前言
提高溝通品質所不可欠缺的技巧
「那個人總是不理人，而且就算他開口說話，也都是說一些讓人聽不懂的話。更重要的是，他根本沒打算去聽別人在講些什麼。」
在有這樣的想法之前，應該要學習的是邏輯傾聽。
邏輯傾聽可以說是一種技巧，讓我們在聆聽對方講話的同時，就能馬上理解到對方的思考模式以及他講這話的意圖。這也是個人在團體或組織中從收集訊息到交涉、甚至召開會議尋求共識，然後得到新的結論，創造附加價值所不可欠缺的東西。
傾聽，其實就是要強調在溝通中「聽」扮演著非常重要的角色，鍛鍊自己聽的能力，同時也能提升自己的說話能力、讓自己說的話更有說服力。所謂的邏輯傾聽，就是強調在溝通中必須注重「聽」的部份，因為這是提高溝通品質所不可欠缺的技巧。
所以碰到前面所描述的情況時，當我們要責怪對方之前，應該先想想「自己究竟為對方製造了怎麼樣的對話情境？對於對方所說的話自己究竟理解了多少？另外，自己有沒有想過自己的說話內容是不是有些對方不知道的前提設定？還有，自己到底有沒有營造讓對方能夠聆聽自己說話的機會？」
邏輯傾聽，這個名詞最早被提出來是在2004年11月所出版的《圖解商業的現場 活用思考力和人與人之間的互動力》(日本經濟新聞社出版)。
後來，在2005年3月EQ的倡導者耶魯大學的彼得．薩洛貝依(Peter Salovey)，在討論EQ理論的演講中再次被提出來加以介紹。當時的理論強調思考力和人與人之間的互動力都是非常重要的，互動式思考力(Interactive thinking)的概念也因而成形。企業也開始導入這樣的研習課程之後，大家總算是注意到溝通的瓶頸就在於聆聽。
我在過去的15年間，常常以「全球化商業的人和組織」為題，對許多企業的諮商提出建言。乍聽之下，和「全球化經營」有關的問題總是讓人感覺很深奧，但是越討論就越會發現歸根究底其實是相當根本的課題。
其實問題很簡單，就是「為什麼彼此的對話會沒有交集呢？」。我開始有這樣的疑問，應該要追溯到我進入商學院之前在外商工作的時候。當時的立場跟現在剛好相反，我常常去找顧問諮商。當時正好是泡沫經濟最盛行的時代，我任職於規劃營運策略的專案事務部門。針對規劃遠景、選定策略的議題討論，指定參與的同儕之間卻常常是沒有交集，這點倒是讓我非常驚訝。然而當時我沒能理解到就因為是「指定參與的同儕」才會造成彼此講話沒有交集。
「議論沒有交集」的狀況還不只這樣，就連美國總公司和日本分公司之間的溝通也可以看到。除了語言上的障礙之外，雙方的前提也沒有交集，而且彼此的前提也沒辦法達成協議。這種沒有交集的狀況，在陪美國總公司來的訪客去拜會財政部官員時更是無法避免，而且情況更嚴重。遇到這種狀況，在客戶與政府官員之間扮演橋樑的工作實在讓人覺得很挫折，這也是導致我開始考慮要不要辭掉工作再去進修的契機。
在美國念完商學院之後，我受聘於一家位在矽谷的管理顧問公司，跨越文化和語言的藩籬，主要針對內部組織的整頓，四年間以美國市場為主提供流程諮商服務。在矽谷所看到的高科技產業、日本穩健成長企業所主導的各種結盟案，有關技能、財務、體系、策略等等硬性的問題，絕對不是可以輕鬆解決的工作。但是在我腦海中浮現的問題是，要克服文化和語言的藩籬處理人的問題、如何面對軟性的問題，難道不是更困難的嗎？因此我針對這個議題，用英文寫了一本探討的書，並在一九九五年年底完成之後，我選擇回到日本。
剛回到日本，我加入成立才三年的創投公司GLOBIS，是公司的第20名員工，一起參與籌劃公司的專案。會看這本書的讀者應該都知道，GLOBIS是民間辦的商學院，特別是針對企業對MBA教育的需求，GLOBIS可以說是搶得先機的機構。之後，除了負責自己專門的流程諮商服務之外，也開始擔任管理學院以及企業研習的講師。也因此，更確信「為了適應全球化，人和組織的技能提升絕對是不可缺少的」。
同時進行「接受傾聴」和「理論驗證」
再說，到今天自立門戶已經是第八個年頭，我的基本概念還是沒有改變。不管是流程諮商服務還是企業講師，其實都只是做引言人，讓大家有機會去接觸新的事物。接下來的數字只是提供大家參考，2005年所舉辦的企業研習天數總共178天，參與的人數為2049人次。這個統計數字不包括前面所提到的演講，列入計算的是早上九點到下午五點(有些研習會的課程也有排到晚上)所進行的互動式研習會，總之是參加者必須主動參與的講習會。
此外，流程諮商服務的工作也還是持續在做，協助廠商進行訪談、任務編組的作業，公司內部的研討會等等。最近這幾年，幾乎都是持續這樣的工作模式。而參加的約有十分之一是外國人，這種情況時就得用英文進行。
