第一章 競爭策略：核心概念
基本上，企業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」，並且此一價值高於其創造成本。而「價值」也就是客戶願意付出的價格。優異的價值則來自於「以較低的價格，提供和競爭者相當的效益，或提供足以抵消其價差的獨特效益」。競爭優勢的兩種基本形態就是，成本領導（cost leadership）和差異化（differentiation）。本書描述企業如何建立成本優勢，或使自己與眾不同；並解釋，競爭或企業活動的範疇選擇，如何對競爭優勢產生舉足輕重的影響。同時不僅討論個別產業中的競爭策略，也考慮多角化企業所需的整體性策略。如果某企業在關聯產業中競爭的各個經營單位（business unit），彼此能夠建立交互關係，這層交互關係極有助於提升它在個別產業的競爭優勢。因此，經營單位之間的交互關係是多角化企業創造價值的重要手段，也是整體策略的運作基礎。我也將說明，經營單位間的交互關係應如何界定，並轉化為整體策略，以及如何在現實環境中，避開多角化企業的種種組織障礙，建立此一交互關係。
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本書闡述的是企業如何選擇並執行一般性策略，以形成並維持競爭優勢的方法。它說明了競爭優勢的形態—成本和差異化、及其與企業活動範疇間的相互作用。診斷競爭優勢並尋求改善的基本工具就是「價值鏈」（value chain），價值鏈把企業運作的各種活動，劃分為產品設計、生產、行銷和運送等獨立領域。透過對價值鏈的影響，這些企業活動的範疇—就是我所強調的競爭範疇（competitive scope），對競爭優勢產生舉足輕重的效應。本書中，我將說明企業如何在小範疇（焦點化）中，藉著調整價值鏈創造競爭優勢，又如何在廣泛的範疇中，經由服務不同區段、產業、或地理區域的價值鏈間的交互關係，提升競爭優勢。本書除了探討競爭優勢，同時也加強企業界分析產業和競爭對手的能力，並對《競爭策略》做更多的補充。
本書共分四部。第一部闡述「競爭優勢的形態，以及企業如何獲得這些優勢」。第二部則討論「個別產業的競爭範疇，及其對競爭優勢的影響」。第三部討論「相關產業的競爭範疇，以及如何以企業的整體策略協助不同經營單位提升競爭優勢」。第四部分析「發展競爭策略的整體含意，包括如何因應不確定性、及如何改善或維護競爭位置」。
第二章中，我將提出「價值鏈」的概念，說明如何以價值鏈作為診斷競爭優勢的基礎工具，並描述如何將企業分解成奠定競爭優勢的各項基礎活動，以及如何找出重要活動之間的關聯性。這一章也指出競爭範疇對價值鏈的影響力，以及如何透過與其他企業的合縱連橫，取代在價值鏈內部進行的活動。最後扼要討論價值鏈在規劃組織結構上的用途。
第三章闡述企業如何獲得「持久的成本優勢」。包括如何運用價值鏈了解成本特性（behavior of costs）、及價值鏈對企業策略的意義。了解成本特性不僅是改善企業相對成本地位的要件，也是顯示差異化所需成本的重要關鍵。
第四章闡述企業如何「有別於競爭對手」。在此，價值鏈協助企業，辨認本身進行差異化的資源，以及驅動差異化的基本因素。客戶的價值鏈則能夠讓企業了解支撐差異化策略的基礎—透過降低客戶成本或改善客戶績效，為客戶創造價值。唯有當企業能夠為客戶創造獨特的價值、並引導客戶接受此一價值之後，才能達成差異化的目標。
第五章探討「技術」和競爭優勢的關係。技術因素遍布在價值鏈中，對於成本與差異化兩種競爭優勢，具有重大的影響。本章將指出技術的變革如何影響競爭優勢和產業結構，並說明影響產業技術變革的種種變數。接著分析企業應如何選擇技術策略，以增進競爭優勢，包括是否應成為技術領導廠商，以及策略性運用技術授權等。本章也討論到產業中搶先行動者的優、缺點，可幫助企業了解變革領導者所面對的潛在風險和報酬。
