從平衡計分卡到策略校準之路
一九九○年代初，隸屬於安侯企管顧問公司（KPMG）旗下的諾蘭─諾頓研究機構（Nolan-Norton institute）開展了一項深入多家公司的研究計畫，這計畫宗旨是要探討「因應未來的組織績效衡量」（Measuring Performance in the Organization of the Future）。
而這項計畫的主要人物正是來自哈佛商學院的教授柯普朗（Robert S. Kaplan）以及諾蘭─諾頓機構的諾頓（David P. Norton）。
柯普朗及諾頓把他們研究的初步成果發表在一九九二年的《哈佛商業評論》上，他們把這套新的方法叫做「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）。相較於許多強調領導者心智作用或者是原則性透析企業策略的管理學說，這套辦法更訴諸於具體可見的具象流程與明確目標。
從此，策略世界變得有了地圖與疆域。
從一九九二年平衡計分卡首次出現後，柯普朗與諾頓更在一九九六年正式出版了《平衡計分卡》（Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action）的專書，這本書出版後已被翻譯成十九種語言版本，而全美的「財星五百大」企業裡，也有超過百分之六十的公司導入了這項管理工具。
雖然這項理念最早是基植於「如何衡量」組織的各項效能，但顯然平衡計分卡最具威力的還是它以策略及願景為核心出發，檢視組織的財務、客戶、內部流程與技能學習等四個構面。
這也是為什麼，盡管「計分卡」一詞是讓人直接聯想到「評鑑」或者是「衡量」，但它真正對企業或組織管理者無可抗拒的效力在於：它能藉著更實際、甚至可量化的系統，讓組織由此隨時能了解自己的各項措施及各個單位，沒有都跟上策略或願景的舞步。
就因為這樣，現在幾乎所有企圖簡單定義或給初探者的「平衡計分卡」解釋裡，都不忘強調它「不只是個衡量工具」，更是個「策略管理工具」。
擁有一百五十萬大軍的美國軍隊，也成了「平衡計分卡」的最佳代言案例。
美軍的所部眾多，各駐地環布世界，各軍的直接優先任務也不同，他們如何成為一個能真正圍繞核心策略的全軍，他們又該如何知曉在這麼多分支單位中，是否都朝著全軍的願景進發？
美軍裡的平衡計分卡系統名為「美軍策略整備系統」（US Army Strategic Readiness System）；這兩年美軍裡已發展出了近三百套平衡計分卡工具，並且成立了「部隊平衡計分卡入口」（Balanced Scorecard Army Portal）供各級及各單位美軍管理部門研究學習這項策略管理工具。
平衡計分卡就是這麼一個能因應各種組織的策略管理工具。它源於北美，卻在短短幾年間發揚至全球各地的公部門與私企業。從摩托羅拉、IBM、杜邦、挪威的空軍、加拿大的山地警防隊到澳洲的布里斯班市政府──不論產業和組織使命，這項最能使策略進程無可遁形的管理工具，穿透了時代、地域與各種組織使命。
一九九○年代初發韌的平衡計分卡，一舉占據了世界管理舞台的眾多領域戲碼。它可以是全面式的決策者工具、又可以單獨成為人力資源、財務或企業MIS科技管理部門執行者的實用系統。
然而，從九○年代迄今，商業世界與全球經濟環境的變動腳步更趨快速，柯普朗與諾頓為平衡計分卡建構血肉的腳步也沒有停歇。
在柯普朗與諾頓合作的第二部鉅著《策略核心組織》（The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment），柯普朗與諾頓不諱言已締管理工具新猷的平衡計分卡固然已經引領風潮，但 令他們最為驚異的是，這些平衡計分卡系統的早期導入企業，「……絕大多數能有效的執行其新策略，並且在十二至二十四個月內獲致實利。由此，我們體認到一種新組織形式的誕生，亦即『以策略為核心的組織』（Strategy-Focused Organization, SFO）」。
自此，平衡計分卡更進一步揮別了「績效衡量」色彩，從此走上策略管理的前景──這是一個管理工具在組織內造成的效應與回饋使然，這也是這個觀念的發明者一開始還想像不到的。
正如柯普朗與諾頓所言的，「採平衡計分卡的企業，很快的從它所帶來顯著的成效中感受到它將整個織『聚焦』在策略上的力量，而且在成這種強力『策略聚焦』效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型。」
可以說與《策略核心組織》問世的同時，柯普朗與諾頓似乎又馬不停蹄地往更開闊的計分卡世界空地探索。
