即戰力

前言
經過大眾傳播的報導，日本年輕一代的所得差距問題，在政界也鬧得沸沸揚揚。僅管日本各界不斷地構思對策，但是我認為這是時勢所趨，很難改向。加上成果主義掛帥等因素，未來日本人的收入差距幾乎只會擴大，不可能縮小！

至於差距大小，我認為考量不同人具備不同的附加價值，大到一百倍應該是正常。詳細內容不妨參照本書內容，首先要強調的是，即使同一所大學出身，經過二十年後，大約四十五歲時的年收入差距，大概是在五億日圓到五百萬日圓之間吧！從事單純的工廠作業和行政業務處理的人，依照世界的收入標準，年收入大約是兩百萬日圓左右，至於工作不固定的飛特族（Freeter）和臨時工人的收入，多半比上述的行情還低。

日本的企業人士也應該明白，就像入浴時不可能一直浸泡在溫水中一樣，人也無法期待在可以優良企業中永久任職；你們任職的企業並未保証照顧到你退休，國家給的養老年金是否可以照顧退休後的生活也值得懷疑；換句話說，所有的企業人士，不管未來公司和國家的命運如何，還是得靠自己的力量培育出能力才能生存。時間上當然是愈早開始愈有利，至於磨練的內容則不外乎「即戰力」和「實戰力」這兩項能力。

這本書的序章就接二連三就堀江貴文事件的影響和其功罪，提出交錯分析；接著利用第一到第三章介紹培養「即戰力」的三項重要絕技：「語言力」、「財務力」和「問題解決力」；第四章談的是日本人普遍欠缺的學習方法；第五章教授的是如何培養會議中收放自如的討論能力。最後也就是終章，主要是依據不同的年齡層今後應如何進行生涯規劃，提出有關思考方法方面的建議。再晚起步也不嫌遲，只要從當下開始修正，自己的一生就會改變；如果大家都改變，日本就沒有理由不改變！

到目前為止，我創立過一個民間論政團體，即「平成維新會」，為發掘培育人才還設立了「一新塾」；此外，為了培養創業家而設立「攻擊者經營學校（Attackers Business School）」和「商業突破（Business Breakthrough）」，將學校擴大成企業。最近「商業突破研究所」講座也十分叫座。這些行動的初衷，只是為了讓年輕人能夠學習在未來嚴峻的社會中生存的能力，這對國家也有好處。

由衷盼望讀者諸君能藉由參考這本書來磨練自己，在未來時代的洪流中屹立不搖。

大前研一
二○○六年三月

序章 下剋上的時代
◎ 堀江貴文風波留下什麼？
西元二○○六年初，東京地檢處特搜部前往「活力門」（Livedoor）網路公司進行強制搜索；一個星期之後，該公司的社長堀江貴文和幹部等四人被警方逮捕。這一連串的騷動背後的意義是什麼？

二○○四年，堀江貴文競購近鐵水牛職業棒球隊，最後雖然失敗，但他一時聲名大噪，成為媒體寵兒。一個經濟新貴，從猶如比佛利山莊的「六本木新城」（HILLS），一頭栽入了牢獄之中，如此天差地別的遭遇想必連自己都出乎意料吧！

而曾經一夕之間將堀江貴文捧上天的新聞媒體，案發之後才幡然醒悟，採取較正確的角度報導此事。受此事件影響，日本前首相小泉純一郎的重要政策「結構改革」一時變成輿論撻伐的對象，攻擊重點在於政府過於放寬管制，讓堀江貴文這樣的年輕人趁機出頭，甚至敢大言不慚地說：「只要有錢，什麼都買得到。」

早在我聼到活力門公司利用盤後交易，搶下日本放送協會（NHK）三五％的股份時，就立刻在雜誌上發表了一篇文章，質疑此舉是否違反了日本證券交易法第一百四十一條。如果活力門那樣的行為被允許，我想應該不只我會擔心這意味著：只要敢做，誰都可以變成大富豪。

