名人推薦：

日本亞馬遜經濟實用類-第4名
博客來管理類長銷書《當責》與《賦權》作者張文隆│推薦

名人推薦：日本亞馬遜經濟實用類-第4名
博客來管理類長銷書《當責》與《賦權》作者張文隆│推薦

正面思考抓住機會
正面思考可以生出什麼呢？
有沒有活用負面思考的方法？

※負面思考就是風險管理

正面思考對經營公司是不可或缺的，但是只有正面思考會流於「莽撞」，所以公司也需要負面思考，這裡的負面思考不具有「否定意味」，而是強調「慎重」。
正面思考帶出機會，負面思考則帶出危機管理，公司需要這兩種思考。一般普遍認為正面思考比較好，但是二次世界大戰時舊日本軍就是因為只會正面思考，而把日本帶往戰敗之路。
正面思考為我們開啟並擴大機會，但是大家都認為有機會就容易過度競爭。如果能用正面思考把威脅轉換成機會，就能獨占機會，同時再引進危機管理的概念，就能操控自如。

※把弱點變成機會

大家都認為是機會的地方，會湧來大批競爭者，但是人們以為不穩固、失衡、威脅的地方，卻沒有人靠近，而它正是我們的獵物，因為可能獨贏。
你是否深入想過，「為什麼是弱點？」、「為什麼會失衡？」、「為什麼感到威脅？」前人的所言所行是當時那個人的能力所及範圍，是當時的經營環境造成的。但是現在情況已經改變，而且要去挑戰的不是古人，而是現在的你。
杜拉克說，「決定事業與工作內容很重要，但是做的那個人更重要」。
還有就是時機，請人吃飯要挑對方肚子餓的時候，吃飽後邀約當然會被拒絕。所以說事業內容重要，「時機」也是重要要素，時間點的落差也可以是機會。

※修正「失衡」，加速成長

杜拉克說，「成本與活動成比例，獲利與業績成比例」，他也說，「成果與成本難得有平衡的時候」。
只有在停止成長、靜止的時候才可能取得平衡，只是慣性地將「人力、物力、財力、時間」挹注到過往的成功經驗裡罷了，還稱不上取得平衡。
一般投注到剛研發出來的新商品、公司內部尚未形成共識的新事業與商品的經營資源總是不夠，那才是真正的失衡。有四種失衡，①生產活動的失衡（製造設備等）、②輔助活動（資訊系統與間接部門等）的失衡、③通路活動的失衡（商品、通路不符合市場與顧客需求等）、④企業規模與業績的失衡。
修正這類失衡對提高業績以及降低成本有很大的幫助。

※事業目的在解決“問題”

少子高齡化以及未婚、晚婚的情形越來越嚴重，日本舉國視這類問題為「威脅」，吵得紛紛擾擾。整體、長期來看的確是威脅，但是對個別業界、個別市場、個別企業來說，不一定都是威脅。
一般而言，被視為威脅的情況，對提供解決方法的公司來說正是機會。換個角度來看，「解決社會的“問題”」正是商機，因此不管面對的是怎樣的狀況，都必須要能找出機會。
比方說雙薪家庭、老年家庭、單身家庭增加，大家越來愈晚婚或者不結婚的緣故，飲食型態起了變化（自己一個人吃飯、同桌吃飯卻各吃各的、老是吃相同的食物、老吃麵食、老吃重口味食物、吃太少），以致飲食生活不規律，很可能造成營養不均衡。這個時候，健康食品業界可以推出補充容易缺乏的營養的食品，如果營養失衡引起肌膚粗糙等問題，對美容業界也可能是機會。針對不喜歡孤單吃飯的人，有家的感覺的定食餐廳一定受人歡迎。