總之，拜工作之賜，有機會可以接觸到各式各樣來自不同國籍、業界、職業類別、或年代的人，也可以藉機多做觀察。正因為如此，也造就了不得不「傾聽」的環境，置身於這樣的環境也變成我學習的根源。而且在這樣的環境下，不僅是我和參加者之間的溝通，參加者彼此間也可以做意見的交流。參加講習會的學員可以說是各式各樣，有時候可以從他們的思考模式、沉思中發現到他們不為人知的情感世界。
當然在參加者中，也不乏對諮商人員或外聘講師抱持負面印象的人。有的人對於進行中的訪談相應不理，也有人在以企業革新等相關議題的研討會中，從頭到尾都是一副心情不好的樣子。
相反的也有人雖然很積極的表達意見，但是內容卻讓人難以理解。不管是參加訪談還是研討會，碰到這樣的狀況，就要設法去瞭解所有參加成員們的不同意見和想法，傳達應該要傳達的訊息，互相協助才能讓彼此的溝通順利進行。另外，除了意見和想法的本身，還要想辦法找出其背後所隱藏的形成原因，在接納對方意見的同時，還必須檢視自己的發言是否妥當。
所謂的邏輯傾聽，是有必要同時進行「接受傾聽」和「理論驗證」這兩項乍看之下會被認為是相反的工作。
邏輯傾聽的概念，在經過15年的經驗累積，好不容易才被認定。當然，如果只靠經驗值，就有可能產生不完整或偏頗的缺陷，所以還加入了邏輯思考以及傾聽討論會等等類似的理論體系，以增加這個概念的完整性。
因此，在這裡就必須要針對邏輯傾聽的三個重要事實加以介紹。
事實1：
邏輯傾聽可以說是從營業員到研究開發的主事者、從策略諮詢到引言人都必須要具備的核心技能
1)如果沒有溝通就無法達到互相協助發展
2)在溝通機制中傾聽被使用到的頻率是最高的
3)但是，傾聽在教育的優先順位中是最低的
事實2：
邏輯傾聽是思考力和人與人之間的互動力、IQ和EQ的整合技能
1)如果能兼具思考力和人與人之間的互動力，就能夠讓工作更有績效
2)但是，思考力和人與人之間的互動力往往是被分割的
3)正因為如此，要同時具備這兩者是很困難的
事實3：
邏輯傾聽是在和對方接觸(雙向交流)的過程中，所發揮之身體力行的動態技能
1)對方不一定都會採取配合式的溝通
2)對方所講的理論也許不是很容易瞭解
3)碰到這樣的狀況，就是要考驗自己的臨場反應所能應付的狀況
被置之不理的核心技能
然而，邏輯傾聽卻變成了「被置之不理的核心技能」。所以，本書就是要試著說明這個概念，而且要提示大家該如何學習以及身體力行。正因為是被置之不理的核心技能，可以推廣的空間很大。
再者，為了避免有人一聽到邏輯傾聽，就會擔心「只考慮邏輯就能聽懂別人說話嗎？」必須再次強調，正如前面所提到的，邏輯傾聽是一種整合技能，不是只有邏輯，還包括了俗稱EQ的「情緒商數」。詳細內容將在後面的章節中再做說明，然而之所以會用「邏輯」命名，就是希望能把由「邏輯傾聽」所代表的思考力，和代表人與人之間互動力的「傾聽技巧」兩者合一的訴求。
另外，以傾聽為陳述的中心主題，進而探討全方位的溝通。而所謂的傾聽，不用說當然就是為了要瞭解對方。
除此之外，傾聽當然也包括了讓對方瞭解自己所要表達的。因為溝通是讓雙方可以相互瞭解的動態技能，所以不能只是單方面的聆聽，再怎麼說雙方互動中所考慮的事才是最重要的。
如果不是因為從長久以來所接觸的客戶身上學習到的經驗值，這本書也無法完成。此外，更要感謝我在過去擔任公開講座「引言人技能研習」(由JMAM『人材教育』主辦)時的學員，他們所組成的電子郵件論壇給予我很多的啟發。傾聽，聆聽才是學習的根源，也可以讓我察覺到很多細節，我在撰寫這本書的同時，再次得到印證。
在這裡我還要特別感謝鑽石出版社的高野倉俊勝，感謝他願意跟我一起背負推廣邏輯傾聽技能的使命。
如果這本書能幫助讀者，稍微把「毫無成果的議論」轉變成「有交集的議論」，找到新的學習方式或是任何新的線索，都是我莫大的榮幸。
2006年11月 稻川淳志
第1章 邏輯傾聽究竟有什麼重要？
1. 邏輯思考的概念已經被廣泛接受
「曾經試著去閱讀有關邏輯思考的書，但是實際應用於工作的時候，實在是……」
「以前有去上過邏輯寫作的課，但是每次參加會議或是研討會的時候，總是會出現許多內容讓人根本聽不懂……」
