有話為何不直說？：說場面話，更要說真心話...

名人推薦：「本書是考伯特的高招，能徹底改變我們建立人際關係的本質，讓我們對他人有全新的看法，並滋養我們與他人的共同生活。」
── 華倫．班尼斯 (領導學之父、南加大領導學院創辦人)

「永續經營的偉大品牌，需要與他們的顧客、員工、與股東，建立起有話直說的關係。考伯特寫的這本書，清楚地說明了這個訊息。」
── 霍華‧舒茲 (星巴克執行長)

「針對如何建立一個人性化且有效的工作環境，考柏特的著作是我讀過最睿智的書，令人滿心喜悅，因為每頁書扉都滿溢著考伯特自身的經驗、有話直說與魅力。」
── 羅伯特‧薩頓 (史丹...

該講場面話？還是該有話直說？

他是個「行尸走肉」。才新官上任四個月，公司就已經決定要撤換這位行銷部門副總裁。因為一次照片拍攝管理不當，加上季節性促銷活動砸鍋，讓他的老闆深信他缺乏判斷力和必要技能，他們開始對他視而不見。

老闆要他馬上走路，但又決定再等三個星期，直到他雇用進來的人進入狀況，開始上手。重要的工作尚待完成。雖然這位副總裁覺得自己還在公司的蜜月期，其實他已經走進高階主管死刑犯的行列。

在眾老闆眼中，這位副總裁唯一的貢獻就是吸引了三位前途無量的新任經理，每一位都在加入公司的途中。一位是有實戰經驗的行銷人，為了尋求更好的職銜和待遇，千里迢迢搬了家。第二位計劃在她青春期兒子適應新學校生活後開始上班。第三位準備週四飛來，在最後敲定細節前見見新同事，這將是他取得企管碩士後的第二份工作。他將這個工作機會視為打造職場生涯的重要契機，所提的問題都很準確。在他心中，接受這份工作很重要的一件事情，就是能受教於「非常精明」的副總裁，並從成型中的精英行銷部門的基層做起。

只有少數幾個人被告知實情，但其他眼尖的人也看得出副總裁自己都沒看清的狀況，大難臨頭的人總是最後一個才知情。多年觀察企業成功動態以及明哲保身之道，讓機伶的員工學會分辨誰被眾人當成鬼魂般視而不見。

矇矓浮現於眼前的解聘，讓所有相關人等的日子變得複雜起來。知道內情的人或心存懷疑的人，碰到行銷相關事宜時，總帶著膚淺的禮貌，卻沒有真正的熱情。當你知道不管是什麼決定到最後都有可能會被推翻，不這麼做還能做些什麼？為避免浪費時間，知情的人草草看過行銷部門的電子郵件，刪除大部分而不予回應。知情的老闆讓下屬代表他們參加行銷會議，卻甚少提供簡報資料給屬下。當屬下要求更多資訊時，他們僅被告知參加這些會議對他們來說是很好的訓練。他們很快就明白狀況了──「要看起來煞有其事，提出問題但不要做出任何承諾。」他們的職責就是把毫不相關的討論主題，表現得跟他們切身相關。

讓這些知情的高階主管備感驚訝的是，跟這些新聘僱的經理人互動，反而比跟即將被掃地出門的副總裁更具挑戰性。副總裁離職後，主管們會需要他們的信任和尊敬，但當這群年輕人興奮得跟你分享他們與副總裁的共事經驗，而你又已認定副總裁能力不足應該被炒魷魚，你該如何表示呢？該如何讓這種錯覺永存不滅，同時又能建立起信任感？當你要求屬下參加那些浪費時間的會議時，又該如何贏得屬下的尊敬呢？當一位好心的高階主管已經被埋在蓄意欺騙的雪崩中，你把假消息放給他，又該如何維護自尊呢？等塵埃落定，對那些認為你刻意誤導他們的人，你又該怎麼說？雖說這是特殊案例，但其中牽扯到的挑戰可是一點也不特殊，這是人們每天在工作上都會面臨的問題，只是呈現方式不同罷了。

