自行推銷。某些產品真的可以辦到。我們的馬球衫已經銷售了二十年，而且從來沒有打過廣告。我們在型錄中展示馬球衫的空間也不大，只會展示有哪些新色系而已。我希望我們所有的產品都可以為自己代言，就像是馬球衫或海灘短褲一樣。
我們會針對顧客做出某些假設，而且不僅是把他們當成聰明人而已。我們假設他們不把逛街當成娛樂，他們不會出門去「買一種生活」，他們想要的是更深入、簡單的生活，而不是添加一堆無謂的東西，而且他們也已經受夠成為積極廣告的目標，或是根本不在乎那些廣告。我們知道不管是對顧客或我們自己來說，最有價值的建議都是來自信賴的朋友。
管理原則Management Philosophy
曾經有專精組織發展的心理學家向我們表示，巴塔哥尼亞內部思想極為獨立的員工數量遠超過平均值。事實上他們說我們公司的員工實在太獨立了，所以在一般公司裡可能會被視為不適任的員工。
我們不會雇用可以任意指使的員工，他們不像軍隊裡的步兵會在中士大喊：「大家上吧！」的時候，順服地從散兵坑向前進攻。我們不想要只會聽從指令的懶惰蟲。我們想要的員工是在覺得某項決策不佳時，會去質疑其本質的人。我們想要的員工是一旦他接受了某項決策，對自己做的事抱有信心，就會像瘋了一樣竭力工作，生產出能力所及的最佳品質產品，不管是襯衫、型錄、店舖展示、或是電腦程式都一樣。要如何讓這些高度個人主義的員工一起合作，朝同一目標前進，就是巴塔哥尼亞的管理藝術所在。
因為我們不會指使員工，所以他們必須確信自己接下的工作是正確的，或者他們必須自己找出正確的理由。某些獨立的人會直接拒絕做某件工作，直到他們「了解」那份工作，或是那份工作變成「他們的想法」時才會接受。更糟的情況則是採取消極攻擊方式的回答，讓你以為他會完成工作，結果卻發現員工根本不會去做——這是比較客氣但代價卻更昂貴的拒絕方式。
在跟我們一樣複雜的公司中，沒有一個人會擁有問題的完整答案，但是大家都各自擁有解決方法的一部分。在經由共識做出決策時，也就是大家都同意做出的決策是正確決定之際，就會產生最佳的民主。以妥協為基礎的決策常常無法完全解決問題，因為雙方都覺得受騙或自己不夠重要，或者更糟的是像所羅門王一樣，要把小孩切成兩半以平息兩位婦人爭奪小孩的糾紛。在建立大家對行動的共識時，其關鍵就在於良好的溝通。美國印地安部落不會因為某人最有錢，或他是最厲害的政治機器，就選擇那個人當酋長。被選為酋長的人選都是因為他擁有溝通技巧，這在部落中建立共識時堪稱無價之寶。
在這個資訊時代裡，經理人很容易就會想直接坐在辦公桌前管理，這樣只要盯著電腦螢幕看、送出指示就好，無須以四處走動、跟別人交談的方式來管理。最好的經理人總是不在座位上，但是有事要報告的人都可以輕易找到他們、跟他們說話。
巴塔哥尼亞的辦公室就支援上述理念。我們公司中沒有一個人擁有私人辦公室，每個人都是在開放空間中工作，沒有門、沒有隔間。更佳的溝通、平等的氣息所彌補的部分都高出我們損失的「寧靜思考空間」。群居的動物和人類都可以不斷從其他成員身上學習。我們的咖啡廳除了提供健康有機食物外，對所有人來說都很便利，而且整天開放，可以作為非正式的開會場所。
當你考慮雇用管理階層員工時，必須要了解領導者與管理者之間有何不同。例如銀行會期望一位分行經理可以避開風險（不得在未經高層許可前允許貸款）。管理者比較短視，會實施策略計畫，而且會讓事情按照原狀運轉。
領導者則會冒險，抱持長遠觀點，會規劃策略，而且會推動改變。
最佳的領導方式就是以身作則。我與梅琳達的辦公空間就跟其他人一樣，而且我們一直都會努力讓大家可以找得到我們。我們沒有自己的特別停車位，其他所有高階管理人也都沒有；最好的停車位都留給省油汽車，不管車主是誰。我和梅琳達會自己付錢在自助餐廳買午餐，否則就會讓員工覺得可以揩公司的油。
