前言
超越未來
本書各篇文章（兩篇訪談紀要，一在頭，一在尾，中間穿插25章）儘管包羅萬象，主題只有一個：它們都在探討一些已經發生且不可逆轉的變化。也就是說，這些都是主管能夠且必須採取因應行動的變化。本書各篇文章都不是要預測未來，而是討論主管可以做些什麼、必須做些什麼，以便成功地邁向未來。
預測未來沒那麼難，只是沒什麼意義。許多未來學家的預言命中率很高，這是他們自我評價與別人評價他們的一種衡量標準。他們在預測某些事情上表現不錯；但是，已經發生的基本變化永遠是更重要的，卻沒有人預測到，或根本不可能預測到這些變化。
回顧10年前，沒有人在1985年預測或可能預測到，歐洲經濟共同體（European Economic Community）的建立，竟無法帶動歐洲經濟爆炸性成長，反而帶來十年的經濟停滯與為小事紛爭不已。因此，就世界經濟的實力來看，一九九五年統一的歐洲，反而比1985年分裂的歐洲還要弱。
10年前，沒有人預測到或可能預測到，中國大陸會有石破天驚的經濟成長；這個成長是總要來的，和政府的政策沒什麼關係；也沒有人可以預測到，5,500萬海外華人會成為新興經濟強權。10年前也沒有人可以預測，資訊革命對企業的最大衝擊，會是徹底的重新思考與改組最古老且深入各層面的資訊系統，也就是財務人員的會計模式。
不過，同樣重要的是，一個人不可能替未來作決策。決策是行動的承諾，行動永遠是現在式，而且只有現在式。然而，現在的行動也是唯一能夠實現未來的方法。主管拿人錢財就是要做事，要採取有效的行動；他們只能就現況思考，並且善用已經發生的變化，才能採取有效的行動。
本書一開始要探討主管的工作，也就是管理；在管理者的世界中已經發生的事情，使得過去40年來已被視為理所當然的假設、準則與實務，再度受到質疑（甚至變得過時）。第二篇，我會討論管理、經濟與社會的一個特定基本變化：資訊的出現並成為主管的關鍵資源，以及組織的架構；此篇的討論前提是一個古諺：你不是掌握工具，就是被工具控制；主管要學習什麼，才能掌握新工具呢？
第三篇，內容將脫離管理與組織，轉向市場與世界經濟，其中有新權力中心、新成長市場，與新成長產業。最後，在第四篇我會分析社會與政府的變化；或許這是「社會的變遷世紀」（Century of Social Transformations）中最大的變化，在20世紀，政府曾經輝煌一時，也曾一敗塗地。
不過是30（或許只有20）年前吧，人們常說雖然當時的經理人與主管比1920年代要多（一次大戰前就更別提了），但做的事情與做事的方法幾乎沒太大差別；現在可沒人這麼說今日的經理人與主管了。如果今天有一件事是確定的話，那就是明日的經理人與主管所做的事，會和今日的同事更加不同，做事的方式也會更為不同。讓今日的主管，超越這個迥然不同的明日，其實也就是成功地讓這個明日成為主管的明日，這正是本書的目標。
彼得˙杜拉克
1995年5月，于加州克萊蒙特
第五章 總統六守則
柯林頓之前的歷任總統，無論在能力、個性、價值觀、風格與成就上，可以說是包羅萬象；要再找一個如此多樣化的群體，還真是不容易。不過，只要遵守六大管理守則，這些前任總統就算再弱也能效率滿滿；要是違反這六大守則，再強的也只能事倍功半。
專心一致，不要事必躬親
「該做什麼？」是總統該問的第一件事。就算某件事是他的主打焦點，他也不可剛愎自用。
杜魯門（Harry Truman）在1945年4月接任美國總統，一如美國大眾，他認為既然二次大戰即將結束，美國可以也應該把重心放在國內事務上，他全心投入恢復「新政」（New Deal）的工作。但讓他能成為一位有效率的總統，是他在幾週內就接受了國際事務（尤其是圍堵史達林向全球的侵略）優先的現實，即便他是老大不願意。