找出「沒有競爭的市場」

每個市場的競爭都很激烈，但真的有沒有競爭的市場嗎？
競爭激烈的是既有市場，如果貴公司能夠開拓出新市場，不就能夠獨占該市場了嗎？

※改變「市場以及商品定義」的三項策略

這個策略是要找出大家都知道但是不曾做過，或者簡單到沒有被注意到的商機，將它發展成事業、商品的「改變市場以及商品定義的策略」。
杜拉克嘲諷不做行銷（不管顧客）的公司說，「業績不斷成長的公司努力提供顧客想要的，滿足顧客以獲得等價報酬，這是行銷的基本，但是我無法理解，為何願意做好這類基本功的公司那麼少」。
「改變市場以及商品定義的策略」，是只要願意扎實做好行銷基本功（顧客眼中的價值、效用、價格、理由），就能得到的機會。但是杜拉克說「願意這麼做的公司很少」，所以只要願意做，就能找到沒有競爭的市場。
只不過，一旦其他公司知道有利可圖，也要參一腳，所以得趕在那之前打好事業基礎。

①創造價值策略
理論經濟學之父李嘉圖（David Ricardo）好像說過，「獲利不是取決於聰明程度，而是愚笨程度」。行銷取向是公司的基本，但是大多公司連這個基本都不願意做好，所以只要願意思維這些理所當然的事情，自然能夠獲利，最極致的應該就是這創造價值策略吧。
很多食材裡含有各種營養素，自古以來人們會說「吃○○補╳╳」，也確實有科學根據，但是對很多人來說，仍舊只把它們視為「食材」。
假設有個人突發奇想，「蒟蒻有清腸功用，是不是可以做成美容餐點」，或者「大蒜有助提振精神，把它跟雞蛋加在一起是不是可以倍增元氣」，並進一步做成商品，結果以數倍於單純食材的價格賣翻天。
人們願意花大錢購買的不是「食材」而是「健康」，所以把食材做成商品（顧客買的不是食材而是健康食品）就好了。

②改變價格定義的策略
請問大家一個問題，「影印時，你想要的是影印機還是影印這件事呢？」如果想要的是影印機，一台要五十萬日圓，如果只是複印文件，一張十日圓。平常你買的是什麼呢？
影印機大廠「全錄
（Xerox）認為這道題的答案是，「顧客會花十日圓影印一張文件」，而將影印機從買斷方式改為租借方式，改變「價格定義」。

③理由策略
使用信用卡已經變得普遍，但是根據「上班公司」、「工作年數」等資料，賦予人們信用額度開創信用制度的人，不可否認是個劃時代的創新者。因為他填補了顧客的「經濟狀況」與「慾望」之間的落差。

※十人中有四人贊成的話，「已經太遲」

以上介紹的「改變市場以及商品定義的策略」在現在來看，都是陳腐老調，但是最初大家的反應一定都是「無法相信」、「太瘋狂了」。
對一般人來說，自己正在經驗的這些事情就是全部，其他以外的都是異常，一項新事業如果十個人裡有四個人贊成，請相信，「已經錯失了先機」。不管公司覺得商品有多棒，只要不符合顧客實際所需，就只是一項「賣不動的商品」。
讓我們重新確認幾項基本認知，行銷是「始於顧客的整體事業」，公司要「提供顧客滿意」。而「創造全新的顧客滿意」是創新，所以公司既要以行銷為取向，也得創新，否則很快就要行不通，必須靠這兩項機能創造出無競爭的市場。

丟掉成功經驗
成功經驗對建立現前地位貢獻良多，但是為什麼緊抓住成功經驗不放不好呢？
換個說法，在哪些時候，成功經驗反而阻礙成長呢？

※「題目」變了，「答案」卻一成不變

歷史越悠久、規模越大的公司，所擁有的成功經驗也越多，沒有那些成功經驗應該無法長存，也無法讓公司有太大的成長。公司所謂的成功，是能夠確實掌握每個時代的需求（來自市場的質問＝要求、需求），以商品、服務的形式正確回答的結果。
但是，請了解，在商務世界，除了法律、道德、倫理外，包括經營理念在內都不可能有所謂的「正解」（合理：一定不變），有的是「符不符合」瞬息萬變的每個當下的社會及市場、顧客的需求。
也因此本書刻意不用「合理」兩字，而用「合適」的說法。
杜拉克說，「不知不覺中只記得答案，而忘了題目，不管題目（需求）是否已經改變，還是用相同方法在提供相同答案（商品）」。這就是成功之後多數公司很難再有突破，走向式微的原因。