最近幾年，隨著「邏輯思考」、「批判思考」的概念逐漸普及，許多企業都開始舉辦論理思考的研討課程。正因為如此，我從大概一九九九年開始規劃「學習如何強化思考力」的課程，內容包括訓練學員的思考邏輯到面對問題該如何解決的實例說明，涵蓋的業種從製造業到金融業，訓練課程不僅在國內舉辦、同時也有針對外國人在海外展開。以下的數字可以提供大家參考，去年大概舉辦了40次的課程，總共有將近800位學員報名參加。對照我在前言中提到的2005年研習會的天數，這個課程大概佔我所策畫的活動約四成左右。參加的學員年齡層從20歲後半到50歲後半左右，包括藥廠的研究開發人員、智庫的顧問、高科技產業的研發工程師、還有廣告公司的員工，大部份都是學有專攻的人。
在本章節一開始描述的評論，通常可以在為期兩天或三天的研討會開場時，講師要求參加學員作自我介紹以便瞭解大家的背景，往往就會聽到這樣的描述。即使參加的學員來自不同公司或不同業界，卻不約而同會出現同樣的反應。就在前幾天，我還聽到一些非常值得探討的意見。
「老是覺得人好像可以分為情緒型和理智型兩種，當然我在工作上總是遇到情緒型的人，實在很傷腦筋」、「在寫企劃書的時候，總是會想到要引用金字塔等相關的理論，但是要用口語表達的時候，卻會突然找不到貼切的字句來做說明」、「因為看了訓練邏輯思考的書，會覺得可以用為什麼？那又怎樣？等字眼，卻因此惹得老闆不高興，覺得我是強辯」(圖1-1)。
思考能力已經擴展但是程度還不夠
或者還有一種情況，有些人想去上邏輯思考訓練的課程，對於研習學員或是跟諮商顧問合作過的行銷企畫部門同仁來說，「MECE、金字塔」這種專門用語可以說是他們的共通語言，不過對其他同事來說，恐怕就不太瞭解這些用語是什麼意思。所以常常可以看到「喜愛看書的同事們談得津津有味，旁邊的人卻是一頭霧水」(圖1-2)。
這也證明了一個明顯的事實，那就是邏輯傾聽逐漸被接受是件好事，不過被接受的程度還不夠。現階段，不只是商業界，而是整個世界都在追求包括邏輯思考在內的思考能力的擴展。
所謂的思考力，不只是單純的知識，而是要把知識加以整理，從事實中找到假設，再加以驗證。要瞭解知識的附加價值，思考力是不可欠缺的。有關思考力的描述會在後面章節中再詳細介紹，這部份的訓練在日本的教育制度中並沒有做的很好。因此近年來，大家瞭解到強調邏輯思考的思考力是非常重要的，這樣的教育機會才開始逐漸增加。市面上開始出現很多以邏輯思考、批判思考、理論能力為題的「思考系列」書籍，這類的研習課程也紛紛開課，就是這個理由。
然而，思考力已經擴展但是程度還不夠的問題也就更為明顯。就好像只升級了一邊輪胎的車子，一旦開出去，立刻就會發現另一邊的輪胎是沒有升級的。那麼到底是欠缺了什麼呢？欠缺的就是本書所要介紹的邏輯傾聽。
2. 邏輯傾聽等於思考力+人與人之間的互動力量
所謂的邏輯傾聽，就是以思考力和人與人之間的互動力量所結合而成的互動思考為中心。不管是邏輯傾聽或是互動思考都是我發明的詞彙，所以首先我要說明的就是什麼是互動思考。
給大家做個參考，互動思考如果翻成英文是Interactive Thinking。字面上的意思也就是互動和雙方面的溝通。聽起來應該是理所當然的道理，不過如果在工作上只有思考力是行不通的。因為工作就必須要靠與人溝通進而彼此協助發展事業。當然，這個道理不僅是針對工作，也可以應用到其他方面。想要在社會上生存，除了自己必須思路清楚、藉由與人溝通互相協助也是不可缺少的。互動是溝通的本質，而思考力和人與人之間的互動力量兩者都是非常重要的。不過，這種理所當然的事在現實生活中卻常常被忽略。細節在稍後的章節中再做討論，這裡要說的只是常常有人深信只要有一項就可以。其實這樣的想法是不對的，不管怎麼說兩者都很重要，可以說是一體的兩面，這也就是我為什麼要提出互動思考的原因。
長時間擱置的重要技巧
接下來我所要說明的就是邏輯傾聽。傾聽、「聆聽」對溝通來說是最重要的技巧。然而這項重要的技巧，事實上卻被擱置了很長的一段時間。
最近這幾年，由心靈諮詢師或是輔導師所主導的「傾聽研討會」，有針對如何導引對方的話題技巧做介紹。也可以說大家總算開始認識到聆聽的重要性。對於這樣的改變，因為是時代的需求所以大家很開心的接受，但是往往大家還忘記了一個很重要的成分。那就是在聆聽對方說話的同時，不僅是聽對方在說什麼，還應該去琢磨對方說這些話的時候心裡究竟在想什麼，去理解對方說話的企圖。
總之，在「聆聽」的同時「思考」是很重要的事。說到這，應該會有一些反對的聲音出現，下面所提到的心靈諮詢師的意見就是一例。
「自己在思考的時候，是聽不到對方在說些什麼的」。這個理論完全正確。如果把說法換成「自己在想其他事情的時候，根本不會去聽別人在說些什麼」應該會更容易理解。說實話，在想事情的時候，的確是聽不到別人在說什麼。
