放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語

名人推薦：元智大學講座教授暨校聘教授　許士軍
政治大學講座教授　司徒達賢
交通大學經營管理研究所教授　楊千
上銀科技股份有限公司總經理　蔡惠卿
悠遊卡股份有限公司董事長　劉奕成
波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理　徐瑞廷
城邦媒體控股集團首席執行長　何飛鵬

◎本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。
——元智大學講座教授暨校聘教授許士軍

◎任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。...

第一章決意展翅高飛

廣川洋一的決心

日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。

新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。



就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。

進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。



身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。

「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」



「真的嗎？」

站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。

在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。



明明在鋼鐵業工作，字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼，這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。



事實上，剛剛才有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。

他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。



「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」

「可是，如果真的出現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」



之前才有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都表示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。



很早以前，確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。

日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。



然而，面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。

包括電子、半導體等產業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。



新日本醫療的發展軌跡

尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。



新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。

今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。



雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見面，廣川和小野寺就一見如故。

第一次和廣川見面時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。



那是一個因緣際會的開端。

「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」



因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。

「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。



「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。



小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。

「社長，我無意冒犯您，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是致勝訣竅。」



小野寺覺得廣川這個人很有趣。

也許他滿口的長篇大論，僅只是精英上班族的知識罷了。



但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境。

而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。





小野寺向廣川挖角

新日本醫療的業績並不差，但是，徵才卻不盡人意，而且隱約感覺到這個問題甚至可能左右今後的業績。



特別是在經營面，連個像他左右手的人也沒有，這點尤其是他最大的煩惱。

一天傍晚，小野寺約廣川到赤

第一章決意展翅高飛
廣川洋一的決心
日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。
新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。

就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。
進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。

身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。
「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」

「真的嗎？」
站...

