競爭加劇,變化莫測,更需要看懂、活用波特的策略觀點!
濃縮:統整波特30年不同時期的重要論述,200多頁濃縮2000頁的大師經典!
易懂:10個波特理論精要,結合最新哈佛競爭暨策略研究所個案分析。
除錯:競爭不是搶第一,策略不是用來擊退競爭者!導正常犯的錯誤策略概念。
比原典更系統化、更精簡。了解與活用競爭策略理論!這本就夠!
競爭就是打敗對手、搶佔第一?錯!
競爭真正的目的,是賺到利潤!
做到最優,就能成功?錯!
有能力創造獨特價值、讓產業向上發展,才能成功!
雖然許多經理人對競爭、策略早已耳熟能詳,但是許多觀念是錯誤的,非常危險!
沒有什麼時候比現在更需要重讀策略大師波特的理論了!
在「管理大師」和「經典理論」來來去去的世界裡,波特是少數為經濟理論與商業實務建立起橋梁的知識分子,這使他的主張經得起考驗、不受時空限制。
麥可•波特橫跨經濟學與管理學兩大領域,在二十六歲就成為哈佛商學院教授,是哈佛有史以來最年輕的教授。
波特在八○年代提出競爭優勢的概念與競爭策略的五力分析,成為企業、產業、甚至國家分析、評量競爭力的典範架構,是全球公認的競爭策略之父,波特也因此受邀成為新加坡等國家的顧問。
在波特的世界裡,沒有藍色海洋、沒有舞動的大象、沒有會動的乳酪,只有一幅清晰的策略與組織財務績效關係圖。然而,該如何在幾千頁的文字裡尋找珠璣?本書幫你輕鬆掌握波特精髓!全書分為兩部分,先討論競爭,再討論策略。為你解答有關如何在混亂時局中――
•兼顧獲利與成長
•應對市場大動盪
•創建新商業模式
•從事全球性競爭
波特的理論雖然風靡全球,但是著作非常沉重,絕對不能邊喝咖啡邊閱讀。
還好有瑪格瑞塔將波特的理論濃縮,提出精髓要義。
作者瑪格瑞塔現任哈佛商學院資深研究員,與波特合作20年。本書在波特全力協助下完成,將其歷來的思想精要合縱連橫,呈現全貌,同時釐清許多似是而非的錯誤論調。如果你從未看過波特的著作,本書是簡易而實在的入門讀本。
本書特色
★特別收錄麥可•波特親自解答經理人常問的15個問題
★完整呈現競爭優勢大師麥可•波特30年思想精髓
★迅速釐清最常見錯誤的策略觀念,掌握由競爭走向繁榮成長的關鍵!
★最新哈佛商學院競爭競爭暨策略研究所個案分析
作者簡介:
瓊.瑪格瑞塔Joan Magretta
現任哈佛商學院策略與競爭力研究所(Institute for Strategy and Competitiveness)資深研究員,以撰寫關於策略及一般管理著稱。與麥可.波特的合作始於近二十年前,當時她擔任《哈佛商業評論》策略主編。瑪格瑞塔與波特在多篇文章的刊行上密切合作,包括他最具影響力的〈何謂競爭?〉及〈形塑策略的競爭五力〉。
1998年,瑪格瑞塔獲頒「麥肯錫獎」(McKinsey Award),以表揚刊登在《哈佛商業評論》內的最佳文章。2002年出版的《管理是什麼?》(What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business),共發行十五種語言。此書獲《金融時報》譽為「說理清晰,令人耳目一新」,也入選《經濟學人》年度最佳經濟及商業書籍。《經濟學人》形容此書為「少見的佳作:一本清楚、有趣、誠實的管理專書」。美國《BusinessWeek》也曾選它為十大好書,並評為「回歸經營管理基本面的路線圖」。
瑪格瑞塔曾是貝恩策略顧問公司(Bain & Co.)的合夥人,為多種產業的高階主管提供顧問服務,範圍涵蓋醫療業、時尚業、重工業,乃至於高等教育。
譯者簡介:
顧淑馨
台灣大學歷史系畢業,淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯合報系及美國在台協會,並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯,譯作包括《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沈默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉克跨世講堂》、《新世代科技冒險家》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。