※不在公司創造「聖域」

公司裡打造成功經驗的是被稱為創辦人、中興始祖的人們，但是每個人都會失敗，隨著年紀增長能力也會變差，大家都說「三菱王國
的創辦人岩崎彌太郎之所以沒有變成老賊（指握住實權不讓年輕人發揮實力的人），單純是因為他「五十歲就死了」的緣故。
經營幹部為了保護自己，加上沒有自信，不懂得怎麼對抗這些經營之神，都對廢止或者縮小經營之神所建立起的事業猶豫不決，於是形成了「聖域」。
聖域是指「神聖不可侵犯的領域」，所以可以不講效率、不需要控制成本，又因為不符合市場需求，所以業績不好，但是為了維持業績投注了更多經營資源，於是更加速公司的衰退。
杜拉克說，「再好的商品也會隨著時間經過越賣不動，是否留下那塊事業、是否繼續經營，將由市場與顧客以業績的形式做出判斷」。此時，把公司內部的考量帶進來是不對的。

跟過去訣別

開車只看照後鏡可以安全駕駛嗎？
你覺得用只看照後鏡開車的方法（沿襲前例的經營），可以經營出一家健全的公司嗎？

※策略是「丟掉的勇氣」

如果是視野良好、沒有人車經過的寬廣直線道路，或許可以看著照後鏡開車，但是現在的經營環境就像壟罩著濃霧的狹小漆黑山路，而且車流量變大了。
不管道路交通變化，還是用只看照後鏡（過去的業績）開車的方式經營公司的經營者以及管理者實在太多，那種人最常提當年勇，「想當年……」。他們都還在公司上班，除了話當年還有很多可以提，但是他們都不說現在，怪不得業績不好，在現今的經營環境下還扛著過去的舊包袱，是最大的危機。
「那個看起來不錯」、「這也似乎可行」，讓人這麼覺得的機會太多了，但是能夠將機會變成成果的經營資源有限。
杜拉克說，「策略是丟掉的勇氣」（選擇與集中），「做出選擇放棄其他，將經營資源集中投入所選的上頭」，就是策略。

※不要再「批評」、「冷眼旁觀」了

順著杜拉克的概念，我們來談哪些是應該丟掉的。
首先是「沒有根據的自尊」、「已成回憶的成功故事」、「已經結垢現出汙漬的精神主義」等心理因素。阻礙改革的心理因素比物理面、制度面的因素更多。
接著應該丟掉的是「營收與獲利不斷減少的事業及商品」，可以「拿獲利率與其他事業比較
，如果獲利率低，同時無法改善，代表該事業及商品已經從成熟期邁入衰退期。即使在市場上持續成長，只要貴公司的獲利率低，對公司來說就是衰退商品。
最後應該丟掉的是「不跟公司一起成長的人」以及「批評家、冷眼旁觀者」。不成長的人只會成為沉重負擔，此外，評論精神雖然必要，但是公司需要的是務實的人，光會批評他人工作是不夠的。冷眼旁觀者則會摧毀良好的組織文化，即使工作能力不差，也該割捨。

未來取決於「現在」
想要在一年後有一副肌肉發達的身材時該怎麼做呢？一年後再來做拉筋練習來得及嗎？
公司的經營也會隨著目標高低，達成所需時間長短不一。
那麼，什麼時候開始著手實現經營策略呢？