但是，「在聆聽對方說話的同時，去考慮對方的企圖、論點、所處的立場，一邊思考一邊聽對方說話」是可能的，而且是非常重要的。也就是說「聆聽」和「思考」是可以同時並存的。當然，思考和聆聽都一樣容易受到自己的意識所影響。所以在這樣的狀況下，以「聆聽」和「思考」同時並存為目標，就是邏輯傾聽的巧妙之處。
聆聽對方說話的同時，去理解對方的論點和企圖的技能
究竟為什麼「思考」這件事是這麼的重要呢？對於困惑的事，能夠有條不紊地說明讓對方很容易瞭解的人實在不多。儘管如此，還是要好好留心對方省略掉的前提以及跳躍式的理論，並仔細聆聽對方所說的話。根據不同的場合，有時候可以利用適時的發問和反應，讓對方所要表達的內容更有條理更容易理解。
總而言之，邏輯傾聽就是「在聆聽對方說話的同時，去理解對方的思緒結構以及企圖」的技能。
乍看之下，應該是可以聽到很基本的東西，不過實際上卻不是這麼簡單的事。就因為是很基本的道理，所以會被廣泛的運用，不管是從業務員到研發中心的開發團隊、還是策略諮詢顧問或引言人，可以說是各式各樣專業範疇都必須具備的技能。
但是，為什麼這麼重要的技能會被擱置了很長的一段時間呢？主要是因為在「傾聽研討會」和「邏輯傾聽」之間所存在的代溝。
3. 被分割的思考力和人與人之間的互動力量
原本對工作事業來說，是必須要同時具備「思考力」和「人與人之間的互動力量」才能有所發展的。但是，卻有一種根深柢固的想法就是「兩者只需擇其一」。也就是說「思考力和人與人之間的互動力量是不相容的技能，只要擁有其中一項，另一項沒有也沒關係」逐漸變成一股風潮。也有人為這樣的風潮命名為「重思考輕互動」和「重互動輕思考」。
首先，「重思考輕互動」就是「強調思考力，對於人與人之間的互動力量比較不在乎」的類型。這樣類型的人往往會深信「頭腦好別人就不會有異議=人與人的互動力量只有思考力不好的人才需要、我不需要」，正因為如此這種類型的人永遠也無法具備人與人的互動力量。然而事實上，有這種想法的人，往往他的思考力並不如他自己所想的那麼好。大部份都是仗勢著有點學識、腦筋轉得快而自我膨脹、沒辦法繼續成長的人居多。不儘如此，這種類型的人往往會因為自以為是的信念，讓自己在與人互動上的缺陷更為明顯。
相反的，如果遇到真正擁有卓越思考力的人，所關心的重點是那樣的人會去認同別人，而且是非常自然的，這也是他們絕對不會變成「自我為中心的人」的關鍵。「自我為中心的人」是不可能具備與人的互動能力。
學校教育不重視思考力（thinking）
另一方面，「重互動輕思考」則是「強調人與人之間的互動力量，比較不重視思考力」的類型。這類型的人通常會認為自己的做法才是正確的，因為他們相信「在這個世間，只要有道理就能不用擔心=所以我不做挑剔的事。還有，頭腦好的同事都靠不住」。也就是因為有這樣的想法，他們永遠沒辦法學會思考。詳細的原因會在稍後的章節再做說明，不過我要強調的是這裡所說的絕對不是「會讀書」＝「思考力高」、「不會讀書」＝「思考力低」。學習教育向來不重視思考(thinking)，與其說是知識的傳授，還不如說偏重記憶力的訓練，所以無法套用這個公式。不儘如此，還有些人根本就放棄思考，心甘情願變成一個「重互動輕思考」的人，實在是很可惜的事。因為只要經過訓練誰都可以輕鬆擁有思考力。
正如前面所提到的，「思考力」和「人與人之間的互動力量」兩者都必須具備，其實是很明顯的事實，卻被一些根深柢固的想法任意分割。
再加上教育單位、或是提供技能訓練的單位，都在灌輸「兩者只需擇其一」的概念，更是助長這樣的發展。
「邏輯思考」和「傾聽研討會」之間的鴻溝
世面上有關於邏輯思考系列很有名的書中提到「因為不是心理學家、也不是讀心術的專家，所以不可能百分之百瞭解對方的想法。如果硬是要針對這樣的問題打轉，只是浪費時間。」我看了之後覺得不可思議。我可以理解作者是希望針對欠缺邏輯思考的問題提出討論。但是，就算是如此也不可以忽視人與人之間的互動力量。所謂觀察對方並不是要求大家要像「冒牌心理學者」那樣，重要的是要找到溝通的方式。
書中有提到就算沒辦法拿到百分之百的情報，也必須反覆思考問題。不過作者針對沒辦法百分之百瞭解對方的想法所以不必勉強的論點，難免會讓讀者覺得作者是默認大家連嘗試去瞭解的努力都不用。這樣的狀況，就算被人家批評缺乏「理論的一致性」，也是沒辦法反駁的。然而要介紹「邏輯思考」的作者難道沒有注意到這一點嗎？
當然，市面上還有很多暢銷書是支持相反的理論。