各界推薦
名人推薦:
政大講座教授、台灣策略管理教父 司徒達賢
逢甲大學副董事長 高承恕
台灣大學副校長 湯明哲
上銀科技董事長 卓永財
波特策略思想的精華
司徒達賢
第一次接觸策略管理是在1972年,當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」,上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次,每次討論一個長達20頁以上的個案,個案中所介紹的產業背景資料十分複雜,高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照,而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中,既要考慮未來的競爭情勢與環境變化,也不能忽視在落實策略構想時的執行重點。然而當時課本或文章所提供的思想工具卻相對簡單或片斷,對處理如此具有挑戰性的決策情境,幫助十分有限。此一情況一直到我讀完企業政策博士後,還是感覺此一領域中的理論與觀念架構,固然可以強化個別議題的思考深度,但大家一直期待能有一些更全面、更深入的策略分析與思考方法,來協助處理個案或實務中複雜的策略議題。
當時我們對這種策略思考架構的期望,隱約中似乎應合於幾項標準:
第一,分析的層面要夠廣,能夠涵蓋企業生存發展以及與競爭定位相關的各個層面,過去僅從「新舊產品與市場選擇」、「經驗曲線」,甚至「交易成本高低決定垂直整合程度」之類的分析角度,已不能滿足真實世界中極其複雜的策略決策需要。
其次,它應該是一個較為完整的思想體系,易言之,每項分析角度或論述,彼此之間應有其共同的邏輯與思想基礎,而不只是從片斷的實務觀察中拼湊出來的經驗談。事實上許多與策略有關的暢銷書只是在描述一些成功企業的經驗,然後歸納出若干簡單的道理,雖然頗有說服力,但其結論與建議卻不容易移植到其他企業。
第三,理想中的分析架構,應有一些學理為基礎,這樣不僅可以加強分析的深度與力道,而且因此可以在此一架構上再加入更多的觀念與分析工具。
1980年代,麥可.波特以產業經濟學的學理與實證研究成果為基礎,發展出一些極為突破性的架構以及策略分析思維,不僅合乎以上這些期望的標準,而且使策略管理領域從此進入一個新的境界。而他所提出的「五力分析」、「全面成本領導」、「差異化」、「價值鏈」、「價值系統」等名詞與觀念,也早已成為全球企業家及MBA學生日常口語的一部分。
十幾年前,我曾為波特名著「競爭策略」中文版寫序,其中指出「大師之所以成為大師,並不必因為他提出了顛撲不破的真理,而是他曾經見人之所未見,以他的智慧做為渠道,從遠處引來亟需的養分,灌溉了一整個領域,甚至將策略思考方法帶到一個新的地平線,讓後來的學者馳騁其上。」如今回顧,感覺更為深刻,而波特在策略管理領域中的學術地位,始終屹立不搖,深受各界重視與尊敬。
這本《簡單看懂麥可•波特》是波特多年的同仁Joan Magretta依據這些原創性的名著,加上波特本人對其理論的陸續修正,所摘要出來的波特思想重點。不僅比原典更系統化、更精簡,而且也以更近代的企業實例來舉例說明其策略理論的價值與可行性。關心策略的企業家以及學習企管的年輕人,可以經由此書對波特的策略理論精華產生一個較為全面的了解,不僅極富參考價值,甚至有深入精讀的必要。
(本文作者為國立政治大學講座教授)
策略,決定企業的競爭力
湯明哲
波特無疑是這三十年最偉大的策略大師。以往的策略管理都認為是CEO的直覺決定的,受到組織內各方利益的影響。一九八○年,波特首度將產業經濟的概念納入策略的形成,認為策略應該由產業和競爭結構決定,而不是CEO個人的好惡。從此,競爭生態(Business Landscape)的分析成為策略形成的第一步。經過三十年後,波特的概念仍然暢行學術界。