像我們這樣有如大家庭的公司，是靠彼此的信任在經營，而不是靠權威的規定。或許有些人會利用我們的彈性時間和「員工可以隨時去衝浪」政策，但是我們最好的員工都不會希望在一個沒有這種信賴關係的公司裡工作。他們了解我所謂的MBA管理方式（Management By Absence，缺席管理），其實代表我信賴他們的程度就跟我想要離開辦公室的念頭一樣高。
巴塔哥尼亞成功的關鍵重點，就是在伴隨成長而來的管理問題間取得平衡，而且堅持雇用獨立思考的員工，同時也願意將責任交付給這些員工。每家公司都會有自己理想的規模。
雖然我與梅琳達向來都密切投入巴塔哥尼亞的領導與營運，不過公司也一直都有一位執行長。在巴塔哥尼亞營運三十年的歷史中，公司曾經擁有過六位執行長，這件事可以說是我們無法找到與留下正確的人選（或者可以說是巴塔哥尼亞兩位親力而為的老闆無法放棄權力）。回頭看過去的時光，我發現每位執行長都帶來了不一樣的技術，這些技術對公司來說都十分珍貴，不管他們的背景是來自零售、金融、生物、前海豹特種部隊或是教育等等。
不過要找到一位擅長所有工作的人，是很不容易的事。例如你雇用某位「快速果斷行事的大師」來縮減公司規模，但當公司一切穩定之後，他可能就不是管理穩定公司所需的那種執行長。而負責建立新門市的人所擁有的技能，通常與店面開張營運後的經理不一樣。第一種情況需要的是會宣傳、有創意的人，第二種情況則需要會培育人才的人。
有一份報告研究了美國最成功的執行長（不是那些明星執行長，而是那些會把工作完成，不會大肆宣揚名聲，不會每隔幾年就換工作的人），該報告發現這些執行長擁有一種共通的要素：他們都喜歡親手去做事的感覺。年紀較大的執行長們還擁有自己以前高中時改裝的車子，或車庫裡有可以做家具的木工工作室。當水龍頭需要換墊圈，或是門關不緊的時候，他們就會自己修理。而當出現問題時，他們也有信心可以在思考透徹後自行解決，而不是去找「修理工」。擔任執行長職位的時間長短，與該執行長擁有的問題解決技巧，以及和工作一起進化與成長的能力直接成正比。
在出現問題時，有效率的執行長不會立刻雇用顧問。因為外界人士不了解你做生意的方法，而且我也發現大多數顧問都來自失敗的企業。只有直接迎戰問題，試圖自行解決，才能預防問題再次以其他形式浮現。能夠直接真正解決問題的重點，就是要不斷詢問問題，這樣才能穿越所有的表面跡象，直搗問題核心，這就像是一種蘇格拉底式教學法，或者是豐田汽車管理階層稱為「問五個為什麼」的方法。
一家公司的老闆和經理若希望公司能繼續營運百年，那最好要樂於迎接改變。登山則是另一種可以當成商業與生活範例的過程。很多人都不了解「如何登山」比「登頂」這件事更為重要。你可以不用氧氣筒獨自攀爬聖母峰，或者你也可以雇用嚮導和雪帕人幫你背行李，讓他們在裂縫之間架起梯子，然後坐在六千呎高的固定繩索上讓雪帕人一前一後地推拉你。只要在氧氣筒上輸入「一萬呎」，你就可以上山了。
某些有權有錢的整形手術醫生和執行長會以上述方法攀爬聖母峰，因為他們過於執著在終點——山頂，所以他們就會犧牲過程。攀爬危險高山時的目的，應該是要在精神上及個人上獲得某種成長，但是如果你犧牲了整段過程的話，就不可能獲得那種成長。
就像是從事危險運動會帶來壓力，讓一個人變得更好，一家公司也應該要持續給自己壓力，好繼續成長。我們公司在面臨危機時，總是會盡全力做到最好。我最為員工感到驕傲的時刻是在一九九四年，當時整家公司都動員起來，要在兩年內從使用傳統棉花改為使用有機栽培的棉花。就是那次危機讓我們寫下了公司理念。而當沒有危機的時候，聰明的領導者或執行長就會創造某種危機。他們並不是高喊狼來了，而是用改變來挑戰員工。
就像鮑伯．狄倫（Bob Dylan）說的：「一個人若不是忙著生存，就是忙著死去。」
當新員工進入一家文化與價值觀都十分穩固的公司時，可能會認為自己不應該找麻煩，也不應該質疑現狀。但其實正好相反，雖然價值觀應該永不變動，但是所有組織、企業、政府或宗教都必須要擁有適應能力和復原能力，而且可以持續吸收新的營運想法和方式。
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