有很多文章強調「歸根究底，人類是情感的動物，想要訴諸於邏輯是不可能的」。難道是不能說兩者都很重要嗎？這點我倒是可以理解。
就因為「邏輯思考」和「傾聽研討會」之間的鴻溝存在，所以我才會說「思考力」和「人與人之間的互動力量」被分割。這也是「思考型」和「互動型」的支持者彼此沒有相互理解，只是一味地把「傻瓜的圍牆」越築越高所造成的結果，同時也對想要學習的人產生不良影響。
4. 價值鏈的推手:「溝通樹」
另外，這裡提到了分割，也談到所謂的「技能分割」，如果翻成英文則是Skill Fragmentation。所謂的Fragmentation在字義上的解釋為沒有辦法取得協調變得七零八落的狀態。也就是每個技巧各自為正而無法達成全面性的規劃。
最近，我的課程安排中「加強思考力訓練」、「互動思考」、「引言技巧」等等，為企業舉辦研習會的比例大幅增加。
但是，我原先擔任諮詢顧問時就很重視「人和組織的全球化」的議題，所規劃的人材養成和教育專案課程，仍然受到大家的青睞。當時，這些課程的內容主要是針對儲備幹部提供企業管理MBA的訓練、教導年輕幹部如何做簡報、舉辦研討會讓他們有機會學習傾聽的技巧、安排講座介紹專案管理的訣竅PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。然而現在有很多企業，則只是針對新任高階主管、管理階層進行所謂的「管理階層進修」。
當有企業委託我設計教育課程的時候，我通常會特別注意從全體的角度來看究竟能夠訓練到怎麼樣的程度。這也意味著課程必須能提供在抓住產業特性和公司組織需求的前提下找出和策略方針一致的技能教育、和人材養成訓練。如果負責企劃的部門沒辦法理解這中間的關聯，參加的學員可能就會產生以下的疑惑「簡報講座和專案主導者的研習有什麼關係？」或是「對於服從的説明和傾聽研討會到底有什麼關聯？」
邏輯傾聽可以說是商業人士的OS(作業系統)
要考慮全面性的規劃就不能不考慮基礎技能，也就是根本的作業系統。我針對很多種企業舉辦各式各樣的研習會，不過我開始注意到OS的存在，應該是我回日本投身於企業研討會規劃的第三、四年的時候。我在前言中曾經提到，我在一九九五年加入GLOBIS參與籌劃公司的專案。我真正注意到作業系統OS的存在，應該要追溯到那個時候。因為從那個時候開始，我有很多機會可以參與規劃安排企業的研討課程。不單是自己策劃的課程，公司一共有20名員工，有很多機會舉辦各式各樣的活動。不僅是自己擔任講師、顧問、還常常有機會在其他講師主辦的活動中擔任助手。當時有些課程強調是「甄選進修」、「商學院進修」，並不是人人可以參加的，因此能參加的學員都是有一定專業素養的，在提供學員策略、行銷、財會、個案分析的過程中，我才開始注意到OS的存在。這是因為「如果作業系統OS沒有訓練好，行銷4P(Product, Price, Place, Promotion)、現金流量折現評價模式(DCF)、優劣分析(SWOT)都會變得沒有用」。
在21世紀的今天，學習符合世界標準的商業技能、以及相關的知識是非常重要的，但是往往很不容易達到。六個標準差(6 SIGMA)平衡計分卡(BSC)等最新的評量工具陸續被導入，但是如果作業系統OS完蛋了，這些工具就沒辦法作用了。就好像如果作業系統不是Windows XP，最新的Excel活頁簿和Power Point簡報文件就沒辦法用是一樣的。
然而，事實上在作業系統中也還是有人使用Windows95、甚至還有人在使用DOS界面。而這裡所說的作業系統OS指的又是什麼呢？指的是思考力和人與人之間的互動力量，也就是思考技巧和溝通技巧。
這兩樣基本的技巧如果不能順利運作，管理技巧也就沒辦法施展，如此一來想要提升公司的附加價值更是不可能。經營團隊和教育訓練部門應該是沒有很明確地抓到作業系統OS的重要性吧？所以在加強經營管理知識或簡報能力之前，首先該做的應該是作業系統的檢查吧。
就像在第一章開始所提到的，總算有些企業開始著重以邏輯思考為中心的思考力訓練。不過就算是這些企業，仍然免不了面臨到前面所提到的問題，對於人與人之間的互動力量不是那麼的重視，而且定位並不明確。為了要避免產生這樣的技能分割，我倒是可以提出一個解決方案，就是所謂的「溝通樹」(圖1-3)。如果沒有溝通，就無法啟動價值鏈。要提高溝通能力，就必須能靈活地操縱思考力。但是如此一來，又有可能讓溝通能力面臨危機。
5. 溝通不足的危機：出現破綻的默契