※同時創造「現在的獲利」與「未來的獲利」

三年後的公司不能等到三年後再來打造，現在不行動，三年後還是跟現在一樣，眼前業績不振，三年後公司或許就沒了。所以杜拉克說，「經營就是要藉由眼前的工作，同時打好穩固現在與未來獲利的基礎」。貴公司已經是這樣的架構了嗎？
如果目的只在保住當季業績，欺騙顧客就能創造業績，減少設備投資、人員教育預算，就能確保當前的獲利。但是這麼一來，就是摘下未來獲利的幼苗。
所以要做有助未來獲利又有助眼前業績的事情，經營公司要運用同一份經營資源，同時成就「現在的獲利」與「未來的獲利」，要同時滿足相互矛盾的兩件事，所以經營還需要科學（學習）所無法解決的要素（經驗磨練出的感性）。

※設定目標，連結「現在」與「未來」

我們都知道「要讓現在與未來均衡發展」，但是不知道具體該怎麼做。杜拉克說，「設定目標的方法對了，現在與未來就有辦法取得平衡」。
均衡規劃兩個以上的目標（具體來說是指人力、物力、財力、時間的分配），就可能讓現在與未來發展均衡。當然，前提是願景：「希望打造怎樣的公司？」，再分別訂出策略目標：「要在何時之前」、「在哪個領域」、「成為怎樣的狀態」。目標是以「時間點」、「質」、「量」標示出的眼前的目的地（里程碑）。
再依據這個策略目標設定活動目標。目標範圍將在第4章說明，指的是「行銷（以市場地位表示）」、「創新」、「生產力」、「人力」、「物力」、「財力」、「社會責任」、「獲利」這八塊。
跟貴公司所設定的目標不一樣的是，「獲利」目標放在最後。

正面思考抓住機會
正面思考可以生出什麼呢？
有沒有活用負面思考的方法？

※負面思考就是風險管理

正面思考對經營公司是不可或缺的，但是只有正面思考會流於「莽撞」，所以公司也需要負面思考，這裡的負面思考不具有「否定意味」，而是強調「慎重」。
正面思考帶出機會，負面思考則帶出危機管理，公司需要這兩種思考。一般普遍認為正面思考比較好，但是二次世界大戰時舊日本軍就是因為只會正面思考，而把日本帶往戰敗之路。
正面思考為我們開啟並擴大機會，但是大家都認為有機會就容易過度競爭。如果能用正面思考把威脅轉換成機...

*目錄

前言

第1章杜拉克思想
你準備好開創自己的人生了嗎？
1「知識」與「經驗」是今後必備的兩大要件
‧只有「經驗」，不能成為一流的工作人才
‧現在這時代，出了社會也要讀書
‧要懂得「科學」與「藝術」
2鼓起勇氣跨出第一步
‧目標成為「前百分之二十」的人才
‧大家一起闖紅燈，只會一起被撞
‧當個「醜小鴨」
3現在正是跟杜拉克學習的時機
‧經營要求“全方位”
‧追求「現在」與「未來」兩邊的利益
4杜拉克的豐功偉業
‧影響世界的杜拉克
‧學習杜拉克思想，可以更快成長

第2章行銷
公司、市場、顧客是指？
5公司不賺錢就沒有意義
‧決定公司扮演的角色
6公司的目的是「讓顧客滿意」
‧公司的目的不光是為了「獲利」
‧要建構「暢銷機制」，而非「銷售機制」
7公司靠的是「三種顧客」
‧知道誰才是「真正的顧客」
8現場隨時在起變化
‧抓住變化的徵兆
‧「現象」不等於「事實」
9行銷是「從顧客的角度看事情」
‧只做市場調查不叫做行銷
‧不要再說「理當〜」、「明明〜」，也不要再裝懂
10Innovation不只是「技術革新」的意思
‧Innovation是「創造營收以及獲利」