這些不斷出現的欺瞞與困惑，讓人在下班時感到身心俱疲、混亂煩惱，甚至感到有點齷齪。讓人不得不去想，究竟該付出怎樣的代價，才能擺脫這一切。本書正是寫給那些讀者的。而在家迎接那些下班回家的人也會想：「到底怎麼會造成這樣的損傷？」本書也是寫給他們的。被逼問急了，很多人就會解釋說：「還不都因為我得忍耐那些狗屁倒灶的事。」

他們怪罪一些抽象的東西，像是「體系」、「我周圍那些無能的人」、「太多官僚主義了」，卻不知如何精確地找到罪魁禍首。即使連那些蔑視欺騙的人，都發現他們身陷其中，在工作場合裡瞎攪和。

被人誤導和誤導別人，是每天的例行工作。狗屁倒灶的事總是自然而然地發生，如同我們在開場的故事中所提到的那位註定離開的行銷副總裁一樣。 由於大家都有這樣的期望，於是變得氣餒。多數人不認為他們能找到可以放鬆、有話直說的工作，即使人們被逼著以場面話來回應他人的場面話，大家仍渴望能找到一種有話直說的文化。我不只是在說其他人，因為這個問題會影響到所有的人。

在工作場合就有話直說吧！沒有什麼比這件事讓我們渴望得到更多，但實際得到的又少得可憐的了。我們希望他人能誠實說出心中想法，坦率訴說過去經歷，而且直接說明他們在計劃什麼。我們希望他人針對我們的提案做出誠實的反應；我們希望相信自己的看法，能得到對方認真的考量；當他人不再用開放的胸襟傾聽我們的聲音，希望他們能告訴我們他們不想聽了；當某人拒絕執行我們要求他做的事情時，我們要知道真正的原因──知道我們處於什麼情勢。但多半得到的是別人以場面話的方式和行動來唬弄我們。更糟的是，有時候掩飾得讓我們辨識不出來。

不過，在某些特別的時刻，有些人會跟我們直話直說，即便他們的意見跟我們不同。他們不拐彎抹角、不耍嘴皮子，直截了當敘述所有相關事實，分享他們的感覺，還會透露跟他們個人利害相關之處。有時候有些人會告訴我們他們所知道的赤裸裸的事實，儘管這種機會不多。當他人直言不諱、不含糊其辭、不誤導或哄騙我們，也不會讓我們誤以為他們所提出的議題有照顧到我們的利益，這都讓人感到歡喜，也是值得珍惜的時刻。

跟專業經理人一起進行了數十年的研究和顧問諮詢工作，都讓我深信在工作場合中有話直說是可以做到的，但這需要的不只是運氣，更需要有意願的人。有話直說產生於體貼的人際關係中，這種充滿關懷的關係，建立在人與人互信的基礎上。在此基礎上，大家互相為對方創造成功的機會。這需要的不僅是口無遮攔的坦率和一五一十的直言不諱，也不是由貓捉老鼠、測試水溫性質的對話演變成為率先交心，看看對方是否也能投桃報李。有話直說的關係本質能關懷對方，敏銳察覺他人感受，必要時能坦誠相對，因而能讓彼此忠誠，讓親密關係更加緊密。這是種有來有往的關係，能強化個人和組織的生產力。

大家總覺得必須維持職場上有話直說的假象，結果有話直說變得難上加難。我們知道這不是真相，但是企業行話守則卻逼我們相信大家都是有話直說。每個人都要別人認為他們是有話直說的。沒有人會一開始跟別人說話就講：「聽好，我只是在說場面話。」 大家都擺出一副誠懇的樣子，直視你的眼睛，然後說出一堆利己的話，目的是要你支持他們的議題，就是這麼一回事。