◎作者後記
專業公司的特性／為什麼很難培育專家？／創造性的問題／廣川洋一，就是我的實際寫照

前言　　日本企業的弱點

美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
　　一九六○年代末期，在商業領域中創出史上第一個實際可行的「策略理論」者，是美國的管理顧問公司——波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）。
　　這個影響並不僅止於策略理論的範疇，甚至可以說，這是點燃美國的管理顧問業在一九七○年代開始出現巨幅成長的火種，出現員工人數高達數千人、分公司遍布世界各地的管理顧問公司，規模之大，儼然形成一個產業。
　　一九七○年代初，在這個可稱為「策略黎明期」的階段，我是第一位BCG在日本雇用的管理顧問，後來，從東京外派到位於美國波士頓的BCG總公司工作。
　　當時，美國的經營高層對BCG的企業策略理論所寄予的關心，足可以「狂熱」來形容。
　　位於波士頓郊區的鱈魚角（Cape Cod）是個高級渡假勝地，也以甘迺迪家族（Kennedy Family）的別墅而聞名。每當在這類地點舉行企業策略研討會時，雖然參加費用非常昂貴，但是，那些對於參加費用毫不以為意的美國頂尖企業的經營高層，仍不遠千里特地從美國各地飛奔前來，會場總是座無虛席。
　　一九六三年，布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）憑一己之力創立BCG。他是位高個子但乍看之下毫不起眼的人，而他就是企業策略理論普及全球的幕後推手。
　　韓德森的英文有著濃重的美國南方口音，加上說起話來細聲細語，身為日本人的我，有時聽不懂他說的話。然而，研討會的與會者中，也有些美國人似乎也和我一樣有相同的問題。每當韓德森站上講台開始進行簡報時，參加的經營高層們，總是如如不動地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句。
　　當韓德森的簡報結束時，整個會場就瀰漫著一股「哇！終於鬆了一口氣！」的氣氛，然後，就會像早就在等候這一刻來臨一般，此起彼落地爭相提問。在一來一往的問答中，我深切感受到稱霸世界的美國企業經營高層們的自信與驕傲。
　　然而，自此之後的二十年間，也就是在一九九○年代美國重振雄威之前，許多美國企業陸續在與日本企業的對戰中敗陣。不論是早在一九六○年代，就已造成美日貿易摩擦問題的纖維產業，或是鋼鐵、汽車、電子、半導體領域……，昔日有如巨人般矗立在我們面前的美國企業，陸續被日本趕上超前。
　　因為大顯身手、突飛猛進而建立起自信的日本人，在邁入一九八○年代後半時，甚至開始購併美國企業。當紐約地標之一——洛克斐勒中心（Rockefeller Center）落入日本人手中時，美國人這才覺悟自己竟已衰敗至此。當時甚至謠傳，克萊斯勒（Chrysler）被日本汽車廠商購併的日子，恐怕也是遲早的事情。
　　因此，自然也就出現「對於美國的經營者而言，策略管理到底是什麼？」之類的批判。也就是說，分析市場、解讀競爭對手的強項、弱點，再擬訂自家公司的策略等，美國經營階層爭相學習的企業策略管理，終究無法讓美國企業更強大；對此，大家開始進行一連串的批判與反省。
　　比方說，一九八○年代中期，就出現了這樣的看法。比方說，井然有序、合乎邏輯進而擬訂策略的做法，「對一般普通的美國企業未必奏效」（出自《企業進化論》，野中郁次郎著，原書名『企業進化論：情報創造のマネジメント』日本經濟新聞社，一九八五）；或是「以往美國在優勝劣敗的競爭原理中，一味追逐策略管理，但是，卻失敗了」（節錄自《網路時代的組織策略》，原書名『ネットワ—ク時代の組織戦略』，今井賢一等人合著，第一法規出版）。
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
　　然而，進入一九九○年代以後，日本的泡沫經濟崩潰，從極盛時期迷失在深邃黑暗的隧道裡。此時，歷經長久低迷的美國，卻早已建構起一個日本即使花費二、三十年，也無法輕易迎頭趕上的驚人強項。
　　這個驚人的強項，就是美國積極培育「策略家」。
　　如果以企業經營來看，目前日本企業正面臨嚴重的「管理人才匱乏」窘境。長久以來，集團主義（編按：人云亦云、沒有自我主張）一直是孕育出日本企業優勢的基礎。但是也正因如此，所以日本人鮮少有從年輕時就有刻意冒險的機會，一方面戰戰兢兢、步步為營，一方面逐漸累積管理經驗。