第3章策略
「強項」在哪裡？
11丟掉成功經驗
‧「題目」變了，「答案」卻一成不變
‧不在公司創造「聖域」
12跟過去訣別
‧策略是「丟掉的勇氣」
‧不要再「批評」、「冷眼旁觀」了
13未來取決於「現在」
‧同時創造「現在的獲利」與「未來的獲利」
‧設定目標，連結「現在」與「未來」
14藉「選擇與集中」存續
‧經營資源有其限制
‧聚焦在真正的強項上
15「克服弱點」還不夠
‧只要集中在「強項」
‧強項隱藏在「理所當然」裡
16正面思考抓住機會
‧負面思考就是風險管理
‧把弱點變成機會
‧修正「失衡」，加速成長
‧事業目的在解決“問題”
17找尋「已經發生的未來」
‧讓新事業成功的六個提示
18不是正面對決才叫做競爭
‧理解三項競爭策略
19避免跟強者競爭
‧學會三項利基策略
20找出「沒有競爭的市場」
‧改變「市場以及商品定義」的三項策略
‧十人中有四人贊成的話，「已經太遲」
21事業目的會隨需求改變
‧「市場」靠自己打造
‧取決於目的的提問
22「環境、目的、強項」是三個前提要件
‧策略的三個前提要件
23目標成為「最佳」，而不是「最大」
‧在分眾市場搶得地位
‧「鎖定」、「微調」、「變更」目標
24「對誰、提供什麼、如何提供」將決定策略
‧策略所需的三要素
25目標只是中繼站
‧一旦達成目標，就開始失去新意
‧不讓策略失去新意的三個條件

第4章目標管理
工作是為了達成什麼呢？
26決定好終點就開始跑吧
‧目標激發幹勁
‧「目標管理」是經營的哲學
27不要只以「獲利」為目標
‧以「獲利」為唯一目標的缺點
‧不但要有「結果目標」，也要有「日後目標」
28「行銷」的六個目標
‧以「市占率」為基準，決定目標
‧「重視過程」是達成目標的秘訣
29「創新」是工作
‧人人都能夠創新
‧把創新套用到目標裡
30找出工作的基本模式──生產力
‧只靠現場「改善」是不夠的
‧生產的三個基本模式
‧設定生產力目標
31每間公司認為的優秀「人才」都不一樣
‧了解「優秀人才」的定義
‧判斷基準是「做了哪些貢獻」
32結合公司與自己的工作──社會責任
‧決定社會責任的目標
33獲利最好是「所需最小值」
‧設定「獲利」目標

第5章組織管理
如何帶動公司？
34砍成本「率」比砍成本「額」重要
‧計較「成本額」只能減去絕對額
‧謹守成本管理五原則
35建構增加幹勁的機制
‧提升幹勁的三機制
‧「員工滿意」不能激起幹勁
36領袖不需要超凡魅力
‧領導能力是「工作」
‧每個人都能練就「交出成果的能力」
37訂出「社長」以外的判斷基準
‧正確的不是「社長」，而是「規則」
38優秀人才基本上是踏實的
‧老是「比賽」無法進步
‧徹底學會基本功與基礎知識
39「講對方的話」才叫做溝通
‧公司裡的良好人際關係是指「彼此貢獻的關係」
‧圓融溝通的四個方法
40「自以為對」是不對的
‧要知道「人是主觀的」
41「不開會」才是理想狀態
‧只叫「必要的人」出席會議
‧讓會議有生產性的五個規則
42決策不可以委由他人做主
‧在專業領域裡無可避免要做出決定
‧決策的六個步驟
43權限跟著「工作」而不是「人」
‧授權應該是由下到上
‧部下份內的工作要交給部下做

第6章創新
貴公司有辦法創造「新價值」嗎？
44創新是創造新需求的工作
‧創造營收與獲利的是「創新」
‧創意無從教導，也無從學起
45創新需要勤奮
‧藉由創新可以抓住的三個機會
46大企業更需要創新
‧大企業比創投公司更容易執行
47創投企業要建立機制
‧讓創投企業成長的四個規則
48創新自己
‧創新的六個習慣
49重要的不是「做不到什麼」，而是「做得到什麼」
‧提案、提案再提案

結語
參考文獻