但是擔心歸擔心，事實上了解市場原則的人都知道，有關盤後交易的規定，只是為了防止股市陷入混亂的非常手段，絕對不可以用來買賣股票圖利自己。因此我實在無法理解，為何那些管理證券交易的監督者會忽略這個問題？還有，為何日本金融廳（相當於財政部金融司）竟然相信活力門「不知道自己向誰買股票」的說詞？

等到富士電視台風波告一段落（編按：活力門收購NHK股份目標其實是HNK控股之富士電視台，富士電視台曾與活力門簽訂協議，約定在西元二○○七年九月前，不出售所持的活力門股份給第三人，但此協議隨著堀江貴文的辭職而失去效力。）堀江貴文立刻脫手自己持有的活力門股票，總共賣掉四千萬股，而當一百四十二•八億日圓的現金到手，他又開始吹噓要從事「宇宙旅遊」；看到這裡，我終於確定：原來堀江貴文並不是一個能夠堅持在本業上奮鬥的人！

我下此判斷，主要是因為我見過數百位世界各地的企業家，並且從他們身上知道，一個企業的經營者經常是與公司禍福相依的，通常是忙到連喘口氣轉換心情的時間都沒有才對。一個經營者如果不是很關心自己公司的營運狀況，那麼他可能並不適任。因此我開始懷疑，活力門表面上自稱是創投業者，實際上卻一直從事投機性的企業購併。值得注意的是，這家公司對IT產業並不感興趣，只買那些稱不上一流的企業，然後利用房地產業炒地皮的手法，維持活力門的本益比（PER），製造公司業務繁榮的假象。只是被炒高的股價那一天如果突然滑落，公司的價值也跟著一落千丈。或許就在你為企業擔心、捏把冷汗的時候，經營者早已經快速脫手所持的股票，當巨額的現金一落入口袋，他們一定率先逃離戰場；根據過去的經驗，這樣的經營者還真不少。

我想，即使到現在，堀江貴文可能還在夢想著要快快逃離活力門，並能夠藉機踏入電視圈，當個演藝人員最好。總之，他實在不是那種會讓日本經團連（日本經濟團體連合會）以三顧之禮延請入座的經營人才。

我認為，如果活力門也像美國安隆（Enron）或世界通訊（WorldCom）一樣涉及企業犯罪，那就責無旁貸，必須負起法律責任，並不值得同情。但是，我也不認為堀江貴文只是個利用時機賺大錢的投機客，而整個事件只是特殊時期冒出來的無花果；我相信其功與過還值得大家去省思和探討。

◎ Hills族群帶來下剋上的時代
正當日本的職棒運動走入瓶頸，考慮集合各球團的金主開會討論，是否繼續採行同盟制度時，堀江貴文突然冒出頭來。

儘管在正式場合，堀江貴文也是身著T恤，一副有恃無恐的樣子，開口不是「人沒有必要甘居下位」，就是「只要有錢，什麼都可以買得到」，但是提到活力門公司時，他卻什麼也不知道。日本的傳播媒體對這位完全不可理喻的年輕人，剛開始也只覺得好玩，並不當一回事，不懷好意地觀望他的舉動。
然而，輿論對堀江貴文的印象由反感轉為支持，前後時間竟然不到三個月。

從他身上，許多日本人覺察到一個新的現象。相較以往那些在攝影機前西裝畢挺、言之有物，並且應對進退得體合宜的人，這些人膽敢在閃光燈前胡言亂語，大言不慚地說：「我的財產是讀賣新聞社長渡邊恆雄的一百倍！」在這個時代看起來似乎更有魅力。

此外，個人的成就與是否守規矩無關，實力才是關鍵，有實力的話，即使很年輕，還是有可能一步登天。就這點來看，無論是商業經營、運動或藝術的世界都一樣，很多年輕的天才一出現就風靡世人。然而，運動有運動的規則，藝術或音樂也很容易辨識真偽；照理說，商業經營也一樣，市場的透明度應該是可以看穿的。但是事實上，綜觀目前日本的會計監查系統、股東會議、東京證券及證券交易監視委員會等機關，無論哪個機構的行事和作風都讓人覺得無法理解。
因此我認為堀江貴文如果有功可居，最大的功勞便是他用身教告訴我們：二十一世紀是一個不折不扣的「下剋上的時代」！