通常這套做法太顯而易見，我們根本沒有必要宣稱自己受騙。這套在企業中備受倡導的正確做法，顯得充滿邏輯、理性、客觀。我們扮演的角色是要看起來友善，適度點頭表示同意，可以的話還要捏造出足夠又一致的意見，避免提出一些問題，免得必須決定某個可能會對我們造成衝擊的提案。如果結論是他人的提案，對我們沒有充分的利益，我們就以提案對組織沒有好處為由拒絕接受，但我們從來不說是因為自己無法從中獲利。換句話說，我們用場面話來阻止其他人的場面話。

大家都知道，想要在工作上成功，總得花言巧語，保留一些我們所知道的東西，並假裝相信我們明知道是不正確的事。在職場上，我們常會被要求去相信他人所告知的事情，但在一天結束之時，我們也深知所有的溝通都是經過設計的，最首要的目的就是為了推動對傳播者有利的議題。這聽起來有點憤世嫉俗，但也是事實。如同人生的其他方面，職場世界是藉由自身利益而運轉的。有話直說一開始就面臨以下事實：我們的世界是個自私自利的世界。

有話直說無庸置疑是項艱鉅的任務，需要有技巧、敏感度和判斷力。當他人想要有話直說，卻等不到我們對等回應，就算我們的本意是想有話直說，但這場談話一定是不了了之。我們都熟知這套劇本以及難以避免的下場：一個場面話的你來我往。

另一方面，透過有話直說的你來我往，就算我們的觀點並不占上風，還是有機會創造出寶貴的凝聚力。我們輸了，又怎麼會贏呢？因為有話直說能讓對方透露自身利益所在，無論是哪一方佔了上風，都能彼此產生理解和尊重。當對方感受到我們的尊重，他們會變得更加友善與包容，希望能「買」到我們更多的善意和支持。有話直說的名聲是一種人際上的通用貨幣，這是一個不爭的事實。

從組織的角度來看，若是觀點相互矛盾的人能直截了當討論彼此之間的分歧，這樣對組織效能的貢獻，是任何其他事情都比不上的。事實上，這幾十年來研究經理人員如何發揮管理功能，讓我深信有話直說所帶來的信任關係，是最精粹的管理工具。有話直說可以迅速糾正規劃與行動的錯誤，而管理人員──即使是那些有明顯局限性的人──都能更有效地領導。有話直說後，我們不需責怪或暗示做法不當，就可以研究並糾正失誤，避免浪費精力在毫無意義的活動上。

若不能有話直說，就算是設計再完善的計劃和專精的執行，往往還是無法產生預期的效果。取而代之的是團體分裂和個人開始有門戶之見、在意形象、自我保護，和隊友相互競爭。大家掩飾自己的錯誤，不求自我改正，堅持假裝不知情──問題多得說不完。從組織的角度來看，有話直說與其所創造出的信任關係，是一項寶貴的資產，應該列進年終財務報表中，歸類在「企業資產及累積商譽」名目下。

然而，場面話經常是房間裡的大象，讓人們無法有話直說。大家通常不太會去處理這頭大象，除非它的存在已過於明目張膽到難以令人忽視。到這節骨眼，總算可能有人會對場面話打噴嚏了。然而，打噴嚏卻很少能夠抵消場面話的不良影響。我們需要做更多，分辨何者為實話實說、坦誠相見、有話直說，才能有效處理這些問題。

直到可以辨認出別人告訴你的實情中哪些是場面話，並理解他們訴諸場面話的原因（而且往往是不自覺地）之前，你無法判斷究竟可否有話直說。因此，讓別人更能有話直說的第一步就是了解什麼是場面話，為什麼連最好意的人都把它當作是隨時可以派上用場的個人必備工具。你需要知道場面話能達到什麼目的，它不斷出現在組織生活中是因為很有效，而且無法擺脫它的束縛，直到我們明白為何總是有必要使用。