本書進一步闡釋波特的概念,並且舉西南航空、宜家家居、沃爾瑪等卓越公司為例子說明,波特主張的不是增加市占率,而是獨特的價值;獨特的價值又是由競爭優勢所支撐,競爭優勢又來自於公司從上而下的各項「活動」(activities)所形成的策略活動系統。換言之,差異化策略和獨特的策略活動系統優於成本領導策略。
波特的概念後來也有不足之處,首先,是定位和核心競爭力孰先孰後的問題。波特認為,策略首重定位,先有定位再發展核心競爭力,然而核心競爭力學派卻認為,公司應該先發展核心競爭力再尋求好的定位。波特和核心競爭力的衝突來自於對於不同層次的公司而言,一般產業大多數的企業定位雷同,只有少數一兩家可以成功追求「獨特」的定位,波特文章中所舉的案例都是產業中的佼佼者,在眾多定位雷同競爭者中競爭,當然核心競爭力比較重要,所以,當沒有能力追尋獨特定位時,只好用策略行動系統來建構核心競爭力,以便在定位相同下贏過對手。
其次,波特認為價值的創造來自於價值鏈上的活動,因此價值鏈的分析成為策略形成重要的一環。但有很多產業,對顧客價值的創造不只是來自一家公司,而是由不同廠家所共同貢獻的。例如信用卡的價值是由商家、銀行、信用卡公司 (如Visa)等共同構成的,因此應該採取價值網(Value net)的分析而不是僅僅是價值鏈的分析。價值網中的平台策略(Platform strategy)也是波特理論不及之處。再者,適用波特概念的公司似乎都屬單一產業,對於多角化策略亦不著墨;波特也認為CEO並不重要,重要的是了解塑造產業中競爭的經濟力量,再隨之形成競爭策略,因此著重經濟分析,輕忽了管理的軟實力。
公司策略的形成是非常複雜的思維過程。國內的企業大多輕忽策略的重要,常常只有簡單的策略、簡單的組織,這是沒有辦法和國外廠商競爭的。企業主應該好好研讀本書。
(本文作者為麻省理工學院策略管理博士,現任台大國企系教授兼副校長)
名人推薦:政大講座教授、台灣策略管理教父 司徒達賢
逢甲大學副董事長 高承恕
台灣大學副校長 湯明哲
上銀科技董事長 卓永財
波特策略思想的精華
司徒達賢
第一次接觸策略管理是在1972年,當時美國MBA Programs通稱此一必修課為「Business Policy」,上課時全都在討論個案。我們每週上課兩次,每次討論一個長達20頁以上的個案,個案中所介紹的產業背景資料十分複雜,高階領導人所要面對的決策不僅需要全面觀照,而且各項決策之間還必須互相搭配呼應。在分析與決策過程中,既要考慮未來的競爭情勢與環境變化,也不能忽視在落實...
章節試閱
面對競爭的正確心態
策略是最危險的商業概念之一。為什麼危險?因為大多數經理人雖認同策略極其重要,可是只要注意一下這個詞的用法,你很快就會懷疑它究竟何所指。
崇拜奇異公司傳奇執行長威爾許(Jack Welch)的人說,他們的策略是追求業界數一數二的地位(否則沒有活路)。對《財星》一百大企業的新任執行長來說,策略就是「成長」。對能源公司的高階主管而言,策略就是「從事關鍵併購」。軟體開發公司說:「我們的策略就是人才。」非營利機構的策略是,「把我們服務的對象增加一倍」。還有,Google有名的家訓「別做惡」(Don’t be evil)――這算是策略嗎?
等各位看到本書的尾聲時,就會明瞭為什麼以上這些沒有一個夠資格稱為「策略」。波特認為,策略是「可帶來持久超水準績效的良好競爭策略」的簡稱,而上述說法沒有一個能告訴你,如何使組織的表現超過競爭對手。它們有些是指目標或志向;有些強調關鍵作為;有些專指價值。但是沒有一個真正觸及核心課題:即面對競爭時的表現。貴組織打算創造什麼價值?打算如何把其中部分價值保留給自己?麥可.波特告訴我們,那才是策略的任務。
策略是解釋,組織在面臨競爭時,靠什麼達到超水準的績效。這個定義簡單到會引起誤解,部分原因是它所用的字眼如此熟悉,使我們不太會停下來思考其涵義。可是仔細一想,很快就會發現這些名詞富含深意。何謂競爭?它如何運作?組織怎麼「致勝」?超水準績效究竟代表什麼意思?
