《競爭策略》是產業研究分析領域中,具有定義式地位的重要著作,對每一位經理人都非常重要。自出版以來,已經改變了全世界商業策略的理論、實務與商學院相關科目的內容。。內容包括:
‧ 決定競爭本質的五大作用力
‧ 應付產業結構變化的三種競爭策略
‧ 如何認出「市場信號」,加以回應
‧ 如何預測產業演化動向
‧ 「先占先贏」的成本、風險與報酬
如何在新興產業有效競爭
如何選擇並進入新產業
波特將複雜的產業競爭因素,歸納為五種作用力,並提出三種競爭策略,成為企業的明確指引。
五種競爭作用力
‧ 新公司的加入
‧ 被人取而代之的威脅
客戶議價能力
‧ 供應商議價能力
‧ 現有競爭者之間的對立態勢
三種競爭策略
‧ 低成本
‧ 差異化
‧ 專注
作者簡介:
麥可‧波特Michael E. Porter
二十六歲任教於哈佛商學院(Harvard Business School),為該學院有史以來最年輕的教授。波特專精於競爭策略,自一九八0年起陸續出版了《競爭策略》(Competitive Strategy)、《競爭優勢》(Competitive Advantage)、《國家競爭優勢》(The Competitive Advantage of Nations)、《競爭論》(On competition)等書(以上各書中文版均由天下文化出版),被譽為當代經營策略大師,他所提出的競爭策略理論更是商學院的必修課程。波特曾於美國雷根總統任內被延攬為白宮「產業競爭力委員會」(Commission on Industrial Competitiveness)委員,同時也是世界各國政府與企業爭相諮詢的知名顧問。
章節試閱
引言
跳上擘劃未來的風火輪
在產業內競爭的每家公司都有一套競爭策略,它們也許「外顯」(explicit),也許「內隱」(implicit),也可能經由一道規劃程序公開開發出來,並經由公司內各部門的一連串活動,無聲無息地演變而成。但如果公司任由各部門各行其是,則部門間的專業取向及主其事者的動機,不免將支配各部門的策略走向。然而,這些由公司各部門加總而成的努力,很少能獲致最佳策略。
今日國內外各公司在策略規劃方面所強調的重點,反映出一項主張:透過外顯型的策略制定程序,有說不盡的好處,因為它可確保各部門之間的政策(若非行動),起碼是彼此協調、目標一致的。
正式的策略規劃愈來愈受到重視,這凸顯出經理人長久以來關切的問題:究竟是什麼因素造成了我目前所在(或考慮進入)的產業內部的競爭?競爭者可能採取什麼行動?最佳因應之道是什麼?我的產業將如何演化?如何才能使公司站在最有利的地位,進行長期競爭?
然而,這些正式策略規劃程序所強調的,多半只是以嚴謹的架構與方法提出問題,而非回答問題。被挺出來解決問題的一些技巧,不是光看個別公司、忽視產業整體,就是僅僅關注產業結構的某個層面〔如成本行為(behavior of costs)〕,捕捉不到產業競爭豐富多變的精髓。
天羅地網捕黃雀
本書提出一套周全的分析技巧架構,藉以協助公司分析產業、預測未來走向、了解競爭對手及自身的地位,並將以上分析轉換為某個特定事業的競爭策略。全書共分三部。第一部提出一套概略性的分析架構,內容以影響產業及策略意涵的五股「競爭作用力」(Competitive forces)為基礎,分析某一產業及產業競爭者的結構。第一部便以這套架構為基礎,教導大家分析競爭者、買主、供應商、以及解讀市場信號的技巧;它告訴讀者採取什麼行動,如何用「對局理論」回應競爭,並劃分產業策略群,解釋其表現差異的方法,然後找出預測產業演化的架構。
第二部應用第一部介紹的分析架構,針對重要的產業環境類型,發展出競爭策略。這些彼此殊異的環境,反映出產業在集中程度、成熟狀態、及面對國際競爭態勢時的種種基本差異。這些環境差異在企業面臨競爭挑戰、決定策略內容、選定不同策略、面臨常見策略錯誤時,舉足輕重。第二部檢視的對象包括零散產業、新興產業、邁向成熟產業、式微產業、以及全球產業。
本書第三部有系統地檢視公司在單一產業內進行競爭時,所必須面對的幾類重要策略決策,
藉以完成整套架構分析。這些策略類型包括:垂直整合、產能大幅擴充、是否加入新行業。〔撤資策略(divestment)將在第二部第十二章詳加討論。〕
我們在分析每一項策略決定時,都會應用到第一部的一般分析工具、以及其他經濟理論。此外,在經營與激勵組織方面,也會應用到一些作業考量。第三部不僅可用來幫助公司制定這些關鍵決策,也可以讓我們清楚地了解競爭對手、客戶、供應商、潛在加入者可能如何決策。
如何閱讀本書
讀者如果要分析某個特定事業的競爭策略,書中有不少方法可用。首先,您可以好好地運用第一部的一般分析工具。其次,第二部有些章節探討公司所屬產業的各種主要構面,可以針對該企業特定環境,提供一些規劃明確的指引。最後,假如企業考慮的是某個特殊決定,讀者可從第三部找出相關章節來應用。第三部亦相當有助於檢討過去的決策,以及檢視競爭對手的過往決策