當活力門取得NHK的股票，接著準備著手購併富士電視台，幾經轉戰之後，即使還未成為地方性的超級大企業，活力門的股票市值及PER如果上漲為原來的五十到一百倍，少說可以由市場調到七百億日圓的現金。其影響力就像我過去在《新資本論》（東洋經濟新報社發行）一書中提及的「倍率經濟」（multiple），相當具有威力。

此外，新聞媒體連日報導的結果，更讓日本民眾、甚至家庭主婦耳濡目染，不僅知道「公開收購」（TOB，take over bid）、「管理階層收購」（MBO，management buy out）這些股市專有名詞，無形中也提高大家對股票市場的關心度，並因而誕生了不少投資家，這亦是堀江貴文不容抹煞的功勞。

事實上，不只是堀江貴文，樂天的創業者三木谷浩史和村上基金的創辦人村上世彰等被喻為「六本木HILLS族」的經濟新貴，都是以有違過去經營知識的作風，以及放膽挑戰舊規則的共同特質，讓世人發覺他們的存在，「時代已經改變」的印象也因而深植人心。
如果說他們就像日本幕府時代即將結束時，在動亂之中打破舊體制以推動明治維新的有志之士，重新現身在現代社會執行類似的任務，也不過分吧！

堀江貴文在他的著作中曾經提到，他拿西元一九八一年創立軟體銀行（Soft bank）的日本企業家孫正義做為自己的榜樣，也想效法坂本龍馬（西元一八三四年∼一八六七年，日本海軍之父，推翻德川幕府，被譽為日本現代化始祖），以及在明治維新後的政府發揮影響力的伊藤博文（西二一八四一∼一九○一年，曾留學美國的日本政治家，倡導尊王讓賢）。可惜的是，後半部他全盤皆錯，就我的角度來看，充其量他只做到現代的坂本龍馬。

我在堀江貴文被捕之前就曾預言，包括堀江貴文的這票HILLS新貴，即使能做明治維新的先遣部隊，也無法在維新之後繼續生存。在《文藝春秋》月刊上，我就說過他們的命運將像坂本龍馬（坂本龍馬在明治維新初始即被暗殺，死時三十三歲）。

現在堀江貴文已被逮捕，三木谷浩史一廂情願地投入一千一百億日圓收購TBS電視台的股票，一付很酷的模樣，問題是投資下去的資金不知何時才能回收！村上則是買下阪神電鐵五○％的股票，然後期待對方高價買回公司（green mailer），由於他完全不懂經營，萬一無法順利賣掉手中持股，可能會蒙受巨額損失。他們的出現，似乎是在已經僵化的舊體制上開個通氣孔，但除此之外就沒戲可唱了，而我的預言應該不是一句杞人憂天可以反駁的。

新的問題是，他們之後又有誰會接著出現呢？從歷史上來看，舊的幕府藩屬體制被推翻之後，日本明治政府建立了新的秩序，其中擔任重要職位的不外乎伊藤博文、大隈重信和福澤諭吉等人。

正當活力門崛起時，我曾在我經營的商業突破研究所大學（BBT）中，對學生作意見調查，問他們將來想成為什麼樣的經營者，結果答案裡面竟然有堀江貴文。但是現在堀江貴文已經消失了，如何在被他破壞的經營領域內，重新建立新的經營典範，對一個有心學習經營的人是很重要的課題。
這個課題就是本書強調的重點：「即戰力」和「實戰力」。

◎ 日本落後世界標準二十年
因為不同的工作，我經常在世界各地飛來飛去，雖然說世界很廣，各色人種很多，但是像日本企業人士一樣欠缺危機意識的「極樂蜻蜓」（指天真派人士）卻不多見。