大多數經理人擔心競爭,他們知道競爭無所不在,對競爭如影隨形感到不安。他們知道,為求生存一定得和競爭打交道,為求成功則必須找到「競爭優勢」。在波特使它耳熟能詳前,很少人會用到「競爭優勢」這個詞。然而波特告訴我們,有那麼多公司之所以找不到好的策略,原因之一是經營者對於競爭的本質和進行方式,秉持著根本錯誤的觀念。沒有競爭,就不需要策略,也不必想出「致勝」之道來超越對手,所以,正確認識競爭很重要。競爭當然是無處不在,即使在主要由非營利機構經營的市場裡亦然。
公司如何看待競爭,將決定它怎麼選擇競爭的方式,也會影響它從批判角度評估相關抉擇的能力。因此,我們在觸及策略這個主題前,要先回答競爭及競爭優勢的問題。
為什麼不搶第一?
二○一○年,「新」的通用汽車公開上市那一天,執行長艾克森(Dan Akerson)接受訪問時說,通用公司如今已擺脫過去的成本包袱,為投入競爭做好準備。他對記者說:「但願最好的車勝出!」
我們有多常聽到,組織領導人鼓勵屬下要做到「最好」?又有多常聽到,呼籲企業要成為「業界第一」?公司也自豪地宣稱,要生產「最佳」產品、提供「最佳」服務、吸引「最佳」人才。這些語句反映出一種對競爭本質的基本信念,而大多數人直覺上認為這個信念很對,所以幾乎沒有人去檢討或質疑它。想要求勝顯然就該做到最好,不是嗎?
波特為這種症候群取名為「搶做第一的競爭」。他會告訴你,從這種角度去思考競爭絕對是錯誤的。要是你從這種有問題的觀念出發,勢必會導致有缺失的策略,得出平庸的績效。
對大多數經理人而言,競爭不外乎致力於成為第一。這個信念又由於大家喜歡拿戰爭和運動來做比喻而更加被強化。撰寫管理書的作者及想要激勵屬下的領導人,也因為它生動、易引起注意而愛用這類比喻。商業競爭因而增添了情感、戲劇性和後果等成分。然而,儘管比喻強調的是兩者有相似的元素,但絕不代表是一模一樣的。
戰爭中只能有一方打贏,你必須把敵人殲滅或打得無力反擊才能贏得勝利。但在商場上,可以不必打得你死我活就獲勝。例如,數十年來沃爾瑪(Walmart)是折扣零售業的贏家,塔吉特(Target)也是。這兩家連鎖店針對不同的顧客需要,各自提供獨特的商品組合。沃爾瑪標榜「天天都低價」;塔吉特則訴求要低價又要品味的顧客。商場上,可以有多個贏家共存共榮;商場競爭強調滿足顧客需要多於消滅對手。請環顧四周,正因為有那麼多需要尚待滿足,所以有很多贏的方式。
拿運動來類比同樣不恰當。運動員相互較量,是為決定誰能坐上「第一」寶座,他們的重心放在超越對手,目的也在求勝。然而,運動比賽是根據固定的規則,只做一種競爭,也只能有一個勝利者。商業競爭則複雜得多,不但有多重面向,更無定規可循。在同一產業內,依照要滿足哪些顧客和需求,可以有不止一種而是多種的競賽。
麥當勞是速食業贏家,專長於速食漢堡,可是「In-N-Out」在慢食漢堡上卻生意興隆。其顧客為吃到非加工、按顧客點餐、用自製餐包現做的新鮮漢堡,樂於等候十分鐘或更久(以麥當勞的標準來看,簡直是永恆)。用波特的說法,就是與其和特定的對手做特定的競爭,企業不如開創自己的一片天。
要改變積習已久的心態總是很難,若不知道自己有此積習就更難。「競爭是要搶第一」的心態便是如此,它通常是心照不宣的思想,不是明顯的模型,我們早已把這種競爭本質視為當然。可是波特說「非也」,絕大多數的行業根本分不出「是不是最佳」。各位好好想一下,有沒有最佳汽車?最佳漢堡?最佳行動電話?