即使眼前並無任何迫切的決定要作。
我們固然可以鎖定某一特定章節痛下針眨,但如果你在專攻某特定策略問題之前,事先全盤了解架構,收穫必然更大。本書各部分都是相互幫襯,彼此滋養的。有些章節從公司立場看來,似乎無足輕重,但對檢視競爭對手而言,也許正是關鍵;更何況,產業的整體大環境以及研議中的策略決定,都可能發生變化。把整本書從頭到尾讀完,雖然看來艱巨,但一分耕耘總有一分收穫;此後你在評估策略情境、發展競爭策略時,掌握問題的速度將更快,概念也會更清楚。
閱讀本書不久,你就會發現:要有大量的資料,才能周全的分析某一產業及其競爭者;其中有些相當微妙敏感,不易取得。本書旨在提供一套架構給讀者,藉以判定哪些資料特別具關鍵,如何進行分析等。在分析、反映實際問題的同時,附錄B提供了一套有系統的方法,供您實地研究。它們包括如何找出現場資料、公開發布訊息來源、實地訪談的要領等。
本書是為實際執業者所寫的;也就是那些致力於提高企業績效的經理人、經營顧問、管理階層教師、證券分析師、其他試圖了解及預測企業成敗的觀察家,或希望了解競爭情勢以規劃公共政策的政府官員。內容則取材自我在產業經濟、企業策略等領域所作的研究,以及我在哈佛商學院教授MBA課程和高階經理人班的心得;同時引據數百個產業的詳盡研究,也是觀察各式不同結構、以及各個差異頗大的成熟階段的結果。本書並非從學者的角度出發,書中也沒有我原先比較學術化的風格,但我仍盼學者對當中所提出的觀念手法、對產業組織理論的引申、及諸多案例感到興趣。
檢討古典決策制定法
本質上,發展競爭策略就是要發展出一套廣泛適用的公式來,了解企業如何競爭、應該設定哪些目標、需要什麼政策來實現。在讀者尚未一頭鑽進本書分析架構之前,本節打算檢視某套已成策略規劃實務圭臬的古典決策制定法,以此為起點。
從圖1中我們可以看出,「競爭策略」是公司綜合了致力追求的各種「標的」(或稱「目標」),以及達成目標所使用的「手段」(或稱「政策」)之後的結果。不同公司對於圖中所說的部分概念,當然會使用不盡相同的字眼。例如,有些公司以「使命」或「方針」來代替「目標」;有些公司使用「戰術」(tactics)取代「運作」(operating)或「功能性政策」(functional policies)。儘管如此,只要你能辨識「目的」與「手段」之間的區別,即可掌握策略的基本概念。
圖1又稱為「競爭策略之輪」。它可在短短一頁的篇幅裡,將某家公司競爭策略的主要層面清楚表現出來。輪軸部分是公司的「目標」,也就是公司打算如何進行競爭的廣義定義,加上特定的經濟性及非經濟性標的。輪輻部分則是公司想要達成前述目標所應採取的關鍵性操作「政策」。
輪子內的每一個標題下面,都應根據公司活動,找出各該功能領域關鍵作業政策之簡明敘述。構思這些關鍵作業政策的時候,管理階層可以依各種營業本質,調整文字敘述,使之更加明確。確定之後便可運用這些策略概念,指引公司的整體行為。這些輪輻(即「政策」)就和真的輪子一樣,必須從輪軸(即「目標」)部分放射出去,反映出軸心的狀況,而且每片輪輻還必須緊密聯繫,否則輪子便無法轉動。
圖2說明了從「最廣泛」的層次,考量競爭策略的制定時,必須考慮影響公司成就極限的四個基本要素。所謂「公司的長處與弱點」指的是,相對於競爭者而言的資產及技術概況;包括財務來源、技術現況、品牌認同程度等。所謂「組織的個人價值」指的則是,重要主管及策略選定後,執行人員的動機與需求。長處、弱點、再加上價值,就決定了某套競爭策略能否成功的「內部極限」。
至於公司的「外部極限」,則是由所處產業及大環境所決定的。所謂「產業的機會與威脅」指的是,競爭環境、加入產業的風險和潛在報酬。所謂「社會的期待」則反映了政府政策、社會關切事項、風俗演變、以及許多類似事項對公司的影響。企業必須先考慮此四項要素,才能發展出一套實際可行的目標與政策。
至於圖3則可用來測試目標與政策的一致性,看看競爭策略適當與否。
要制定有效的競爭策略,就必須把這些廣泛的考量,轉化為一套策略制定通則。圖4列出的大綱,提供了這麼一套方法,來發展出最佳競爭策略。雖然圖中程序本身已相當清楚,要回答這些問題,卻涉及大量鞭辟入裡的深度分析。但這也正是本書的目的。
引言
跳上擘劃未來的風火輪
在產業內競爭的每家公司都有一套競爭策略,它們也許「外顯」(explicit),也許「內隱」(implicit),也可能經由一道規劃程序公開開發出來,並經由公司內各部門的一連串活動,無聲無息地演變而成。但如果公司任由各部門各行其是,則部門間的專業取向及主其事者的動機,不免將支配各部門的策略走向。然而,這些由公司各部門加總而成的努力,很少能獲致最佳策略。
今日國內外各公司在策略規劃方面所強調的重點,反映出一項主張:透過外顯型的策略制定程序,有說不盡的好處,因為它可確保各部門之間的政策(若非...
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