美國政治似乎有一個法則，那就是世局總會在大選日與就職日之間生變。不肯接受這個現實（一如卡特當年一樣），就是沒有原則；否定現實，只會換來一陣瞎忙。
第二守則就是：「專心一致」。通常「該做什麼？」會有差不多六個答案可選，但是總統只能選定一個答案（這是充滿風險與爭議），否則將一事無成。
儘管希特勒在歐洲崛起以及日本侵略中國，羅斯福（Franklin Roosevelt）總統在任期的頭5年，對國際事物仍是嗤之以鼻。美國到1938年時仍陷於大蕭條的谷底，在心態上仍是高度閉關自守。然而，羅斯福總統幾乎是一夜之間，就把國際事務列為第一優先，幾乎忘了國內議題。30年後的詹森總統（Lyndon Johnson），企圖打越戰及消滅國內貧窮兩場戰役，結果是雙雙敗退。
總統的優先處理事項，一定要是攸關緊要之事。如果這項要務不具高度爭議性，那可能根本就不是要務。再者，這項要務必須迅速可行，也就是說，目標要有限度；但成功的話，這項要務的重要性，也必須能改變現狀。
雷根總統在1981年，決定把利率調得極高來遏止通貨膨脹時，就運用了這些準則。任何一位經濟系二年級的學生，都知道此舉將導致經濟大幅衰退；的確，失業率在幾個月內，就由原本居高不下的7.5%，一躍為10%，創下大蕭條以來的新高點。然而，遏止通膨確實是當時要務，它不但立即可行，並且改變了當時的經濟情勢。
雷根的作為奠下了日後就業擴張的基礎，這也是美國有史以來最大一次的就業擴張。此舉贏得美國大眾的信任，也讓雷根在就職8年間，廣受民眾支持。柯林頓要是能把缺乏醫療照顧的3,700萬美國人，優先加入健保醫療體系的話，那他就能像雷根一樣廣受民眾愛戴；可是，他卻不願意捲入政治角力，寧可把這個簡明可行的議題混入全民健保的大泥淖中。
總統守則第三條是：「沒有事情是絕對的」，意外也是正常的。華盛頓總統以降，大概只有羅斯福總統在1937年連任就職時，享有充分的民意支持；他不但以美國有史以來最高的得票率連任，同時也完全掌控了參眾兩院。
在這種情況下，羅斯福總統自信可以「重組」最高法院（包括賦予他任命6位大法官的權力），進而搬開這個對「新政」從中作梗的大石頭。他甚至沒有先丟出風向球，就逕行宣布他的重組計畫，結果立刻遭到參院的封殺，羅斯福自此也失去了掌控兩院的權力。
柯林頓大概也認為撤銷軍中同性戀禁令，也是當然的事，他沒有先徵詢一下民意就逕自宣布；此舉立刻導致他的民意支持率下滑，創下新任總統的歷史新低點。
美國人民把羅斯福的重組最高法院，視為是顛覆開國先賢的政治理想國，而不是在為受歡迎的「新政」鋪路。柯林頓的撤銷同性戀禁令，也被視為是降低部隊戰鬥力，而不是保障同志人權。這種認知上的差距，總是在事後看得清楚，但也就只是馬後砲罷了。所以說，一個行事有效率的總統，會瞭解政治一定帶有風險。
選上後，就別再搞競選活動了
總統守則第四條是：「事不躬親」。要美國總統親自出馬的工作，除了最有組織、精力最旺盛的人之外，一般人是做不來的。因此，不需要總統出馬的事，就絕對不要做。
總統往往距離事發現場太遠、太依賴他人的資訊（或隱瞞）、太忙著研究重點，因此事必躬親只會事倍功半。管理一個政府，本就是細部分工之事。詹森與卡特的例子都明白指出，一個事必躬親的總統，只會讓自己的聲望急遽下滑。
然而，美國的政治制度，包括總統在內的任何一位官員，都不必承擔政府績效的最後責任。一個有效率的總統一定要拒絕事必躬親的誘惑，只要確保每件事都有人在做就行。總統需要的，是一個具有高度紀律的小團隊，每個人明確負責一個領域。
