Chapter 2 定價的迷思
定價應根據生產成本？
這是一個很糟、很糟的想法，我們待會兒就知道。不過，即使這是很好的想法，也不可能實行。嘗試實行這個想法會讓你掉進一團混亂和矛盾中。想了解為什麼，請聽聽下述的故事。這是眾多說明這個論點的故事之一，但我覺得它特別有說服力，甚至可能是真的。
在巴黎的一家咖啡館，一名貴婦走進來，看到畢卡索。過了幾分鐘，她鼓起勇氣接近他，並開口問：「畢卡索先生，您願意為我畫一幅肖像嗎？我會付您開出的任何價格。」畢卡索點點頭，拿起一張菜單，利用背面，在五分鐘內素描了那位女士的畫像，然後遞給她，並說：
「五千法郎。」
「但是，畢卡索先生，您只花了五分鐘畫它。」
「不，夫人，它花了我一輩子。」
即使你不是著名的藝術家，這句話也適用在你身上。
有一家公司專門提供大量科學數據的資料庫。某天它最大的客戶之一，一家全球性藥品公司找上門，要求一套客製化的介面。這家公司認為需要十二天的時間設計程式，並且報了價，客戶也接受了。收費多少？一百萬英鎊。
這個價格是高，還是低？假設你想根據做這個工作所需的時間訂價格，那你該以多少時間計算？畢卡索的堅持有其道理，他認為不是做特定工作花的時間，而是他花了多少時間達到能做那個工作的時間。就畢卡索的例子來說，那是他畢生努力的時間。對這家資料庫公司來說，能夠建立客製化介面的成本不只是設計程式的工作，而是組織資料庫的成本，以及很重要的是，把資料庫以很容易建立介面的方式編碼。這個成本就像一百名資深工程師工作二十年。這讓一百萬英鎊看起來似乎撿到便宜，就像五千法郎就買到畢卡索畢生心血的成果很便宜。
這也是身為顧問的我嘗試避免按日計算向客戶收費的原因。和大多數知識工作者一樣，我花了多年時間學習做我的工作。有一次，我和一個團體談話，後來其中一名成員在沒有我進一步協助的情況下，改變了他經營事業的一些做法，並且在隔月和以後的每個月讓他的所得增加了一○％。我該怎麼收費？以五分鐘的工作時間計費？或根據我在這個主題投入的漫長研究時間？我該不該把花在練習當優秀演講人的時間也算在內，因為這關係到他能不能專注聽我說話？（順便一提，我告訴他的是利用區隔定價計畫，所以如果你專注看本章，也可能大幅提高你的利潤。）
還有另一件事。和大多數知識工作者一樣，我在思考別的事情、甚至在我睡覺時，做了許多了不起的工作。如果有問題困惑著我，我會嘗試先把問題擱下，帶兒子到公園玩，吃晚餐，然後上床睡覺。等我早上醒來，問題的答案自然浮現。這對以解決困難問題為業的人來說是很正常的運作程序，但這為按時計費帶來一個有趣的問題。你希望我按照花的時間計費？很簡單，時鐘從我們初次見面起跳，持續每天二十四小時，直到完成這個專案。附帶說明，由於許多工作是在潛意識的層次進行，人可以同時處理許多事，所以我同時向其他客戶收取同樣一天二十四小時、一週七天的費用相當合理。如果你能接受，我會很樂於向你按時計費。
好吧，你說當「生產」牽涉的是腦力時，我接受「根據生產成本計價」行不通。但如果是像商品這種實體的東西，而不是服務呢？抱歉，成本加成計價法（cost-plus pricing）也行不通。
想想飛機引擎，它需要許多複雜的材料，以及許多人花費時間組裝才能完成，但真正的成本並非材料或人力。有趣的是，成本是在設計，但真正的價值是知識。這指的是什麼？顯然設計有其價值，許多公司可以依照設計藍圖製造金屬、塑膠或橡膠的零件，但全世界只有兩家公司，勞斯萊斯（Rolls-Royce）和奇異（GE），知道如何設計大型飛機引擎。有趣的是，這只說了故事的一半。我曾和一位勞斯萊斯的人有過一段很有意思的談話，內容是智慧財產權保護。我問，會不會有人剽竊你們的引擎設計？他回答，他們可以偷，但偷了並沒有多大用處。確實有人可以分解引擎，並製造出一模一樣的複製品，但卻飛不起來。事實上，有些部分會融化，或者斷裂。你必須有材料科學的知識，這是無法從引擎本身模仿來的。光有完整的設計藍圖還不夠——你必須知道如何製造它。這是同樣的道理——引擎的價值與勞斯萊斯六十年的製造引擎歷史無法分割。
因此，我的看法是，即使是實體的東西，真正的價值在於製造它的知識，而不是製造東西的具體成本，因此根據生產成本定價也沒有道理可言。不過等一等，你說我作弊。我舉的例子是飛機引擎，是很先進的科技產品。那麼比較普通的東西呢？