　　一九九○年代之後，許多日本企業的業績陷入低迷。明明最高經營階層的領導能力應扮演關鍵角色的時期已經來臨，但是，環顧公司內部，這才發現員工個人「管理經驗」極為薄弱。尤其是日本並沒有培養進行事業革新的「策略管理者」，這一點，更是逐漸明朗化。
　　即使觀察大企業以外的狀況，美國也有無數新興企業盛衰榮枯、不斷反覆。其中，創業第一年營收就超過百億日圓的新興企業，就像是理所當然似地被廣泛傳誦著。每當前往造訪這類公司時，往往是年輕的社長親自接待；這種情形如果以日本的常識衡量，會感到大吃一驚。
　　他們雖然年紀輕，但是，各個都不是經營企業的門外漢。創投企業大起大落的戲碼，帶給美國年輕人龐大的經營管理經驗。他們敢拎著一只皮箱就隻身前來日本，和日本企業平起平坐地一較高下。
　　如果日本和美國的職場工作者所累積的經營管理經驗總量，可以分別加以量化，兩者間的差異，絕非兩國的人口比或GNP比所能比擬。恐怕美國會比日本多個二、三十倍。而如果進一步把範圍限縮在二十歲到三十九歲的年齡層比較，想必兩者之間的差距更將高達數十倍。
創造經營know-how的管理顧問公司
　　自一九六○年代以來，美國的管理顧問公司就把日本式經營的想法或know-how轉移到美國，各自闡述成為獨到的手法或概念，進而發揚光大。在二次世界大戰後的美日競爭關係演變中，他們成為串聯兩國的幕後推手，暗地裡發揮著重大的功能。
　　這種情況，一直持續到他們將日系企業的經營手法充分消化吸收，到了一九九○年代，「日本第一」的神話破滅、美國人對日本失去關心為止。在此之前的三十年之中，對美國的管理顧問來說，日本是生意上可以拿來大舉促銷熱賣的素材。
　　而且，美國的管理顧問公司也開始在歐洲廣設據點，把日本轉移到美國的經營know-how或由此發展而出的新概念，向歐洲傳播。
　　事實上，並不單只有歐洲。美國的顧問公司也透過他們雇用的日籍管理顧問，把原本出自日本的經營手法、know-how或概念（有時巧妙包裝得像是純正的美國血統一般），從美國回銷日本。
　　而且，現在這股影響力已經完全跳過日本，擴及於亞洲。這三十年之內，他們的觸角已快速延伸至亞太地區等地。比方說，一開始BCG只在東京設立分公司，現在則擴展到首爾、香港、上海、曼谷、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、雪梨〔編按：二○一二年六月為止，BCG在亞太地區的據點還包括：臺北、北京、名古屋、新德里、孟買、清奈（Chennai）、奧克蘭、坎培拉、伯斯〕。麥肯錫（McKinsey & Company）除了前述地點外，在臺北和北京兩大華人重點城市設立分公司。〔編按：二○一二年六月為止，麥肯錫在亞太地區據點還包括：上海、香港、新加坡、首爾、曼谷、河內、吉隆坡、雅加達、馬尼拉、孟買、邦加羅爾（Bangalore）、清奈、戈剛（Gurgaon）、伊斯坦堡（Istanbul）、墨爾本、雪梨〕。
　　這代表什麼意義？這種現象類似在全球廣設的美國有線電視網（CNN），美國的「經營know-how的產業」所開發的經營概念，透過這類組織，散播到世界各國（一方面創造身為專家的高所得），並且藉由在地分公司吸取各國的企業資訊，穿梭在該公司遍布全球的組織網。
　　專家的工作，不分國籍。他們把客戶的利益列為優先，以此採取行動。所以，他們並非是刻意在為美國工作。然而，不可否認的，不知不覺中，藉由他們的活動，美系企業的經營手法與美式價值觀，逐漸滲透到全球企業經營者的內心和行動中。換句話說，系出美國的商業遊戲，一步步擴展到全球。
培育專家，是當務之急
　　如果要用一個關鍵字，表達日本和美國之間差距，那個字就是「專業主義」（professionalism）。在專家的養成層面腳步明顯落後的日本，在國家競爭力已經背負嚴重的障礙。
　　目前，企業經營所需的策略領導者明顯不足的現象已經檯面化，希望以新興企業取代大企業的嘗試，也進行得不順利。為何如此？因為嚷著要培養日本新興企業的只有學者、官僚、媒體與金融機構，但是，卻欠缺最重要的企業經營專家。更別提在專家的工作中，被公認最需要有本領的創投家（venture capitalist），可以說，日本只有一小撮的專家。
　　時代改變，再也不能對這個問題置之不理。