羅斯福總統的內閣，可說是此種模式。10名閣員中有9位（國務卿除外），是我們現在所說的技術官僚，每個人專精一個領域。羅斯福表示：「我做決策，然後交代任務給閣員，接著就是讓他們充分發揮。」羅斯福內閣團隊的績優表現（例如，儘管政府支出前所未見的高，卻沒有傳出一件財務醜聞），說明了為何他能掌握空前未有的總統權勢。
後來的歷任總統，也希望能像羅斯福一樣有效率，因此設置了幕僚長的職位，卻不管用。柯林頓所選擇的替代方案，就是廣設副部長、次長、助理部長及特別助理等等，這麼做只是治絲益棼，搞得政府成天有開不完的大會。
林肯的格言：「總統在政府機構內不要有朋友」，也是總統守則第五條。忽視這項守則的總統，全都後悔當初未謹遵教誨。
別相信「總統之友」。他們的主子是誰？替誰說話？他們實際的老闆又是誰？好一點的，就是這些「友人」越級報告；差一點的，這些人就是做總統的耳目。最重要的是，這些人隨時想要靠著這層「友誼」濫用職權。
如果這群人受賄或透過其他不法手段自肥或是「照顧」家屬，接下來爆發的「財務醜聞」肯定上頭條新聞。非財務的濫用職權（例如，為某個利益團體拿到特殊待遇）通常會被壓下來，但這種形式的胡作非為，對總統行事效率、政策及聲望的打擊，卻比財務不法行徑來的大。
總統也是人，而且是高處不勝寒的人。身為政治人物，他們一般喜歡交際，往往渴求有人作伴、體諒。這也說明了為何當總統的，喜歡進用友人，即使友人不適任或辜負所託，也極不願意撤換他們。
但是，有效率的總統應該向最愛交際的老羅斯福總（Teddy Roosevelt）學習。即使擔任總統，羅斯福依然活躍在社交圈，但他的六個「親信」，卻沒有一個人入閣。
許多總統夫人﹝杜魯門總統的妻子貝絲（Bess Truman）就是最明顯的例子﹞，都是總統的的顧問與知己，但把第一夫人安插到政府部門內的，柯林頓要屬第一人。
那總統守則第六條呢？就是杜魯門送給新科總統甘迺迪（John F. Kennedy）的忠告：「選上後，就別再搞競選活動了。」
（1993年）
第十二章 關鍵資訊
自從新的資料處理工具，在30、40年前首度出現時，企業人不是高估，就是低估資訊在組織內的重要性。我們高估了電腦「商業模式」（business models）的運作能力，以為這些模式能夠做決策，或是可以協助處理大部分的業務。不過，我們也同樣低估這些新工具，認為它們只不過是錦上添花的工具罷了。
現在沒有人再談論商業模式，協助做經濟決策的話題。資料處理的最大貢獻，甚至不是在管理，而是在作業；像是電腦輔助設計，或是功能強大的建築設計軟體。
不過，就算是我們高估或低估了這些新工具，但我們還是忽略了，這些新工具會快速改變各項待解決的任務這個事實。
歷史不斷地告訴我們，觀念與工具兩者是相互依存、互動與共變的。企業就是這個觀念，資訊就是那個工具，目前這兩者正在交互影響。新工具將讓我們能夠（其實，說不定是迫使）以不同的觀點，來看待我們的企業，把企業視為：
■資源創造者：也就是能把成本轉為收益的組織。
■經濟鏈中的一個環節：管理人員必須全盤瞭解這個經濟鏈，才能管理成本。
■創造財富的社會機構。
■物質環境的創造者：這個物質環境，是屬於組織的外部環境，它提供組織機會與成果，但也威脅企業的成功與存續。
本文在於探討主管人員，獲取必要資訊所需要的工具，以及這些工具的基本觀念。
有些工具已經存在一段時間了，但幾乎從未被運用在企業管理；有些必須重新設計，以符合現代管理潮流；有些工具是明日之星，但是尚未定型，仍待設計。
雖然我們才正開始瞭解，如何把資訊當作一項工具來使用，但我們已經能勾勒出，有助企業管理的資訊系統要件。相對的，我們亦可以開始瞭解，明日企業（姑且稱之為：重新設計過的公司）的基本概念。