且把事業體想成是普通機場候機室的座椅,你以為一定有所謂「最佳座椅」――標準化、好坐又耐坐。這麼想可就錯了,因為每個機場的需求不一樣。有些機場希望旅客多購物,座椅就不能太舒服;有些機場需要方便調整座椅排列方式的彈性,一長排固定的椅子就不合適。許多機場必須注意開支,有的機場則不在乎花錢,例如中東地區的機場一直是奢華設計的大買家,而某些經常處理難民遣返的機場,就愛用經得起惡意破壞的座位。倫敦的OMK公司專門製造「足堪監獄用」的座椅――這是業界最高標準,它採用自動防裂的聚氨酯為原料,耐刀刺且看不出刀痕。由此可見,有「最佳機場座椅」的想法不攻自破。
究竟,在多少產業裡「做到最好」是真正具有意義的?大部分產業都有很多需求不一樣的各式顧客,某顧客心目中的最佳酒店,不見得是另一個顧客的最愛;甲顧客的最佳購物經驗,對乙顧客不一定最理想。世界上找不到最佳美術館,也沒有推廣環境永續的唯一最佳方法。
公司在執行生產、運籌或行銷等業務時,也沒有絕對最佳這種事情。非營利組織一樣找不出最佳募款法或最佳吸引志工法。所謂的最佳,永遠取決於你想達到什麼目標,因此,競爭就是要搶第一心態的首項缺失就是,組織若想追求做到最好,等於為自己設下無法達成的目標。
還不止於此。倘若同一產業內所有的業者都奉行「一種」最佳競爭法,最後一定會自相殘殺。整個業界只聽相同的建議,遵行一致的處方,各公司以彼此的作法和產品為標竿,大家爭相奪取第一,必將導致毀滅性、無贏家的零和競爭。當同業的產品或服務合流,則甲的收穫一定是乙的損失。這是「零和」的基本含義:你輸我才贏得了。
航空業數十年來均為此種競爭所苦。假使美國航空(American Airlines)在紐約到邁阿密的航線上,想以供應免費餐點吸引新顧客,達美航空(Delta)一定被迫跟進,以致雙方都受害。兩家公司的成本都增加,卻又不能提高票價,載客率也不會上升。每次某家公司有什麼動作,對手一定馬上比照辦理,大家追逐相同的顧客,於是,每筆交易均變成競賽。
波特說,這是競爭合流(competitive convergence)。久而久之,一項項的差異逐漸消失,同業看起來愈發相像。除了價格,顧客別無其他選擇的依據。航空業發生過這種情況,許多消費電子業及個人電腦業也發生過,只有蘋果是明顯的例外――在產業裡持續走自己的路。
此番態勢,最終將不可免地淪為價格競爭,相當於保證相互毀滅的核戰商業版,受害的絕不只是生產者。當同業受到資源擠壓、被迫降低成本時,顧客、供應商、員工難免也被牽連。一旦所有其他差異都維持不久,價格壓力使產業獲利困難,解決方法往往是透過併購來限制競爭――公司彼此吞噬,以減少對手數量,好讓一家或少數幾家公司主宰市場。
「搶第一」不是對顧客有利嗎?