不知道大家是否知道「溝通短路」這個慣用語？這個慣用語是出自於已經成為傳說的英國搖滾團體齊柏林飛船在將近40年前所發行的處女作。這首作品是首情歌，歌詞的內容「溝通短路，讓我瘋狂(Communication breakdown, Drive me insane)」。這也讓「溝通短路」不僅在日本，甚至在全世界都廣為人知。
因為「資訊(IT)革命讓世界彼此相連」，應該會像The World is Flat《世界是平的》一書中所說的境界。但也使得美國與中東、日本與中國和韓國、先進國家和開發中國家、甚至是各種民族之間因為溝通不足而產生的問題更為顯著。使得世界面臨「溝通短路，讓世界瘋狂」。
從廣義的角度來看，光是日本國內因為溝通不良所造成的案件或事故，就已經是不勝枚舉。報紙上常常可以看到因為故意不溝通、或是隱瞞消息造成問題的報導、還有本來應該要互相合作的單位卻因為疏於聯絡而發生問題的報導，更是屢見不鮮。
另外，在職場上「溝通短路」也引發了很大的問題。「現在的年輕人」這樣的用詞，即使是在公元前2000年左右埃及的莎草紙也曾經被提及，到現在一直不斷地重覆出現。然而，這到底是因為數位世代和傳統世代之間所存在的本質差異所導致的必然結果，還是因為在職場上不同世代之間的代溝所造成的。傳統的「默契」已經不再適用。造成這樣的原因，或許不單只是因為世代之間的代溝，也有可能是日本已經從一致性的社會轉型成多元化的社會。
日文是高情境的語言
日文的溝通可以說是著重情境的溝通，而所謂的情境指的則是文章的脈絡。相對於日文的著重情境，英文則是屬於比較不講究情境的語言。這個用來比較不同文化的模式是由艾德華•豪爾所提出的。我則是以這個模式為基礎提倡內容和情境模式(圖1-4)。雖然在別的書中已經介紹過，但是因為這是溝通的重要觀念，所以在這裡再次提出來說明。
在溝通的時候有兩個非常重要的要素，一個是內容(情報內容的本身=文字情報、數字、資料、遠景圖等等)、另一個是情境(情報以外的元素=狀況、脈絡關連、現場氣氛等等)。耳朵所聽到的語言就是所謂的內容。圖1-4的模式指的是隨著文化、特別是語系圈的不同，各種語言對內容、或是情境的重視程度皆有所不同。從這個模式中可以發現，日文講究的是「舉一反三」、「不用言語就能彼此瞭解」、「心靈相通」的溝通，可以說是高情境的語言形式。
而另一方面，英文的溝通則是「要說十個字，就得每個字說清楚」，屬於低情境的語言形式。
追求注重內容的溝通
那麼，就跟要介紹不同文化之間的溝通一樣，比起因為文化和語言的不同而產生不同的溝通形式，更重要的是接下來要討論的重點。
所謂高情境的溝通，必須在同樣的情境下才會成立。也就是說，在過去的單一社會中，比較容易觀察到狀況、脈絡關連、現場氣氛，所以比較容易成立。
在艾德華•豪爾之前，其實就有語言學家巴傑爾•布恩斯坦提出類似的概念，用的不是著重情境的字眼，而是用「限制性符碼」的表現。根據他的理論，「使用限制性符碼的說話者」是仰賴社會地位和所屬的集團來決定的。
日本中高齡男性管理階層可以說是社會型態一致性很高的受惠者。有時候會聽到部長跟屬下說「某某，那件事沒問題吧？」屬下可能就會回答「是的，昨天我已經跟對方講好了」。又或許是交代下屬「你呀，等一下記得把那件事趕緊做完」他就會乖乖的把事情完成。這就是因為雙方都很清楚整件事情的來龍去脈，所以「說話」的內容可以是簡潔有力。
不過，過去存在的那種情境默契在職場已經不復存在。也就是說，員工的一致性很高，但是成員的結構開始變得多元化。在過去以錄取男性新鮮人為主的企業中，女性員工的增加是不可避免的事實，此外約聘人員、轉業員工、甚至還有外國員工都在逐漸增加。如果是在以前，只要問一問是哪一年進入公司的，大概彼此就會有共同的情境，然而現在這些已經沒有任何意義了。首先，在外商根本不會有人去關心哪一年進公司這種話題，這樣一來，如果部長只是說「那個、那個」，大概沒有人會知道是什麼意思，而「那個那個主管」也不會有任何作為的(圖1-5)。
然而在多元化的組織、社會中，大家要求的是著重內容的溝通。因為在特定的團體中，遭到設限的傳達方式是很難發揮作用的。最簡單明瞭的應該要算是網路的環境。比爾•蓋茲曾經說過「對網際網路來說內容是最重要」。我對此加以補充，這句話其實也就是「不是情境」的意思。對許多熟悉且依賴高情境的溝通形式的人，特別是日本的中高年男性來說，這樣的變化可以說是很重要的課題。因為剛剛前面所提到的「嘖嘖大叔」、「那個那個主管」之類的對話將會越來越難成立。
6. 「只要說清楚對方就會懂」是大騙局?