從成本會計到收益控制
我們或許已經把會計，這個最傳統的資訊系統，做了極大的變革。其實，許多企業已經由傳統成本會計（traditional cost accounting），轉為作業基礎成本制（activity-based costing）。後者，體現了企業流程的不同觀念（特別是製造業），以及不同的衡量方法。
通用汽車在70年前，首度發展出傳統成本會計，規定總製造成本是個別作業成本的加總。然而真正攸關競爭力與獲利能力是「總流程成本」（the cost of the total process），新的作業基礎成本制，就是在記錄並控制這項成本。
作業基礎成本制的基本假設認為，製造活動是一項整體流程，始於原物料、零件送抵廠房，但不終於完成品交到最終使用者手上，因為售後服務仍屬於產品成本；安裝也算在成本內，即使是客戶付費。
傳統成本會計衡量的是，完成某一事項所需的成本，譬如刻螺紋；作業基礎成本制，則同時記錄閒置成本，像是機器待修成本、待料成本，存貨待運送成本，以及重製或剔除劣質零件成本。
傳統成本會計不能也不會，去計入的這類閒置成本，往往等於（有時甚至超過）「實作成本」（the costs of doing）。因此，作業基礎成本制不但可比較、有效地掌控成本，更能夠逐漸「控制成效」（result control）。
傳統成本會計假設，某項特定作業（像是加熱處理）是必要的，且必須在目前作業的特定區域內完成；作業基礎成本制，則會先問：「一定要做這項作業嗎？要做的話，在哪做最適當？」
作業基礎成本制會把以前分好幾項的活動，像是價值分析、流程分析、品質管理與成本計算，整合成單項分析。
運用整合分析，作業基礎成本制可以大大降低製造成本，有時可以整整壓低1/3以上。由於多數製造商已經體認到成本會計的不足，所以作業基礎成本制對服務業的衝擊最大，因為像是銀行、零售商店、醫院、學校、報社、廣播電臺，或電視台等等服務業，幾乎沒有成本資訊。
作業基礎成本制呈現出，傳統成本會計運用在服務業的成效不彰，倒不是說衡量技術有什麼問題，而是傳統成本會計的假設錯誤。
服務業不像製造業，它不能採用傳統成本會計的個別營運活動成本假設。服務業的成本制只有一個假設，那就是整體系統成本的假設，而且這個成本在任何一段既定時間內都是固定的。
傳統成本會計的固定與變動成本劃分，對服務業來說並沒有太大的意義。傳統成本會計的另一項基本假設：「資本可取代勞動」，也不適用於服務業。
事實上，額外的資本投資，將要有更多的勞動來配合，尤其是在知識工作領域。舉例來說，一家醫院購入一件新型診療器具，或許還得多加4-5個人來操作。
其他知識型組織，也得記取這個相同的道理：定期間的所有成本都是固定的、資源不能替代、總營運活動必須計算成本，這些都是作業基礎成本制的假設。把這些假設運用到服務業，我們就可以獲得成本資訊並控制收益。
例如，數十年來，銀行已經試過把傳統成本會計技術，運用到銀行業務，也就是算出個別營運活動，以及服務的成本，但成效很低。現在他們開始自問：「哪一項作業（activity），是成本與成效的關鍵所在？」答案是：「服務客戶」。
任何一項銀行業務的客戶，單位成本都是固定的，因此客戶單位收益（包括客戶的服務、使用量，及各項服務組合）才是成本與獲利的決定因素。
零售量販店（特別是在西歐各國），早已知道這個道理。他們的假設是，一旦設置了貨架單位空間，成本就是固定的，管理人員的任務就是要在既定期間內，追求貨架單位空間收益的極大化。就因為他們能專注在收益控制，儘管貨品單價與利潤都低，他們仍能提高整體獲利。