　　當日本企業試圖進行多角化經營或企業再造，而跨足前所未有的新領域時，需要的經營能力是勇於打頭陣，而且不斷往前進攻的領導家。而當人站上組織的頂端時，必須具備與以往截然不同的膽識。許多日本企業，已經暴露出這種人才基礎的淺薄。
　　如果社會或組織裡，專業主義的職業勢力過於龐大，就會為弱肉強食的法則所支配，人們的動向將會變得流動、短暫，貧富差距將會擴大。這種弊端在美國社會極為常見。所以，我認為如果日本過度依循美國的規則，日本很可能會喪失原本的優勢，墮落成一個總是緊跟在美國後面的跟屁蟲，永遠只是個非主流的「路人甲」。
　　相對地，如果日本無法對抗美國的專業主義，一直處在「路人甲」的狀態，這也會成為導致吃敗仗。目前，日本已經被逼進這樣的絕境了。日本企業如果不自我提升經營的專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略。
　　率先解決這個問題的企業，無疑地將成為二十一世紀的倖存者。年輕世代從中體驗到無形的管理know-how，十年之後將積累出即使其他企業想要急起直追也難以趕上的成果。
有臨場感的商戰全案例
　　如果有一天，公司突然要你坐上最高領導者的位置，你會怎麼做？如果你就是本書主角廣川洋一，突然被迫接下重責大任，不得不以策略家的身分在激烈的商戰中一決勝負，你會怎麼面對這個考驗？
　　或是，假設你離開公司自行創業，設立充滿夢想的創投企業，自己擔任社長，你要用什麼方法擬訂何種經營方針？
　　本書原本是以管理階層為對象舉行的策略訓練研討會教材，在鑽石出版社（Diamond）的支援下出版，進而再行修改成為本書。書中的相關依據是真實的案例，因為如果用虛構的故事進行策略訓練，就會變成只是遊戲；所以，市場狀況或競爭動向必須以事實為基礎的原始資料。
　　不過，身為管理顧問最重要的職業道德是不得洩漏客戶機密，甚至連客戶的公司名稱都不能告知第三人。所以，類似這種商業個案，幾乎都不會公開客戶資料與故事。本書是在取得關係人的理解和協助下撰寫完成，為了避免觸及商業機密，所以使用比較舊的案例，再配合二十一世紀的商業環境重新改寫而成。
　　為了讓故事具有臨場感，因此在背景上做了一些安排鋪陳。比方說，與母公司的第一鋼鐵、委託代理經銷的美國普羅科技公司（Protech，化名）之間的關係，以及廣川洋一的角色設定等，都做了改變。書中登場的企業、人物、產品等，都使用化名，對話內容也都經過重新組織，每一個人的發言並不是根據對談紀錄寫成。
　　不過，在策略上拿來做為問題設定的重要事實關係，全部都是真有其事。比方說，相當於醫療檢驗器材「朱彼特（Jupiter，化名）」的產品，推出第一年只賣出九台是事實。此外，當時的市占率、競爭對手的所作所為、普羅科技事業部業務員的人數或組織架構，也都是真實情節。廣川洋一向眾人宣布的目標銷售台數、擬訂新策略之前的時間變化或作業過程，也都是原汁原味的事實再現。
　　本書的個案定調為「全案例」，也就是說，與美國商學院慣用的個案教學或是學者撰寫的經營策略書籍裡的個案大異其趣。
　　一直以來，我對於商管個案的教材抱有強烈的不滿。一般來說，歷來的個案只有二種情形——不是因為寫得過於總體，以致凸顯不出經營者個人內心世界（像是身為決策者的苦惱）；要不就是極力將資訊控制在最少的程度，只寫出個案教材不可或缺的要件，導致內容枯燥無味。這種內容對於專收二十幾歲年輕學生的商學院學生或許還算新鮮，但是，對於工作經驗豐富的商務人士來說，這種搔不到癢處的個案讀起來味如嚼蠟。
　　而且，我也對少有專門為日本人撰寫的精彩企業策略個案這一點，感到不滿。一般單行本書籍或報章雜誌，刊登的文章大多是根據最終結果，對於經營者歌功頌德、錦上添花，卻很少以理論解析經營者在成功之前遇到的風險。因此，就在這樣的動機下，以小說體的全案例寫成本書。
打破競爭規則
　　如果要讓事業策略獲致成功，就必須打破業界視為理所當然的競爭規則。換句話說，事業成功的人，通常是由自己創造新的競爭規則；如果經營事業只是沿用目前市場上的競爭規則（也就是所謂的業界常識），老二永遠別想幹掉老大換人當家，老三也永遠只是個不痛不癢的角色而已。
　　本書中的主角廣川洋一，為了突破具有競爭優勢的對手重重阻礙，總是顯得苦惱不斷，一直努力設法想找出新的競爭規則。最後，他終於找到了，在不被看好的情形之下，打敗強勁的競爭對手。究竟其中隱含著什麼樣的策略know-how和問題點呢？故事即將開始，請各位讀者細細品味。