第六章討論「對手的選擇」，或是說：競爭者在增進競爭優勢及產業結構中的角色。讀者將可了解，為何適當的對手有利於企業的競爭位置？如何確認「良性」競爭對手？如何影響競爭對手陣營？以及企業如何決定預期的市場占有率？這是一個重要的議題，因為高市場占有率不見得對企業有利。
第七章是本書第二部的開始，探討的是「產業區段如何區隔」，這一章是第三章與第四章的引申。由於產業區段是因產業內客戶的需求、與成本特性的差異而區段。因而產業區段，成為選擇焦點化策略的核心要素，也是廣泛經營的企業評估風險時的重點。讀者可從此章了解如何訂定能獲利、又易防禦的焦點化策略。
第八章討論「替代品」的決定因素，以及企業應如何以自己的產品取代他人，或防範替代品的威脅。替代品是五種競爭力之一，它的驅動因素是：替代品對應於其本身成本及移轉成本（switching cost）的相對價值，以及個別客戶如何衡量替代品經濟效益，兩者之間的相互影響。替代品的分析，對於找出擴大產業界線的方法、發現較不受替代品威脅的區段、擬訂推動替代品的策略、或防範替代品的威脅，都是重要的核心要素。因此，了解替代品對擴大和縮小競爭範疇兩方面都非常重要。
第九章是第三部的開始，也是「多角化企業公司策略」相關議題的四章中的第一章。公司策略所關心的重點是：如何運用經營單位間的交互關係創造競爭優勢。第九章檢視這種交互關係間的策略邏輯，描述產業間的三種關係類型，及為何其重要性與日俱增的理由，接著再說明，如何評估交互關係在競爭優勢上的重要性。
第十章則探討交互關係對橫向策略（horizontal strategy）—包含許多徑渭分明經營單位的策略—所具有的意義。當企業在相關產業擁有許多經營單位時，它必須對營運群（group）、事業部（sector），以及企業（corporate）等層級分別制訂策略，以便整合企業整體的策略。本章除了說明處理上述情況的原則外，同時旁及於企業以多角化方式進入新產業時，這種交互關係的含意。
第十一章則闡述「經營單位間的交互關係應如何確立」。在確立交互關係的過程中，從本位主義到同仁動機不強等，許多組織上的障礙都會形成阻礙。本章將會詳細指出這些障礙，並說明如何透過我稱為「橫向組織」的方式來克服。企業在相關產業中競爭時，必須要依靠橫向的組織將經營單位鏈結在一起，用以補充而非取代垂直層級組織在管理和控制上的不足。
第十二章所要探討的是一種「特殊但極重要的交互關係」，通常出現在某種產業的產品必須和附屬產品（complementary product）同時使用或購買的情況。本章說明在何種情況下，企業必須控制附屬產品的供應，而非放手讓其他業者供應。這一章也檢視了「配套」（bundling）策略—將數個獨立產品組合成單一產品來銷售的情況，以及適用此一方式的狀況。最後本章將討論「交叉補貼」（cross-subsidization）—也就是反應互補品之間關係的定價方式。
第四部則利用本書和《競爭策略》的概念，來發展「攻擊策略與防衛策略的廣泛原則」。第十三章討論企業在面臨重大不確定性時，應如何制訂競爭策略。此章描述產業情境的觀念，並說明我們應如何建構情境，來顯示未來可能發生的產業結構範疇。接著列舉企業在所選擇的策略中，因應不確定性的各種可能方法。如果能更清楚考慮可能產生的企業情境範圍，並認清策略在處理不同情境時，一致或不一致的程度，競爭策略就會更具威力。
本書最後以防禦型和攻擊型策略的討論作為總結。第十四、十五章主要在整合前面各章的概念。第十四章討論「防禦型策略」，描述企業地位被挑戰的過程，以及如何用防禦戰術來制止或阻擋對手。隨後由這些觀點建構出防禦型策略的含意。第十五章說明「攻擊產業龍頭」的方法，包括挑戰領導者必須具備的條件，以及如何成功改變競爭法則以攻擊產業龍頭。形成這些攻擊策略的原則，同樣也適用於對抗競爭者。
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