在二○○○年的九月與十月號《哈佛商業評論》中，柯普朗與諾頓提出個令決策者們頗感興味的說法：「你的策略出問題了嗎？不如把策略畫成地圖吧！」（Having Trouble with Your Strategy? Then Map It!）
這個說法可不只是有趣而已。兩位平衡計分卡的開創者決定隨著這項觀念的精髓──「把策略化為具體可見的形式」而上，他們接著在二○○三年推出了另一個嶄新的成果：《策略地圖》（Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes）。
柯普朗和諾頓在此書前言中特別提出他們又一番創新的源由，在他們與企業主進行平衡計分卡討論與導入意見交流時，他們發現，由平衡計分卡的分析過程中，這些企業經營執行者對根據組織所屬領域及策略而產出不同的策略地圖，反應極為良好──「……策略地圖至此已成為和平衡計分卡一樣重要的創新。凡是接觸過的高階主管們，都可發現將策略做如此具體的表達，不僅自然，而且極為有效。」
柯普朗與諾頓的計分卡研究，到了策略地圖階段更昇華為將觀念下降到作業工具，又從這些工具反饋優化策略的極簡但有效的境界。
從《平衡計分卡》、《策略核心組織》到《策略地圖》，最終，這些極具威力的策略工具，柯普朗和諾頓要讓它變成公司決策核心的全觀式企業願景聚焦武器，讓由「績效評量」而生的「平衡計分卡」，變成為「策略定位」而用的完整企業組織發展中樞神經。
在二○○六年甫上市的最新著作：《策略校準》(Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies ) 一書中，柯普朗和諾頓一如前三部著作一樣，在前言中不厭其煩地為讀者「溫故知新」式陳述，他們最終在這一系列研究中企圖達到的高峰與完整性：
「……第三本書《策略地圖》和第三篇論文〈你的策略有問題嗎？那就畫個地圖吧！〉，旨在闡述：如何將策略轉化為具體目標和量度。書中內容提出一套以特定目標代表策略的大概架構，這些目標貫穿平衡計分卡的四個構面，彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配合顧客價值主張及顧客和股東的目標，進行流程、員工、和技術的整合。
至於眼前的這本書則是延伸闡述：配合策略，整合組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位，以便適時發揮規模經濟的力量。
「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色，它們可以釐清總公司的優先要務，……換言之，企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構，從此實現以前無法達成的綜效價值。」
《哈佛商業評論》曾推崇柯普朗的成就是「七十五年來最具影響力的管理思維！」而它的影響力是當一位企業核心執行者能藉由平衡計分卡測量各項作為的效度，讓組織全面依循決策而行，「畫出」策略的地圖，最後讓執行者藉由善用這些工具，「校準」、「整合」公司的願景及策略目標，進而創造出最佳的綜效──這就是這個管理思維最美妙的循環了。
柯普朗與諾頓在《策略校準》中為這個劃時代的平衡計分卡創新做了某種階段的完結；接下來他們可能會針對「激勵員工，使策略融入每個人的工作中。」，「統籌管理，使策略成為持續不斷的流程
」這類「決策由核心貫穿到基層組織」帶來的動態問題繼續探討下去。但有了這前四本書的觀念融通，每個決策者可以向策略這件事的「眼高手低」之難說再見；企業公司執行者也可以把願景這件事從「下令掛在牆上」，改成「放在每日行事曆上」了。
最近，柯普朗又已在《哈佛商業評論》上發表了另一嶄新的「策略管理辦公室」（Office of Strategy Management；OSM）觀念，承續他最關心的「策略化為行為」議題，柯普朗似乎正要為企業最高決策者擘建一個最精明幹練的策略行動幕僚團隊。我們或許可以這麼期待：已經為策略發展出重要新系統的柯普朗，還可以為我們發展出企業裡的新單位──策略管理辦公室，但這個辦公室鐵定將不同於我們過去所認識的「營運總處」或「董事長辦公室」。
但在這個辦公室還沒完全「裝潢」好以前，就讓我們先修鍊這十年來讓管理科學中的「策略」有了執行或計畫並行的基石四書《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》與《策略校準》吧！
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