最近我碰到一些人，他們選擇放棄與人溝通，之所以變成這樣是因為他們認定「就算說了，也不會有人瞭解不是嗎」。養老夢司所寫的暢銷書《傻瓜的圍牆》熱賣419萬本。他在《傻瓜的圍牆》中提到的圍牆一共有兩種含意，一種是指理解上的極限，另外一種則是指放棄理解之後和他人之間所產生的「障礙」。他所強調第二種含意可以說是對於主張「自己是唯一正確」的原理主義者的批判，這點我可以理解。
不過，在這本書的封套上有著「只要說清楚對方就會懂之類的說法是大騙局」的字樣。這樣的說詞，剛好可以被那些認為不用溝通也可以的人當作發揮的材料。實際上，前首相小泉純一郎也是《傻瓜的圍牆》這本書的愛好者，他在說明道路公團民營化的問題時，就以「書中也有提到只要說清楚對方就會懂之類的說法是很奇怪，但是如果我只提到這點，應該沒有人搞得清楚吧」來回應在野黨對他的攻擊。如果能這麼想「只要說清楚對方就會懂果然是個騙局這類的說法」，就可以一腳把敵人踹開，我想沒有什麼事比這個更痛快。
當然，深信「只要說清楚對方就會懂」這類的說法，應該只是幻想，或者可以說是說話者本身的驕傲吧。
說到驕傲，還有一個令人擔心的傾向，那就是「照著自己的想法操縱人」「照著自己的想法操縱下屬」這類的書開始在市面上出現。想要照著自己的意思去驅使那些活生生的人，根本就是不可以的事。第一，如果是一個思想極端偏執的人，要照著他的想法去操縱社會，那麼世間難道不會變得不可收拾嗎？如果一味地深信「只要說清楚對方就會懂」、或是考慮「照著自己的想法操縱人」，其實除了人們的驕傲之外根本什麼都不是。溝通往往是很困難的。根據這樣的前提，必須努力把溝通做到最好，是我們非做不可的事。
7. 從接收的立場開始鍛鍊―「不擅聆聽」和「不擅表達」一樣不易被察覺
那麼，從溝通的本質來考慮，為了要提升自己本身的溝通能力，必須要強調的是接收的立場。所謂接收的立場指的是「觀察」和「聆聽」。也就是說觀察和聆聽兩者都是必備的。如果不仔細觀察對方，就不可能「聆聽」。這也就是為什麼要訴諸邏輯傾聽的理由。
邏輯寫作和邏輯簡報的傳達工具也是必要的，不過只有這樣還是不夠的。
在溝通的四大基本要素閱讀•寫作•聆聽•表達中，其實使用頻率最高的還是「聆聽」。
然而，在教育中的先後順序排列卻是完全顛倒的(圖1-6)。
這是我在商學院的恩師羅勃特•摩朗所提出的理論，他是全美國的商學院中選修「不同文化的經營」的指定用書《Mangaing Cultural Differences》的作者之一。摩朗教授對於研究商場上不同文化之間的溝通可說是教育的創始者。美國在溝通教育上可以說比日本投入了更多的心力，所得到的成果也不盡理想，日本的狀況當然也就不會好到哪裡去。
我想應該會有人提出反對意見「在電子郵件相當普及的今天，大家不是會有更多的機會去閱讀和寫作嗎？」恐怕跟以前相比，寫作的機會應該是增加的。然而就算是這樣，直接跟對方面對面說話的機會應該也不會這麼簡單就減少。相反的，在很多具備完善電子郵件環境的企業中，到現在還是很重視面對面(Face-to-Face)的溝通。研發遺傳用藥的藥廠或是設計企業資源規劃(ERP)系統的IT產業，仍然非常重視面對面的會議。即使在這些狀況下「聆聽」的重要性依然沒變。
動腦筋有意識的發問是必要的
然而，實際情況究竟是怎麼樣的呢？溝通能力=表達能力的說法好像還是在哪裡聽過。演說情境是有聽過，不過可沒聽過傾聽情境。從很久以前就有所謂的訓練說話的補習班，而傾聽研討會可是很久之後才開始有人舉辦的。「不擅於表達」是很容易就可以判斷的，要判斷是不是「不擅於聆聽」應該不是件簡單的事。那是因此到現在為止都沒有一個有系統的方式可以讓人學習聆聽的技能。
還有一個原因，就是大部份的人都認為「聆聽」是「處於被動即可」、「被動的」作業。但是，雖然「聆聽」是屬於接收的立場，不過不應該是被動的，主動的聆聽作業是不可欠缺的。
前面有提過要判斷是不是不擅於聆聽」不是件簡單的事，但是要「假裝聆聽」可是很容易的事。想要「假裝聆聽」其實很簡單，只要不用頭腦，不觀察對方就可以了。然而，為了能夠真正聆聽對方的話，就必須要觀察對方、考量思考力和人與人之間的互動力量、運用知性和感性來進行傾聽。也就是所謂的主動式聆聽。不用說，所謂的主動式聆聽還不只這樣，在稍後的章節會仔細介紹，這裡就先不談。當然也包括「主動式沉默」。
從相反的立場來看，如果從“漏聽是很容易發生”的角度來看的話就很容易瞭解。我在舉辦研討會或是討論會時，都會儘量用簡單明瞭、不易造成誤解的方式來說明。如果要說是引言人的基本觀念也還真得蠻基本的，就是要注意聲音的大小、說話的力道、還有要簡化論述的邏輯，還得隨時指點、發問、或是提醒4大家注意，以確保參加學員沒有誤解或是漏聽的情況發生，而且這些提醒的工作必須要重覆兩次。即使做到這種地步，偶爾還是會發生有人沒聽到，大概20個人裡面會出現1個吧。而這種結果，就會發生以下的問答。