即使世界已經步入成果主義的時代，日本人無論在學校或社會，都還是自然地抱持「搭電梯」的想法，認為即使操作的方法不一樣，但只要是電梯，就會循序往上升。所謂的電梯，就眼前來看，四十歲應該爬到課長、五十歲已經爬到經理，這是大家公認必然的事情；但是隨著景氣不佳、業績轉壞，這個事實已經有所改變，諸如討論勝利組、失敗組話題的聲音也愈來愈大了。
對於不將眼光局限在日本的人而言，這的確是個大問題，因為如果將這種搭電梯的想法，視為世界通用的原則，將是一大錯誤。

美國人就沒有「只要踏進一流企業就可以高枕無憂，不必努力也可以出頭」這樣天真的想法。他們的常識是，二十來歲時努力研修經營學，設法拿到MBA（企管碩士）學位，不斷參加各種可以學習執行力的聚會，逮到機會就向身旁的人推銷自己。為什麼他們從年輕時就如此積極呢？

因為對美國的商業界人士而言，理想的人生旅程必須在四十歲之前完成，例如三十五歲就當上總經理，四十歲將公司賣給別人，然後帶著大把的退休金到加利福尼亞海灘享受餘生。對大多數的美國企業界人士而言，這是他們終極的目標，也是標準的美國式夢想。

而就我觀察到的情況來看，的確有不少美國人能夠在三十多歲就完成自己的夢想。因此一般美國人都認為，一個能力強的人到了三十多歲，必定已經擔任過某些企業的總經理，如果是能力不足的人，即使磨到四十幾歲也不可能成為總經理。最近德國的企業界也開始有相同的想法，為了可以早一點在世界的人力市場出人頭地，德國人無不拚命地磨練自己的企管經營和英語能力。

更令人訝異的是印度。如果說相撲運動是日本的國家技能，那麼印度的國家技能應該就是「學習」，所有的印度人都非常專注地學習。因為印度的製造業基礎太薄弱，印度人除了努力學習各種服務技巧，成為服務業的專業人才之外，很難在世界上取得立足之地。

因此，印度人一旦從大學畢業，就很積極地前往世界各地發展，很多人選擇到歐、美、澳洲的一流大學留學。由於印度人的知識水準很高，如果依照正常的標準篩選，每個學校的新生名額一定全部被印度人佔光，因此也有學校針對印度人設立新的門檻，也就是所謂的「印度折扣係數」－－規定印度考生的成績只能以六折計算。

印度人毛遂自薦的能力也很驚人，他們總是在應徵的表格上將自己形容成絕無僅有的天才。我懷疑正是因為他們這樣的作風，才會出現因應的「印度折扣係數」吧！……

和美國人不一樣的是，印度人努力學習和工作，並非想在四十歲時退休，然後到加州海灘享受人生。他們的最終理想是像薩迪揚（Satyam Computer Services，印度第四大軟體公司）的創辦者拉于（Ramalinga Raju）一樣，回到自己的國家振興產業，協助政府解決失業和貧窮問題。然而不管動機如何，許多印度人也是在三十多歲時到歐美的企業工作，然後完成他們的夢想，這一點和美國人並無兩樣。

其他的國家也是一樣，大多數的企業菁英都能在三十多歲時嶄露頭角，而後在業界佔一席之地，因此「三十而立」似乎是四海皆準的人生計畫。
總而言之，這已成了二十一世紀的世界晉升標準時間表。

但是唯有日本，不知道為什麼，竟然認為到了五十歲才擔任部長是正常的！更離譜的是，從三十五歲到五十歲這段時間，並沒有任何重大的表現，也不需要進修學習，只是在公司裡做些無關緊要的工作，讓寶貴的時間白白流失。三十年前我就觀察到此現象，並將該十五年取名為「魔的十五年」；在這十五年當中，自己年輕時代的志向和向上努力的心志被磨掉了，經過洗腦，體內出現了日本企業人士特有的染色體。最後，日本企業裡出現一堆五十多歲的部門經理，腦中想的多半是如何保全自己殘存的企業人生，而不是如何在工作上接受挑戰。