決意展翅高飛

廣川洋一的決心
　　日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。
　　新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。
　　就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。
　　進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。
　　身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。
　　「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」
　　「真的嗎？」
　　站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。
　　在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。
　　明明在鋼鐵業工作，字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼，這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。
　　事實上，剛剛才有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。
　　他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。
　　「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」
　　「可是，如果真的出現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」
　　之前才有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都表示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。
　　很早以前，確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。
　　日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。
　　然而，面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。
　　包括電子、半導體等產業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。

新日本醫療的發展軌跡
　　尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。
　　新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。
　　今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。
　　雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見面，廣川和小野寺就一見如故。
　　早年擔任電子工程師的小野寺，最初是做通訊產品的電子零件。
　　個人電腦問世後，他很快就投身其中。
　　沒多久，個人電腦市場開始出現爆炸性成長。就好像人人都被病毒附身一樣，開始快速擴展。
　　個人電腦市場發展的初期階段，小野寺就有預感，覺得自己的小公司恐怕很難在往後劇烈的市場競爭、推陳出新的技術革新中勝出。
　　再怎麼增加人手也趕不上研發的速度。
　　每每自己成功開發優越的新產品，自信滿滿以為這就是席捲市場的殺手級產品時，很快地，其他競爭廠商也緊跟著相繼推出新產品。
　　剛開始時，不管做什麼，自己都遙遙領先在前，然而，被競爭廠商迎頭趕上的間隔卻愈來愈短，最後競爭廠商終於和自己平起平坐。然後，可能再過不久，情況就會一整個逆轉，變成自己開始落後——小野寺有這個預感。
　　經過一番苦惱思量後，他毅然決然地決定退出個人電腦市場。轉而希望從其他領域尋求未來的事業核心。
　　當時，剛好一家美國廠商來找他合作，他遂在此契機下，轉進應用電子技術的醫療機器領域。
　　第一次和廣川見面時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。
　　那是一個因緣際會的開端。
　　「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」
　　因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。
　　「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。
　　「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。
　　小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。
　　那時候，感受到的那個說不出口的厭惡感——競爭對手的腳步聲不斷啪噠啪噠地從背後逼近，過不久，一個個陸續超越自己——眼看著競爭對手超前自己揚塵而去的背影，自己手上卻只留下天文數字的貸款。
　　「可是，廣川先生，要我們這種日本的小企業建立體制，瞄準更在更高的高成長目標，未免太嚴苛了吧？」
　　「對，但是，如果不堅持一定要全面開戰，力拚到最後，或許有辦法險中求勝、打贏一場硬仗。」
　　「怎麼說？」
　　「也就是轉進局部戰爭、鎖定事業。換句話說，就是經營策略論所說的區隔化（segmentation）。」
　　「……」
　　「社長，我這麼說雖然冒犯，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是致勝訣竅。」
　　小野寺覺得廣川這個人很有趣。
　　也許他滿口的長篇大論，僅只是精英上班族的知識罷了。
　　但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境。
　　小野寺雖然開始投入醫療機器領域，以取代原先的個人電腦事業，但是，一開始，其也只是為美國廠商在日本生產的醫療機器，進行電子零件的生產而已。不過，就在持續一段時間後，小野寺對醫療領域也開始有點了解。
　　隨著協助美國廠商的開發計畫、為購買該廠商機器的醫院進行維修服務，不知不覺間，小野寺也和各地的醫療院所、醫療研究機構建立人脈。
　　不久，他們也開始應用擅長的電腦技術，提出自己的商品構想。小野寺最後把事業核心鎖定在「生化電子」，並在五年前把公司名稱變更為「新日本醫療」。
　　但是，經營得並不輕鬆。自行開發的產品仍然很少，大部分還是仰賴進口商品的代理銷售。
　　小野寺開始感到有點疲憊了。
　　他兀自暗忖，如果可以的話，希望找人來經營公司。
　　雖然如此，但該公司還是有所成長，並在兩年前，達到營收超過二十億日圓、員工也接近一百名的規模。
　　而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。