服務業才開始運用，新的成本觀念。有些領域（譬如，研究實驗室）的生產力很難衡量，往往只能依賴評估與判斷。但對多數的知識與服務工作來說，10-15年內，我們就應該能夠開發出可靠的工具，用來衡量並管理成本，並把成本與成果配合起來。
我們愈是能清楚地思考服務業的成本計算，我們就愈能洞悉各行各業，吸引並留住客戶的成本。舉例來說，如果通用、福特與克萊斯勒，早就使用作業基礎成本制的話，它們就會瞭解過去幾年的強力促銷，根本是徒勞的；它們提供新車買主高額折扣與巨額現金回饋，但這些促銷手段卻讓三大車廠損失慘重，不但花了大筆金錢，甚至還丟了不少客戶。
其實，每項促銷活動都讓三大車廠的現有市場地位滑落；然而，促銷的成本與負收益，並未反映在公司傳統成本會計的衡量數字中，因此管理人員渾然不知這些損失。
傳統成本會計只能單獨反映個別製造活動成本，而這些成本並不會被市場的折扣，或現金回饋所影響。此外，傳統成本會計也不會顯示出定價決策，對市場占有率的影響。
作業基礎成本制可以顯示（或至少試著顯示），每項作業成本與收益變化，對整體成效的影響。要是早用這種新成本制的話，三大車廠強力促銷手段的損失，就能及早顯現。
事實上，由於日本車廠已經使用了一種作業基礎成本制（雖然還是在摸索階段），因此，豐田、日產與本田早就較能掌握，如何以折扣戰來和美國車廠競爭，從而穩住其市場占有率及獲利。
從法律夢幻到經濟現實
瞭解本身營運成本是不夠的，要在競爭日益激烈的全球市場中勝出，公司就得瞭解整個經濟鏈的成本，並要和經濟鏈中的其他成員合作管理成本，並達成收益極大化。
因此，公司除了要計算組織內部成本之外，還要加計整體經濟流程成本。而在這個經濟過程中，規模再大的公司，也不過是其中的一個環節。
對股東、債權人與員工來說，公司這個法人是一個存在的實體；但就經濟層面來看，公司是一個虛構的觀念。30年前，可口可樂只是一個授權商，實際生產是由個別裝瓶廠負責。如今，美國多數的裝瓶作業都是直接隸屬於可口可樂；不過，可樂消費者根本不在乎是誰生產。左右市場的關鍵是經濟現實，也就是整體流程的成本，誰擁有什麼並不是重點。
在商業史上，一直重複出現這樣的案例，一家名不見經傳的公司，幾年內不費吹灰之力就登上業界寶座。理由總不外是高明的策略、技術、行銷，或是製造精簡化。
然而，在所有的案例中，新當家的也享有極大成本優勢，往往比對手要低30﹪，而原因也永遠是這些長江後浪，知道如何管理整體經濟鏈的成本，而不是只管理自己內部的成本。
就管理「集團企業」體系內，供應商與經銷商成本來說，豐田大概是一般人談得最多的例子。豐田透過此一網絡，把汽車製造、經銷，與維修的總成本，當作單一成本流來管理，誰的作業成本最低、收益最高，就交給誰做。
不過，發明「經濟成本流管理」的不是日本人，而是美國人。通用汽車的創辦人杜蘭特（William Durant），最先使用這個成本管理法。大約是1908年，杜蘭特開始收購成功的小公司，像是別克（Buick）、奧斯摩比（Oldsmobile）、凱迪拉克（Cadillac）與雪佛蘭（Chevrolet）等等，再把它們合併到新成立的通用汽車。杜蘭特在1916年，另外成立聯合汽車（United Motors）子公司，專門收購成功的小型零件公司。第一批收購的對，象包括岱頓工程實驗所公司（Dayton Engineering Laboratory Company, Delco），這家公司握有發明人凱特林（Charles Kettering）的電子自動啟動器專利。
杜蘭特買下大約20家零件供應商；1919年，也就是他被免除通用執行長職務的前一年，在最後一次的購併中，他買下費雪車體（Fisher Body）。杜蘭特一開始就處心積慮地把零配件供應商，納入新車設計流程中，這樣他就能把完成品的總成本，當作單一成本流來管理。所以說，「企業集團」其實是杜蘭特發明的。