我：(要求分組比賽的時候)「這個比賽是由最快的一組獲勝，所以只要有一組完成，比賽就算結束」
參加學員：「……那個，比賽什麼時候結束？」
我：(提出思考性的問題)「啤酒產量最大的前五名，請大家依序寫出國家名，作答時間是五分鐘」
參加學員：「……那個，匯率怎麼算？」
我：(重新分組的時候)「那麼，編號照ABCD的順序，請記好自己是屬於那一組。接下來，從這邊開始排，A、B……」20名學員在移動的過程中
參加學員：「……我是什麼呀？」
通常我所舉辦的課程，都會讓學員自由發問，就因為是這樣的形式，使得有學員沒有聽到別人在說些什麼的情形變得更為明顯。如果要為他們找理由的話，也許是在想其他事情吧。也有可能是太疲憊也說不定。不管是什麼理由，「充耳不聞」是沒辦法聆聽的。不管是傾聽、或是屬於傳達工具的寫作、還是思考都是一樣的，如果不是有意識的去練習，技能是無法提升的。也正因為這樣，要活化傾聽的功能，而且為了避免產生不充分的溝通，邏輯傾聽是不可欠缺的。所以也可以說，這並不是只適用於商業社會，而是可以套用於整體社會。
8. 缺乏溝通沒辦法滿足「劇變時代」的需要
我是在1980年出社會的，當時正好是從「高成長時代」轉變成「低成長時代」的時候。在當時的員工教育中也有提到溝通是很重要的概念，在我的記憶中，跟現在相比最大的不同點是，管理幹部和人資只是常常會提到「溝通是非常重要的」，不過當時並沒有提出很具體的方法論。
多多少少要說到比較具體的例子，大概只有「“HORENSO”(菠菜，意指報告、聯絡、商量)是很重要的」這類的慣用語。這對製造商、或是中高年的讀者來說，可以說是他們的共通語言，但是在外商、服務業、還有特別是對年輕的員工來說，根本搞不懂為什麼要用“菠菜”(日文發音相同)來提醒他們，還有人以為難道是擔心他們青菜攝取量不足。現在好像有管理階層的幹部碰到這樣的情況，會很得意的指導新人「你呀！這是叫你要報告、聯絡、商量」，但是在以前這可是大家都得知道的。「徹底執行報告、聯絡、商量」也就這樣結束了。
從這樣的角度來試想，會產生「“HORENSO”」的前提就是金字塔的組織架構。也就是說在當時的溝通主流，就是所謂的上對下的形式。不過可以確定的是，這樣的形式在現在已經無法發揮作用。
會造成這樣的理由，主要是因為「劇變時代」的來臨。堺屋太一在一九九五年寫了一本書《「驚人」的時代―破壞常識和大競爭》(講談社出版)，書中提到日本過去的三大神話―成長神話、土地神話、雇用神話將會逐一瓦解。在過去這些「神話」還存在的時候，只要能夠理解上司交代的任務、加以執行、稍做改進、花點工夫、再按照規定報告、聯絡、商量就算是圓滿完成。不過，對於堺屋太一對於這種神話瓦解的「驚人時代」所做的分析，我倒是覺得可以用代表不確定性、多元化、而且追求速度的「劇變時代」來取代。附帶一提的是，最近「安全神話」和「交叉持股神話」開始瓦解的事實非常明顯(圖1-7)。
為了要讓議論有交集而且對話能夠有所進展，邏輯傾聽是必要的
溝通的說法雖然沒變，但是在過去穩定成長的時代裡一致性很高的組織中，必須經過事先疏通而且慎重地進行，然而在不確定性、多元化、而且追求速度的「劇變時代」中，溝通的本質已經開始改變。為了慎重起見，報告、聯絡、商量是不可以缺少的。問題就在於內容，目前對溝通有所需求的不單只是日本人，因為有機會進軍世界各國的市場，所以必須致力於跨國合作以及解決所產生的問題。
就因為這樣，所以說話的內容不能只是周遭的人懂就可以，還必須是條理明確符合邏輯的說明，而且要考慮到對方的背景不同，在尊重對方意見並仔細聆聽對方說明的前題下，進行對談。所謂的對談也就是對話，不是討論也不是辯論。這裡所說的跟本書第6章所要介紹的是不一樣的。
「劇變時代」並不是由單一的企業社會或是日本所造成的，從世界的角度來看，就可以明顯地發現整個世界其實都處於「劇變時代」。環境問題、南北問題、人口問題以及地球規模各種議題，都是身處於這個世紀的我們必須面對的，整體而言需要面對的課題相當多。
當然，這些問題之間的利害關係是錯綜複雜的，針對這些議題的議論也不是那麼簡單就能產生交集。盡管如此，為了讓議論有交集而且對話有所進展，邏輯傾聽是必要。
那麼，究竟要怎樣才能學會邏輯傾聽，這其中的訣竅我們就繼續看下去吧。
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