或許在你所屬的企業裡，以上所提的不過是一般的現象，但是我必須強調，從世界的眼光來看，這可是不正常的光景。再加上我們現在處於全球化時代，如果腳步在時代的時間軸上落後了二十年，對企業人士而言堪稱是致命的危機。

問題是，為什麼全球只有日本企業的人才晉升速度，慢了其他國家二十年？其實大戰剛結束時，有一小段時間，日本三十歲左右的年輕人也曾活躍在企業的第一線。例如當時的松下幸之助，開始建立他的企業制度；藤澤武夫（西元一九一○∼一九八八年，實業家，曾任本田技研工業社長）和本田宗一郎也是在三十來歲共同創立新事業，並擔任本田公司的常務董事；盛田昭夫在二十多歲時，就和井深大（西元一九○八∼一九九七年，SONY的創業者之一）共創SONY的前身－－東京通信工業公司。

然而隨著日本經濟邁入高度成長期，很多公司的前輩開始身居要職，導致後來的人只能一邊接受指導，一邊等待重要的職缺。等著、等著，不知不覺間日本企業形成了比世界足足慢了二十年的人事晉升體制。

從現在開始，日本人不能再以自己是日本人、在日本企業任職為由，不去理會世界的標準了，這樣的想法是行不通的。因為世界已經走入「無國界經濟」，無論任何企業都不可能只在日本國內、只對日本人做生意。像是有一天發現自己所屬的企業被購併，上司突然變成韓國人，或者參加不同公司之間的活動或比賽時，發現竟然沒有日本企業參加……這樣的情況未來是很稀鬆平常的。

還有，即使日本的規則還是可信的，能夠在一家很不錯的公司工作，也不能保證公司能夠照顧你一直到退休，十幾、二十年後，國家是否能照顧你都是值得懷疑的問題。

也就是說，對所有企業人士而言，無論國家與社會目前情況如何，未來還是得靠自己去努力，才能夠安心地存活。這樣的言論聽起來好像很嚴重，然而無論是美國、印度或其他國家的企業界人士，都是懷著這樣的心情在工作過活。這才是常識，才是全世界普遍認知的事情。

與其在那裡擔心自己所搭的電梯能不能安然上升，倒不如從現在開始鍛練體力，在隔壁的樓梯間全力衝刺、往上攀爬吧。

◎人才導向的時代
每當我聽到「日本的優勢就是製造東西，而且國家應該致力於保護和培育製造業」這番話，就不禁訝異：這到底是哪個時代的論調啊？

沒錯，第二次世界大戰之後，日本靠著松下電器、SONY等製造業，生產物美價廉的商品，外銷到全世界，並藉此躍居全球GDP第二高的經濟大國。西元二○○六年豐田汽車的董事長奧田碩卸下經團連會長一職，並指定佳能（Canon）董事長御手洗富士夫接任會長，在記者招待會上他就曾說明，指定御手洗的理由之一是因為他是開發先進技術有功的製造業經營者。

不過，是否就此認定日本未來還是以製造業在世界立足，或者因而認定只要日本的製造業景氣穩定，就能確保經濟大國的地位呢？我認為這是很大的疑問。

在很多製造業將生產線移到海外時，佳能卻實行了回到日本國內生產的政策，或許這是值得稱道的，但是或許也是因為佳能本身擁有高超的技術，所以它能夠做得到，如果要求日本所有的製造業都效法佳能，未免太殘酷了吧？

我倒是認為，今後沒有必要再要求日本的製造業全數留在國內生產，或者說「不應該要求」更加正確。理由在於，在成本更便宜、年輕人又多、生產力更高的地方生產同樣品質的商品，更符合經濟的原則。

再說，全球化規模的分工和適才適用的用人法則，正是二十一世紀「無國界經濟」的特點。就像稻米一樣，如果堅持在日本生產，結果就會發生在澳洲只要二百五十日圓就買得到十公斤的稻米，日本的消費者卻得花十倍價錢才能買得到的怪現象。

