看得太少或看得太多的危險
導言：接合警戒缺口的七個步驟
經營企業不論再怎麼專注，不免還是會分神，接收到從周邊地帶傳來的一波波微弱訊息。你可能從亞太地區業務經理的口中，聽到了有關新競爭對手的謠傳，使你心神不寧。或者，你看到報紙報導幾名創新人士，在皮膚下植入無線射頻辨識晶片（radio-frequency identification tags），緊急時可藉以讀取有關個人身分和醫療記錄的資訊。你也許聽說一名忿忿不平的消費者，在部落格上發表的言論正引起人們的注意。對你的企業來說，這些訊息有什麼意義？周遭這些微弱的訊息中，有哪些值得特別注意？又有哪些大可放心不予理會？隨著環境漸趨複雜、加速變化，「周邊視力」對企業的成功或甚至是生存來說，都是一項不可或缺的能力。然而在本質上，「周邊」的定義不甚明確，含糊而又多變。關鍵所在是要找出相干的訊息並進一步加以探討，過濾掉不重要的雜訊，比競爭對手先一步追求機會，或者在問題愈演愈烈之前，就先察覺到早期的徵兆。對於這項任務，你的企業組織做好準備了嗎？
大多數企業組織缺乏周邊視力這項必要的能力。我們為周邊視力的研究計畫特地發展了一套「策略視力檢查」（Strategic Eye Exam），並對全球各地的資深經理人進行檢測，他們之中超過百分之八十的人認為，其周邊視力無法勝任所需，而這項缺點明顯地反映在「警戒缺口」上。貴企業組織的警覺性有多高？換句話說，你在過去五年中，有多少次因衝擊性的事件而震驚？一份針對一百四十名企業策略家進行的調查中，有三分之二的受訪者坦承，所屬的企業組織在過去五年間，受到至少三次重大事件的衝擊。此外，百分之九十七的受訪者表示，其企業缺乏任何預警機制，無法避免未來不再受到類似事件的影響○1。
人類的眼睛為了周邊視力，具備了一套發展完善的系統，但大部分企業組織的設計，卻是為了將視野狹窄地侷限於手邊的工作上。如此專心一意，也許有利於短期的表現，但可能不利於組織長期的生存，一旦環境改變，更是如此。微弱卻值得注意的訊號，可能被不相干的、使人分心的雜訊所遮蓋。如果位於組織邊陲的人，察覺到了任何重要的早期警訊，那麼組織中其他的部門是否會接獲？或者是否能理解這個警訊呢？就你曾經遇到的任何一件出乎意料的事件來說，也許在你的組織內部或延伸的網絡中，早已有人事先察覺狀況，但你卻不知道他們已得知訊息，或者他們並不了解這個訊息需要讓你知道。良好的周邊視力不只是一種感官知覺，也是一種知道哪裡該多加注意的能力，知道該如何解讀微弱的訊息，並且在訊號仍模糊不清時，就知道該如何因應。
在一切高度相關的世界裡，輕輕一動就可能引起劇烈的反應——例如，藥廠主管們驚訝地發現，製藥業已愈來愈不受人歡迎；又比如製造業因中國和印度低成本的競爭，而被迫中斷營運；此外，許多網路服務供應商未能察覺網路搜尋引擎的潛力，而讓Google捷足先登。原本在周邊看似不重要的小事，可能在很短的時間內變成關切的焦點。這樣的例子不勝枚舉，有些可能造成不幸的後果，例如美國九一一恐怖攻擊事件，而有些則是有益人群、全然創新的發現，例如佛萊明（Fleming）發現盤尼西林。
培養周邊視力的方法
本書一開始所要挑戰的問題是：經理人與其企業組織要如何打造卓越的能力，才能辨識來自周邊的微弱訊息並加以因應，避免事情一發不可收拾？原本我們在華頓學院（Wharton School）的馬克科技創新中心（Mack Center for Technological Innovation）對新興科技所做的研究中，有一部分的工作就是要為這個問題找到答案。二○○三年五月，我們召集了一群傑出的思想領導人，舉辦了一場有關周邊視力的研討會。這場研討會以及我們後續所出版的一期管理期刊《遠程規畫》（Long Range Planning）的特刊，使我們自己對這項議題的思路更為清晰，也帶出了一些重要的新問題。在探討的過程中，我們發覺藉由「周邊視力」的譬喻，就好像是經由一個高效能的鏡頭來觀察組織的邊緣，有助於了解周邊複雜而又常令人困惑的模糊地帶。
本書以視力為比喻，內容來源是我們針對運用周邊視力的最佳實例和「創新實例」（next practice）所做的研究。我們仔細審視了有效察覺周邊變化的成功特例，以及未能察覺變化的失敗個案，包括：太思提烘焙公司（Tasty Baking）如何釐清有關低碳水化合物食品（low-carb food）令人困惑的訊息；貝茲娃娃（Bratz doll）如何察覺小女孩心態的改變，而將芭比娃娃推下寶座；喪葬業主管如何因應個人化服務的需求；照明產業面對發光二極體（ＬＥＤ）的興起有何反應。我們的研究運用了不同領域的理論與見解，其中包括策略、行銷、組織理論、創新與新興科技管理、行為決策理論以及認知科學，另外，也借助實務的工具，例如科技掃瞄（technology scanning）、競爭分析（competitive intelligence）和市場調查。最後，我們納入了自行發展出來的診斷測驗，讀者可以評估本身企業組織對周邊視力的需要，以及評量目前所具備的能力（見附錄Ａ）。