在古典經濟學理論稱為「完全競爭」(perfect competition)的情況裡,旗鼓相當的對手出售同等的產品,在市場上直接競爭,會促使價格(和利潤)下降。波特認為,這就是爭相搶第一的本質。根據古典理論,完全競爭是促進社會福祉最有效的途徑。經濟學基礎課程教的原理就是,對顧客有利(低價格),對公司就不利(低獲利),反之亦然。
對這類競爭的真實情況,波特有更精微而複雜的看法。當業者彼此模仿跟比照,顧客固然能享受到低價的好處,但是也可能被迫犧牲選擇。當產業合流於一種標準,對「一般」顧客也許有利,可是別忘了,「一般」是由想要更多和想要更少的顧客平均而來。以平均值為標準,在這兩方面都會有顧客得不到理想的服務。
產業所提供的也許超出某些顧客的需要,簡言之,就是付更多錢購買不需要的性能。寫到此處,我忍不住想起我的文書處理軟體,還有廚房裡的家電多半也是如此。對於既是專業作家,也是廚藝甚佳的煮婦的我來說,這些產品都不必要地太過複雜,性能過多。這些設備愈複雜,愈可能成為代價高昂的失敗產品。
另一方面,也有些顧客需求可能得不到滿足。試想你上次搭飛機的經驗,你想要去某地的基本需求應該是滿足了,可是旅途愉快嗎?你很想再次搭飛機嗎?當選擇有限時,價值經常遭到破壞。顧客不是付太多錢買到多餘不想要的東西,就是被迫將就能買得到的東西,即使不符需要,也無可奈何。
企業的景況也好不到哪裡去。當每家公司都朝同一目標前進,你很難長保領先地位,競爭優勢只是暫時的。廠商力爭上游,但品質和成本上的改良無法換得具吸引力的獲利。長期獲利欠佳勢必妨礙日後投資,使得提供顧客更多價值或抵擋競爭對手倍加困難。
所以在實務上,正面直接的競爭對顧客或業者來說絕對稱不上「完美」。因此波特提出警告,這種零和(zero-sum)式競爭正日漸主導著管理思潮。
追求獨一無二
在波特眼中,策略競爭指的是選擇一條特立獨行的路;企業不必強求第一,企業可以、也應該在獨特性上競爭。這個概念完全針對價值而來,企業創造的價值及創造的方式要特別。舉例來說,二○○八年前,從馬德里到巴塞隆納可搭短程飛機,否則便要花大半天的時間開車或搭普通火車。來往這兩地的六百萬旅客,約九成選搭飛機。二○○八年,高鐵讓旅客多出一個選擇。儘管高鐵票價比平價機票貴,空中航線卻流失大量旅客。
從馬德里搭飛機、搭火車都到得了巴塞隆納,可是火車提供另一種價值。西班牙高鐵公司(Alta Velocidad Española)讓你從市中心出發,終點也是市中心。你坐在指定的斜背座位上,有網路線、食物和娛樂。你可以告別現在搭飛機的種種麻煩:安檢、手提行李限制、難以避免的延誤等。對有環保意識的人來說,西班牙高鐵還有另一項好處是,比開車或搭飛機少排放大量二氧化碳。以上種種的差異,其間的獨特性,正是競爭優勢的所在,我們將在後面章節詳加討論。西班牙航空業的高階主管,或許只把同業視為競爭對手,轉搭高鐵的顧客顯然不這麼想,而價值終究是顧客決定的。
以獨特性為競爭目標,反映對競爭本質抱持不一樣的心態及想法。用獨家方式競爭的公司,目標在滿足不同的需要和顧客。換言之,努力的重點在為選定的顧客提供超水準的價值,而非模仿或跟進對手。如此一來,由於顧客確實有選擇的餘地,價格就只是競爭的一個變數。有些公司如先鋒基金(Vanguard)、宜家家具(IKEA),採取強調低價的策略;有些公司如BMW汽車、蘋果公司或四季酒店(Four Seasons),則以提供不同的特性或服務水準而收取高價。顧客會根據自認獲得的價值,決定要付多少錢。
以獨特性競爭不同於作戰,一家公司的成功不需要靠對手失敗;它也不像運動比賽,因為每家公司可以自創賽局。表演藝術也許是比戰爭或運動更貼切的比喻。眾多好歌手、好演員可以同時並存,個個有其獨到之處。他們靠特色而成功,也自會有喜愛他們的觀眾。表演者技藝愈精湛,觀眾人數就愈多,演藝界就愈發達。像這樣創造價值,才是正和(positive-sum)競爭的精髓。