第一鋼鐵參與出資
　　「第一鋼鐵這麼大的公司，為什麼會想對我們這種小企業出資，不會是有什麼企圖吧？」
　　小野寺一率直地提出這個疑問，第一鋼鐵的員工全部拚命否認。
　　這些人一個個都是一流大學畢業的精英。
　　「我們是為了要進行多角化經營，而想跨足醫療領域。」
　　「我們需要的是創業家的冒險精神。所以，這也是一種學習。」
　　「我們絕對不是要購併貴公司。老實說，這和單純的合作沒兩樣。」
　　從他們的話裡行間，實在感覺不出可疑之處。
　　由於他們是看好新興產業的熱潮，因此想藉由和新興企業合作，抓住推動多角化策略的契機。
　　小野寺覺得，這個提議應該還可以接受。
　　領域截然不同的鋼鐵企業以股東身分入主公司，應該還不至於干預公司的經營吧？況且，如果日本首屈一指的鋼鐵廠商成為股東，公司也會因此鍍上一層金。
　　即使業績再怎麼下滑，第一鋼鐵還是有其業界大老的地位。
　　一直以來，總得辛苦打交道，才能獲得銀行融資、贏得客戶，有第一鋼鐵加入後，這些應該都會變得比較輕鬆才對。

小野寺向廣川挖角
　　新日本醫療的業績並不差，但是，徵才卻不盡人意，而且隱約感覺到這個問題甚至可能左右今後的業績。
　　特別是在經營面，連個像他左右手的人也沒有，這點尤其是他最大的煩惱。
　　一天傍晚，小野寺約廣川到赤坂王子飯店大廳的大理石咖啡座（Marble Lounge），一見面，小野寺就單刀直入地說道：
　　「廣川先生，可以請你來我們公司嗎？」
　　廣川打從以前就有預感遲早有一天會提起這個話題。
　　「而且希望你能擔任常務董事……」
　　「很高興你想到我，但是目前我並沒有離開第一製鐵的打算……」
　　「那如果是用短期調派呢？」
　　「我想公司不會答應讓我這種毛頭小子擔任常務董事的。」
　　「可是如果要請你大刀闊斧進行改革，沒有這個職位是不行的……」
　　這是大約十天前的事。
　　廣川再次把目光投向新宿的夜景。
　　小山田也同樣看著窗外。
　　廣川有種感覺，他覺得只要自己去新日本醫療打拚，這家公司肯定將會變得更好。
　　雖然目光一直追隨著眼下距離遙遠、奔馳而去的救護車的紅色燈光，廣川的聲音聽起來卻很是開朗。
　　「我只是開始覺得，如果可以給自己挑戰專業工作的機會，就不必執著非留在母公司組織裡面不可。相較於打腫臉充胖子，趁現在多多充實自己的實力，才是優先事項。」
　　大企業的上班族，早已不再是社會大眾嚮往的目標了。
　　但是，依然還是有很多人對此極為執著，這難道不是只是因為他們看不到替代的生涯規畫而已嗎？
　　「我只是覺得，如果只因為看不到彎曲道路的前方，就一直靜靜地坐在原地思考，是什麼也不會改變的。」
　　自己從背後推自己一把，總之，就先邁開腳步，勇敢向前走。只要走到前方的轉角，應該也會逐漸看清那之後的道路是什麼模樣吧？
　　這正是廣川的心境。
　　「何況，也不至於沒飯吃呀！」
　　「廣川，沒想到你能看得這麼開。真讓人羨慕。確實即使照這樣繼續工作下去，也不保證將來就能獲得回報。只要看這次因為縮編人員而接受優退的員工……」
　　上了年紀，驀然回首，卻發現自己只是個平凡人——人身難得今已得，好不容易來到人世一遭，廣川不希望自己虛度一生。
　　「剛好新日本醫療在這個時間點提出這件事。讓我覺得，他們應該會讓我自由發揮，讓我自己創造有趣的工作。」
　　是自己提出要去新日本醫療的。廣川是在告訴自己，朝著這個方向，再試試看。
　　「那感覺就像是，心念一轉、改變思惟後，人生也變得稍微有點意思了。」
　　說完後，廣川自己也笑了。
　　不過，其實他自己最清楚，他這種樂觀的看法，目前是沒有任何根據可循。