為協助改善周邊視力，我們特別檢視了企業組織基本的程序和能力。我們的研究方法利用了資訊處理與組織學習的一般模型（見附錄Ｂ），但特別把焦點放在發生於組織邊陲地帶模糊而又不確定的訊息，進而導出了一個包含七個步驟的程序，用以了解並提升周邊視力。圖○•一便是對這個程序做了概略的說明。
圖○•一：接合警戒缺口的七個步驟
步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 步驟五
界定： 掃瞄： 解讀： 探究： 行動：
要看哪裡？ 要怎麼看？ 資料有什麼含義？ 哪裡需要更仔細探索？ 有了見解該如何利用？
第2章 第3章 第4章 第5章 第6章
步驟六
組織：如何培養警覺性？第7章
步驟七
領導：行動的進程第8章
前五個步驟的焦點，是針對周邊地帶微弱訊息的接收、闡釋和因應的過程，直接加以改進。第一個步驟，「界定」，考量的是接收訊息的範圍大小，決定哪些議題值得正視（第２章）。什麼都看，反而什麼都沒看見。經理人可利用一套引導性的問題自我提問，確保自己專注的範疇既不過於廣泛，又不過於狹隘，避免資訊過多而無法消受，因而忽略了重要的部分。範圍確定之後，第二個步驟是決定如何就選定的區域進行掃瞄（第３章）。檢視的焦點是否該集中於熟悉領域的應用？或是應該探索不熟悉的領域？經理人要透析周邊新的領域，必須運用不同的掃瞄策略。第３章提供了各種察覺訊息的工具和方法，適用於周邊不同的領域，包括公司內部、顧客和競爭對手、新興科技，以及影響和塑造市場或企業的因子。經理人該如何就選定的範圍進行掃瞄呢？
企業組織一旦對大有潛力的區域進行掃瞄，第三步的工作就是解讀所蒐集到的資訊（第４章）。資訊多半是不明確、不完整的。以人類的視力來說，周邊視力所看到的訊息缺乏色彩或輪廓。企業組織該如何將點連成線、線連成面，詮釋在邊緣地帶所瞥見的資訊呢？又有哪些認知上和組織上的偏差，會阻礙訊息的蒐集和解讀？除了其他的策略以外，對微弱訊息的解讀，可藉多元的觀點而強化——類似「三角交叉檢視法」（triangulation）——並增加深度與廣度。
以初步的解讀為基礎，第四個步驟是更深入地探究周邊地帶，獲得更進一步的認識，並形成更清楚的看法（第５章），但前提是先要能提出好的假說，並知道該如何驗證，以確定（或推翻）假說的成立。之後，企業組織必須決定是否要針對周邊訊息反應，以及該採取什麼反應（第６章）。由於危機和契機的本質的關係，儘管在高度不確定的情況下，企業有時仍得採取果斷的行動。不過，對於周邊模糊的訊息，通常需要運用實質選擇權（real-options）的觀點，謹慎考量、小心因應。
以上第一到第五步驟著重的是改進周邊視力運作的過程，之後兩個步驟的重點，是在建立更廣泛的組織能力和領導力，支援周邊視力。第六個步驟是將周邊視力整合成企業文化和組織紋理的一部分，有系統地磨練組織的能力，以期符合高警覺性的企業組織之所需（第７章）。最後，雖然組織中的每一分子在周邊視力的運作上，都扮演了不同的角色和功能，我們的調查卻清楚地顯示，領導人所擔任的是最軸心的角色。要如何發展領導力，才能培養組織整體的好奇心？這是最後第七個步驟所面對的挑戰，也是第８章所要討論的主題。可以說，最後這兩個步驟，充實了其他五個步驟執行上所需的資訊，形塑了這五個步驟。
預備與警覺
之後的章節將循序漸進地說明，該如何利用以上所述及其他看法，來增進企業組織的周邊視力。以下是我們從調查中歸納出的部分重點：
•必須問對問題，以判斷哪些是之前不知道的事物，探索企業組織的邊緣地帶。
•必須在積極掃瞄和散射的視覺（splatter vision，沒有特定目標的搜尋）之間取得平衡，利用問題來聚焦，以便更深入地探究。
•必須經常辨識新的資訊來源和認識新的掃瞄方式，揭露周邊地帶中重要但卻被隱藏起來的訊息。
•可以使用多元的方法進行「三角交叉檢視」，協助釐清和解讀周邊地帶模糊的訊息。
•必須經常主動探究，對於帶有契機或危機的訊息，做更深入的了解。
•雖然經理人有時必須專心一意，但也必須富有彈性，備妥一套可靠的策略組合以供選擇。
•任何企業組織都像人一樣，能發展並強化周邊視力。
•卓越的周邊視力需要具有前瞻策略的領導人，以身作則並鼓勵組織中的成員分享彼此的看法和顧慮。
雖然我們的七個步驟可強化企業組織的周邊視力，但須謹記周邊地帶所發生的事物並不單純，周邊視力不能簡化成一套直線思考的制式化要訣；有效的周邊視力需要不斷練習、投注心力，累積經驗做出判斷。要了解周邊地帶，並不是以一套公式、按表操課就行了，而是要問對問題，並以適當的方式思考；了解周邊地帶並不是為了預測未來，而是要對未來有所警覺和預備。本書將幫助讀者發展更深刻的策略觀點，並鼓勵讀者將眼界超越既有的參考架構，掀開組織中被遮蓋的部分一探究竟。努力付出必將有所收穫。卓越的周邊視力有助於及早發現機會、為風險做好準備，領先那些仍渾然不覺的競爭對手，取得致勝獲利的優勢。
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