說零和競爭是讓參與者競相淪入谷底並不為過,正和競爭則可帶來較好的結果。的確,並非每家公司都會成功,競爭會淘汰績效欠佳者,但績優者會因創造更多價值而賺到可持久的報酬;非營利機構可更有效果和效率地滿足需要,增加對公益的貢獻;顧客則對如何滿足自身需要有更多選擇。搶第一的競爭將助長模仿,以獨特性來競爭將促進創新。
競爭只是個普通名詞,但是波特提醒我們,競爭實際上形式繁多。競爭的兩個極端,一是爭取做到最優,一是爭取做到獨特。有本管理暢銷書《藍海策略》(Blue Ocean Strategy),用紅海對藍海的譬喻來區隔惡性競爭的血腥紅海,與競爭在其中無關緊要的清澈藍海。這是值得重視的雙重錯誤觀念。一則它錯把波特描繪為贊同血腥的「紅海策略」,其實波特的理念恰好相反。再者,正確的競爭觀念,絕不會認為競爭無關緊要。波特說,大多數產業存在於這兩個極端之間,會同時呈現出這兩方面的元素,只在程度上有所差別。儘管架構可幫助我們看出重要的模式,但實際狀況總是比架構來得混亂。
(本文摘自天下雜誌出版《簡單讀懂麥可波特》第一章)
面對競爭的正確心態
策略是最危險的商業概念之一。為什麼危險?因為大多數經理人雖認同策略極其重要,可是只要注意一下這個詞的用法,你很快就會懷疑它究竟何所指。
崇拜奇異公司傳奇執行長威爾許(Jack Welch)的人說,他們的策略是追求業界數一數二的地位(否則沒有活路)。對《財星》一百大企業的新任執行長來說,策略就是「成長」。對能源公司的高階主管而言,策略就是「從事關鍵併購」。軟體開發公司說:「我們的策略就是人才。」非營利機構的策略是,「把我們服務的對象增加一倍」。還有,Google有名的家訓「別做惡」(Don’t be ...
目錄
推薦序 司徒達賢
湯明哲
前 言 策略不是速食
波特關鍵概念
Part One 何謂競爭?
面對競爭的正確心態
「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭,才能使組織長久維持超水準的表現。
競爭五力如何為企業追求利潤
競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接,而是更廣的利益之爭,看誰能搶得產業創造的價值。
競爭優勢、價值鏈與經營績效
競爭優勢基本上在於創造價值,也就是如何追求與同業不同的價值鏈,以及優於產業平均值的獲利。
Part Two何謂策略?
第一章 創造價值才是策略核心
唯有實現價值主張的最佳活動配置有別於對手,獨特的價值主張才可轉化為有意義的策略。
第二章 權衡取捨左右策略成敗
取捨,是同業間區隔價格和成本的重要來源;此外,它使對手不輕易放棄本身的一些策略,而難以模仿你。
第三章 配適性有助增益策略
配適性不止有齊一的作用,更可擴大競爭優勢,使優勢可長可久。
第四章 持續性才能造就策略
有時,改變可能變得太多,而且方法錯誤。策略的持續性反而有益於組織的適應力和創新力。
結 語 精要中的精要
附 錄 專訪波特
推薦序 司徒達賢
湯明哲
前 言 策略不是速食
波特關鍵概念
Part One 何謂競爭?
面對競爭的正確心態
「做到最好才算成功」的心態將導致向下沈淪的零和競賽。唯有靠獨特性競爭,才能使組織長久維持超水準的表現。
競爭五力如何為企業追求利潤
競爭的含義遠遠超過同業之間短兵相接,而是更廣的利益之爭,看誰能搶得產業創造的價值。
競爭優勢、價值鏈與經營績效
競爭優勢基本上在於創造價值,也就是如何追求與同業不同的價值鏈,以及優於產業平均值的獲利。
Part Two何謂策略?
第一章 創造價值才是...
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