◎作者後記
專業公司的特性／為什麼很難培育專家？／創造性的問題／廣川洋一，就是我的實際寫照

前言　　日本企業的弱點

美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
　　一九六○年代末期，在商業領域中創出史上第一個實際可行的「策略理論」者，是美國的管理顧問公司——波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）。
　　這個影響並不僅止於策略理論的範疇，甚至可以說，這是點燃美國的管理顧問業在一九七○年代開始出現巨幅成長的火種，出現員工人數高達數千人、分公司遍布世界各地的管理顧問公司，規模之大，儼然形成一...

◎前言：日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專家，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則

◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與出資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺向廣川挖角
【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任／策略理論有用嗎？／由上而下的美國企業／強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？／策略理論本身，其實並沒有什麼不好／不懂得如何運用策略理論的職場工作者／成為實戰的策略專家

◎第二章：空降部隊
沒有時間
事業的均衡性
工作的優先順序
員工的士氣
挖掘公司內部資料
普羅科技的市場地位
朱彼特的技術優勢
對於競爭對手的認知
放眼外部
【三枝匡的策略筆記】第三路線症候群
搶攻市占率、鞏固市場地位了嗎？／失敗，也有模式可循／建立競爭地位的假說／產品生命週期／事業的成長路線／再投資週期與企業活化／找到第三路線症候群的病灶／變動，才能刺激組織成長

◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪出滯銷的禍首
定價策略的邏輯思考
與客戶面對面接觸
廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
業務體制的優缺點
摸清楚競爭對手的實力
抓準行動的時程
【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從制訂目標開始／如何彌補落差？／經營的直覺，並非與生俱來／失敗的經驗與經營的因果定律／失敗，也需要沙盤推演／撰寫成功的劇本／公司的體質與規畫／說到做到的執行力

◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
暫時的沉默
逆轉勝的預感
新想法的線索
真正的問題是什麼？
確立領導地位
邁入「思考的團體」之列
人性的試煉——內部糾葛衝突
逼宮——與老會長直接談判
【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略／「策略領導者」的實戰條件／策略，力求簡單明瞭

◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
臨門一腳
鎖定攻擊目標
市場區隔
市場區隔的魅力所在
最後的區隔作業
業務進度跟催系統
上場打仗
【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具／市場區隔的效果／市場區隔的簡單性／市場區隔與「理所當然」的連鎖反應／執著的跟催

◎第六章：大獲全勝
勝利的時刻
出現勁敵
市占率的逆轉
普羅科技的成長
擺脫階級制的束縛

◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略／在巨變中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執

◎前言：日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專家，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則

◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與出資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺向廣川挖角
【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任／策略理論有用嗎？／由上而下的美國企業／強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？／策略理論本身，其實並沒有什麼不好／不懂得如何運...