日本人如果擔心失去生產據點的地位，將使日本的經濟動搖，何不參考新加坡的作法？新加坡的生產據點設在隔壁的馬來西亞和印尼，國內只有選擇性的服務業，光憑這點，新加坡就創造遠高於日本的經濟成長力。

最糟糕的還是經團連的餿主意：「日本就是在國內生產才有今天的地位，所以現在應該集結產業界的力量，靠拿手的製造業稱霸世界市場！」如果硬要這樣幹的話，日本可能連沒有用的東西都拿來生產，結果還是由全國人民買單，這簡直冒瀆經濟，一個成熟的市場豈能容許這樣的情況發生？

放眼世界，沒聽說過靠人民稅收來援助產業這樣的作法成功的案例。
加拿大的紐芬蘭為有名的大西洋鮭魚主要產地，名列世界三大漁場之一。由於漁獲量驟減，漁民的生活並不安定，加國政府於是規定，漁民每週只要出海兩日以上，政府就可以確保他們領到全額的收入。結果是全部的漁民每週都只捕兩天魚，加拿大政府則面臨從智利進口大西洋鮭魚的窘境。

德國人素來以勤儉出名，但是當德國政府將失業保險金最高限額訂為九個月之後，幾乎所有失業的人都想領滿九個月救濟金後才開始工作，結果當然引發更大的社會問題。
總而言之，我希望日本人最好能停止想結合大家的力量，以製造業再創造經濟盛況的瘋狂想法。

佳能的確是製造業，更難能可貴的是，在情況最困難的時候，佳能並沒有採取比較容易的解決方案，也就是和同業的理光（Ricoh）合併，它寧可割捨電腦部門，集中生產電腦周邊零件。佳能現在能成功，主要是因為有一個能夠做出英明判斷的經營者──御手洗冨士夫。
因此，日本需要製造的不是東西，而是像御手洗社長這樣的人才。

可能有人會擔心，如此一來只有勝利組的企業可以生存，日本經濟力量可能將因而削弱。我建議有此疑問的人，不妨到美國的西雅圖或奧斯丁等城市看看。以往靠波音公司發跡的西雅圖，現在已經完全變貌，成了「比爾蓋茲（Bill Gates）街」；另一方面，戴爾電腦的創辦人戴爾（Michael Dell）則以二○％超高速度的成長率，將人口一百萬人的奧斯丁變成高科技城市。

日本人如果真的期待國家更繁榮，就應該認真思考，如何才能培育更多的比爾蓋茲或戴爾？
實際上，美國總統如果需要向企業界諮詢，他絕不會找日本經團連這樣的組織來舉行企業圓桌會議，而是直接打電話向比爾蓋茲或思科（Cisco）的總裁錢伯斯（John Chambers）請益。
總的來說，二十一世紀是人才導向的時代，而非靠團體組織運作來解決問題的時代，日本再觀望，就會走向失敗。

◎ 新大陸的生存法則
有如坂本龍馬般的勤王志士之所以會出現，並非突發的現象。那時候海洋另一端的歐洲正進行工業革命，剛剛興起的帝國主義已經讓日本感到威脅，對時代潮流感覺敏銳的年輕人於是率先反應。

當然，這並非表示堀江貴文等人也是來改變這個時代的，他們只是具有敏感的嗅覺，能夠感覺出來時代在改變，以後的日本將不再像以往一樣按部就班行事，而他們把目光焦點放在關於賺錢的事情上，並且想趁早行動、抓住賺大錢的時機。

就在他們變成鎂光燈焦點的二十年前，這樣的變化其實已經出現端倪。我從一九八五年開始，就不斷地針對這些現象提出評論，這一年，就是蘇聯的戈巴契夫上台、全球冷戰結束那年，也是全球高峰會議決定讓日圓升值，開始操縱市場，導致日本的高度經濟成長就此停頓的時刻；而那一年的劃時代之舉，則是微軟推出「Window 1.0」這個電腦作業系統。