對場面話有更深入的認識和學習更多察覺技巧，會讓你發揮能力的成效大有不同。前提是需要設法揭開工作場合溝通的神秘面紗，並解讀同事發送的複雜訊息，不論他們怎樣宣稱自己有多坦誠。稍後會解釋為什麼胡謅已成為企業溝通的禮儀選項。能夠理解這點，將有助你展開收穫更多的另類溝通方式──有話直說。

有話直說的必學技巧

「我說」（I-speak）是不錯的溝通技巧之一 ，是建立有話直說的人際關係的關鍵。希望你能學會如何主動有話直說，即使跟老闆也是如此，但當然也要學會應何時避免有話直說。請以一個簡單有力的技巧問問自己：「為什麼現在要這麼做？」在回應他人的言辭和行動之前，可先用此方法確認他們的意圖。也建議各位使用「積極的質疑」，以深入了解他人的動機。將兩種方法合併使用，應可加強自己辨識他人是否在說真話的能力，讓你更容易作出適當回應。

最後，一個小小提醒，無論喜歡還是不喜歡，你都必須和令人不快的事實和平共處。在絕大多數的工作與生活互動中，都不能在當下就指出別人是在講場面話唬弄你。為什麼？因為場面話經常在職場上提供重要功能，而應該要提出的開放式問題是「什麼時候才能直言不諱？」如此才能在職場上獲得許多有話直說的好處。

※本文摘自：天下雜誌出版《有話為何不直說？》第一章內容

該講場面話？還是該有話直說？

他是個「行尸走肉」。才新官上任四個月，公司就已經決定要撤換這位行銷部門副總裁。因為一次照片拍攝管理不當，加上季節性促銷活動砸鍋，讓他的老闆深信他缺乏判斷力和必要技能，他們開始對他視而不見。

老闆要他馬上走路，但又決定再等三個星期，直到他雇用進來的人進入狀況，開始上手。重要的工作尚待完成。雖然這位副總裁覺得自己還在公司的蜜月期，其實他已經走進高階主管死刑犯的行列。

在眾老闆眼中，這位副總裁唯一的貢獻就是吸引了三位前途無量的新任經理，每一位都在加入公司的途...

推薦序 凡事付諸筆墨才有價值 華倫．班尼斯 (領導學之父、南加大領導學院創辦人)
前 言 說出真相的勇氣與決心

<第一篇 語言決定機會>
溝通方式是決定人際關係好壞的關鍵！
懂得解讀各種複雜訊息就能創造更多的成功機會。
第一章 該講場面話？還是該有話直說？

<第二篇 如何解讀場面話>
檯面上的花言巧語總能說服他人於無形，
怕被誤導就要找出背後隱藏的動機和利益。
第二章 誇張，無所不在
第三章 要和諧，先要客觀理性
第四章 別在真偽中迷失自我

<第三篇 有話直說>
勇敢說出心裡話，不但能增進彼此的信任感，還能增強凝聚力！
開啟人際關係的坦誠之窗，溝通就會變得順暢又簡單。
第五章 關係要升級，從體貼對方開始
第六章 誠實分三種
第七章 建立良好的溝通關係才是王道

<第四篇 教你跨越溝通障礙>
不但要慎選時機，也要尊重他人想法、注意措辭，萬萬不可亂踩地雷！
第八章 別怕跟老闆有話直說
第九章 水能載舟 亦能覆舟
第十章 話說得對，才抓得住時機
第十一章 聽懂話中有話的兩種方法
第十二章 有話直說 也要用心傾聽

附錄 ─ 行為解碼Q&A

推薦序 凡事付諸筆墨才有價值 華倫．班尼斯 (領導學之父、南加大領導學院創辦人)
前 言 說出真相的勇氣與決心


溝通方式是決定人際關係好壞的關鍵！
懂得解讀各種複雜訊息就能創造更多的成功機會。
第一章 該講場面話？還是該有話直說？


檯面上的花言巧語總能說服他人於無形，
怕被誤導就要找出背後隱藏的動機和利益。
第二章 誇張，無所不在
第三章 要和諧，先要客觀理性
第四章 別在真偽中迷失自...