不過，在1950年到1960年間，由於工會的運作，造成通用零件事業部的勞動成本，高於其他獨立供應商，杜蘭特主導的企業集團體系反而成為公司累贅。一些通用的外部客戶，像是派克（Packard）與士刁必架（Studebaker）等獨立車廠，由於通用零件部產出的50﹪是賣給這兩家公司，零件成本的提高，使得這兩家公司紛紛求去，通用企圖控制零件主供應商成本與品質的計畫，亦隨之落空。
不過，在40多年的時間，通用的系統成本制確實讓它享有無人可及的成本優勢，就算是長期以來的最大競爭對手士刁必架，也難望其項背。
西爾斯百貨，是第一個模仿杜蘭特體制的公司；1920年代，西爾斯百貨與供應商簽訂長期合約，並買下對方的少數股權。西爾斯因此可以在供應商設計產品時，與他們討論，並管理整體成本流，這使得西爾斯數十年來享有無人能及的成本優勢。
1930年代初期，總部設於倫敦的馬克斯賓塞公司，模仿西爾斯百貨，同樣獲得成本優勢。20年後，日本企業在豐田汽車的帶頭下，研究並模仿了西爾斯與馬克斯賓塞。1980年代，渥爾瑪百貨則是把這項方法加以修正，允許供應商直接把產品庫存在貨架上，進而省掉倉儲費用與近1/3的傳統零售成本。
不過，這些公司仍是鳳毛麟角。自從1890年代新古典經濟學派的馬歇爾（Alfred Marshall），敘述過整體經濟鏈成本後，經濟學家已經知道它的重要性，但是企業人仍把它視為抽象理論。然而，管理經濟成本鏈已逐漸成為一個必然的趨勢；的確，主管除了要組織、管理成本鏈外，更要把其他事項（尤其是公司策略與產品規劃），當作一個經濟整體來考量，跳脫個別公司的法定限制。
成本訂價制（cost-led pricing）轉變成定價成本制（price-led costing），是驅使公司採用經濟鏈成本制的一個強大動力。西方企業，傳統上是以成本為基礎，往上加一個理想的利潤率，然後訂出售價，這就是成本訂價制。西爾斯與馬克斯賓塞，很早就轉為定價成本制，它是根據客戶願意支付的價格，來決定可容許成本，並且是在設計階段就開始這麼做。
一直到最近，都很少有公司採用定價成本制，如今它已成為制式工具。日本公司首先將定價成本制運用在外銷業務上，如今渥爾瑪及美國、日本及歐洲等其他量販店，也正在實施這種制度。克萊斯勒最近一些車款的成功，與通用釷星汽車的暢銷，都是拜定價成本制之賜。不過，唯有公司瞭解，並管理經濟鏈的整體成本，才能實施定價成本制。
同樣的觀念，也適用於委外、聯盟，及合資企業。其實，只要是基於夥伴而非控制關係的組織架構，都適用。這類的企業體，已取代傳統母公司完全擁有子公司的型態，逐漸成為企業成長的模式，尤其是在全球經濟的環境下。
不過，多數企業轉為經濟鏈成本制，都不是一帆風順的。首先，在整體經濟鏈中的各公司會計制度，必須齊一，或至少要互通。但事實上，每家公司都有自己的會計制度，而且只有自己的制度才是可行的。
此外，經濟鏈成本制需要各公司資訊共享；但是，就算是在自己的公司內，一般人對資訊共享都是很抗拒的。儘管挑戰多，企業現在一樣能找到方法，實施經濟鏈成本制，寶鹼公司就是一例。
寶鹼採用渥爾瑪與供應商，培養緊密關係的模式，和全世界300家供銷寶鹼產品的大型零售商，共享資訊，並實施經濟鏈管理。
不管是什麼困難，經濟鏈成本制都是勢在必行。否則，就算是最有效率的企業，也會因成本優勢的逐漸喪失而挫敗。
摘錄自第12章
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