比爾蓋茲自此一舉將全球電腦作業系統（OS）的市場掌控在手中，並進一步掀起九○年代的網路旋風。為了表示我對比爾蓋茲的崇高敬意，我刻意將一九八五年之前稱為BG（Before Gates），之後稱為AG（After Gates）；這樣的稱呼一點也不誇張，光看全球資訊化和網路的普及程度，就會發現世界經濟已有了一百八十度的大轉變。

所謂舊大陸經濟主要是基於實體經濟而形成，就某方面而言比較容易了解，企業飛將容易擬定因應策略並賺到錢。但是新大陸經濟除了舊有的實體經濟之外，同時加入了「無國界經濟」、「網路經濟」和「倍率經濟」等以往不曾出現過的經濟型態，經過複雜的結合，形成一個非常複雜的經濟空間；也因此，以往通行的常識和經濟理論已經無法直接套用在新大陸經濟上。

所謂的「無國界經濟」，主要是指資金、資訊和勞動力在全球流動自如，國界已經消失。好像現在，世界的資金自然地流向利息高的地區，工廠則自然集中在工資低廉的中國大陸，至於客服中心，由於最需要語文能力（英語），因此歐美企業毫不遲疑地將這種業務外包（BPO）給印度；相對的，印度國內優秀的醫生或經營人才，也不斷地飛往歐美的醫院或企業去任職。

接著是網路經濟的發展。經常可見年輕人坐在Starbucks裡，一手端著咖啡、一手利用行動電話上網路，透過Google專心地搜尋世界各地的資訊。現在，全世界擁有自己網址（URL；Uniform Resource Locator）的網路人口已超過十億人，並仍然以驚人的速度增加中。對這些人來說，音樂由網路下載，照片只用數位格式。

無法捕捉到這種感覺的企業，無論在舊大陸經濟時代曾經多麼興盛，也會像日本淘兒唱片（Tower Records）和拍立得一樣，遭到淘汰的命運。還有一個新話題，最近有人用行動電話創作，而且得到文學獎，我想再過幾年就沒有人會對這種消息感到訝異了吧！或許那時候公園裡會坐著一群人，每個人都用手上的行動電話在讀書或看新聞呢！

經濟已經耳熟能詳，因此個人投資家也開始急速增加。與其將錢交給什麼也不做、也沒有什麼利息的銀行，不如投資在股市增值才是比較正常的作法。但是倍率經濟的影響有正面，也有負面，如果不能確實了解，負債也可能瞬間變成數倍，跌倒時受的傷會比在實體經濟時代還要嚴重。

總之，我們已經步入新的時代，而且無法排斥或否定它的存在。當然人可以自由地品味思古悠情，但是那絲毫無助於重新掌握新時代的存活技巧。
眼前是一望無際的荒野，往哪個方向走才能找到水源？哪些土地才適合耕作？有沒有毒蛇或猛獸？……遙想美國人以前開拓大西部、面對草原時，想的不就是這些問題嗎？這就如同將歐洲的生活方式用在美國大西部，當然是行不通的！
想在荒野中存活下來，唯有自己找出前進的方向，披荊斬棘地開拓出耕地，這才是荒野求生之道。

◎即戰力必備的三種法寶
要成為專業，最好的方法就是跟專業人才學習，可惜的是放眼現今的日本企業，在應該專業的工作者當中，很可能找不到真正專業的人才。
因為就三十歲以上的人才來看，日本人能力的進展已落後世界二十年，因此很難從中找到「只要跟著這樣做就會成功」的典範，能提供成功經驗的上司或前輩也難尋；坦白說，就是沒有可以效法的對象。

想要立即擁有即戰力的技巧，有一個不容忽視的重點：別為了學習將來用不著的東西，眼睜睜地看著光陰虛擲。就算你能模仿那些看起來很能幹的前輩，學習一套和顧客斡旋的方法，並且在企業內構築自己的人脈……有一天企業突然遭外資購併，新上任的美國上司問：「你能用英語洽談業務嗎？」除非你能不假思索地回答：「能。」否則你的前途可能就此完了。

即戰力的終極定義就是：即使在一個完全陌生的環境，也能夠冷靜地透視環境的條件，並做出正確的判斷和決策；這指的就是專業能力。
如果周遭欠缺這樣的人才，不妨到廣大的世界去找尋。

例如經歷麥肯錫(McKinsey ＆ Company)、美國運通（American Express）、納貝斯可(Nabisco，全球最大餅乾廠）到IBM，幫助這些不同領域的企業再生的路．葛斯納（Louis V. Gerstner Jr.）；CNN的創辦人泰德•透納(Ted Turner)；還有全球最大鋼鐵製造商米爾塔鋼鐵創辦人──米爾塔 (Mittal NL-MT)，他從印度一個小小的鋼鐵廠起步，到購併俄國、東歐、中國等國博物館級的鐵工廠，並讓它們走入現代化生產，不知不覺中擁有世界最大的粗鋼產量，接著又將排名第二位的阿塞洛(Arcelor FR-LOR) 納入集團；印度還有軟體巨頭如薩迪揚（Satyam Computer Services）的經營者拉于（Ramalinga Raju）、威普羅（Wipro Technologies）的董事長阿齊姆（Azim Premji）、信息系統科技公司（Infosys Technologies）的董事長兼精神領袖穆迪（N.R. Narayana Muthy）和總經理南丹（Nandan Nilekani）等。

如果要找商業界的專業人才，這些人應該都是適當人選。
日本也不乏其人，例如飛到美國超過四百次，終於打下美國市場的SONY創辦人盛田昭夫，或是花了二十年以上的時間在印度、匈牙利兩地，讓鈴木汽車拿到市場冠軍的鈴木修，他們也是真金不怕火煉的專業人才。

想要及早成為專業人才，最有效的方法就是讓自己配備和上述人士一樣的資質和能力；從我的觀點來看，這些能力不外乎語言力、財務力和解決問題的能力。當然專業能力不只這三種，然而如果能同時擁有這三種「神器」，無論走到世界哪個角落應該都通用；總之，這是想被尊稱為「專業」該具有的三項基本條件。

反觀有些日本人並未具備這三項能力，就擔任了企業幹部，對正常的世界來說，這些能力與職位不符的人得到的是法外的、額外的報酬。以處理業務的白領階級而言，目前世界年收入的標準行情大約只有兩百萬日圓。

一直以來日本的大眾媒體都在報導個人所得差距的問題，但這已經成為時代的趨勢，誰也無法阻止這種潮流，加上整個社會推崇成果主義，相信未來企業人士所得差距只會愈來愈大。

具體而言，根據個人的附加價值，差距拉大到一百倍並非不可能。總之，大學畢業進入企業，經過二十年大約為四十五歲，年收入範圍可能是五百萬日圓到五億日圓；如果以行業來區分，差距可能是三百萬日圓到兩億日圓。年收入五百萬日圓還算是樂觀的預估，聽從指揮才動手的單純工作，未來可能全數移往工資低廉的中國和印度，因此不必努力就可以從事的工作，年收入可能落到兩百萬日圓以下，如果碰到企業倒閉或被裁員，情況可能更慘。

對企業人士而言，未來的收入是憑個人能力見真章，這也是新大陸嚴厲的生存法則。

前言經過大眾傳播的報導，日本年輕一代的所得差距問題，在政界也鬧得沸沸揚揚。僅管日本各界不斷地構思對策，但是我認為這是時勢所趨，很難改向。加上成果主義掛帥等因素，未來日本人的收入差距幾乎只會擴大，不可能縮小！至於差距大小，我認為考量不同人具備不同的附加價值，大到一百倍應該是正常。詳細內容不妨參照本書內容，首先要強調的是，即使同一所大學出身，經過二十年後，大約四十五歲時的年收入差距，大概是在五億日圓到五百萬日圓之間吧！從事單純的工廠作業和行政業務處理的人，依照世界的收入標準，年收入大約是兩百萬日圓左...