好吧，運動鞋和運動衣呢？這些東西夠「普通」吧？看看這市場，像Nike這類有品牌的產品，售價高過同樣品質、但較不知名或沒有品牌的產品，雖然它們很可能出自相同的工廠，或以相同材料製造。這是情況略有不同的相同道理——銷售這種產品的成本，包含許多在生產之前就發生的成本。對顧問或藝術家來說，這種成本是學習做他們的工作所花的成本。對飛機引擎製造商來說，那是數十年的研究與發展。對運動衣製造商而言，則是行銷與打造品牌。
Chapter 4 評量
效率評量卻摧毀了效率
戴爾（Dell，電腦公司）向來會追蹤每通電話的「處理時間」，但這只會鼓勵接電話者轉接投訴電話給別人，讓它變成別人的問題。約四五％的電話被轉接，每週四十萬通顧客的電話中有七千通被轉接七次以上。
大約在同一期間我使用戴爾也出問題，當時他們五度派出工程師來更換不同的零件。但這對我的電腦沒有幫助，我也不覺得驚訝，因為我碰到的似乎是軟體問題。不過，這倒幫了戴爾接線生的忙，提供他們快速掛電話的好辦法。即使不管對商譽和顧客好感的損害，這種情形對戴爾的淨財務效應也極為負面。我不知道工程師出診問題電腦的成本多高，但至少也等於幾個小時的打電話時間。等他們派出五次工程師後，成本早已超出給我一台新電腦了。這個故事讓戴爾付出慘重的代價，但根據「處理時間」的評量標準，一切進行順利—處理電話時間很短，因為每次我打電話，他們就派一名工程師來搪塞我。
戴爾創造了一套積極鼓勵和獎賞不良服務的系統。接線生愈快讓顧客掛電話（藉由提供像工程師到府服務這種錯誤的解決方案）或轉接給別人，顧客感到的挫折感愈深，但評量的成績卻愈好。
若回到當時，戴爾的解決辦法真的很簡單。停止專注在個別電話的處理時間，開始評量解決一個問題平均花多少分鐘，不管打多少通電話。瞄準在一通電話中解決多少問題，不管電話花多久時間。
我可以舉許多例子說明不用腦筋的評量會造成反效果，以下只是其中幾個：
一、醫院訂出「沒有人必須等候治療超過X週」的目標，開始把接近時限但較不危急的病人列為優先，而不是以雖然較晚加入等候名單、但較危急的病人為優先。
二、銷售人員藉「買業務」的方式達成營收目標，也就是用讓公司虧錢、高得可笑的折扣賣給顧客。
三、教師嚴格根據考試成績做評量，專注於「為考試而教學」，結果是索然無味的課程，和讓學生毫無興趣跟隨教材進入更有效果的學習。
Chapter 7 誘因
我們什麼時候變成投幣啟動的機器人了？
事實上，沒有。過去數十年來，隨著全球經濟市場愈來愈強調以金錢誘因來創造績效——與績效連動的薪資、股票選擇權、高層主管的紅利快速攀升——在另一個領域卻在進行一些不一樣的研究。社會科學家在一連串精心設計的實驗中，發現了真正激勵人心的因素。這些發現相當出人意料，甚至令人震驚。不過，也許最讓人震驚的是，這些社會科學家想傳達這些發現給企業人士、提供他們運用時，卻無法與他們溝通。
金錢誘因不會導致忽略其他動機？
除了爭取加薪、獲得紅利外，還有各式各樣的理由促使人們想把手上的工作做好，包括下列這些理由：
● 社會壓力：不想讓同事失望。
● 競爭：爭取榮譽感，能力獲得肯定。
● 工作本身帶來的滿足感：不管是護士協助病人康復，或軟體設計師創造很酷炫的產品。
● 非財務的認可：例如為獲得獎項、同事的尊敬或只是簡單的道謝。
沒有人會爭論這些誘因；我們大多數都在尋找至少其中幾項，並且在管理他人時也以某種程度利用這些誘因。較不為人知的是，金錢誘因會摧毀或降低這些誘因的效用。讓社會科學家來解釋其中的原因吧。
葛尼茲（Uri Gneezy）和魯斯提契尼（Aldo Rustichini）兩名研究者，研究以色列一所幼稚園的孩童。這家幼稚園在下午四點鐘關門，父母必須在四點前去接小孩。如果他們不接走小孩，就必須有一名老師留下來照顧孩子。
在頭四週，研究者記錄有多少父母遲到。然後他們決定改變，開始採取罰款的方式。如果家長不在四點十分前出現，就必須罰款十謝克爾（shekel，以色列貨幣，在當時約等於三美元）。這會產生什麼效果？遲到現象開始穩定增加，最後幾乎達到採取罰款前的兩倍。
該如何解釋這種奇怪且完全反效果的結果？一旦放棄「合邏輯的邏輯」並開始運用心理邏輯時，問題就簡單多了。不要假設家長是理性的經濟人，也就是投幣啟動的機器人。把他們當做有各種動機的人類，有些動機比其他動機強。在初期沒有罰款，但有一種強大的誘因促使家長準時到達：不希望造成老師的不方便。這時，遲到的父母會感到愧疚，所以努力準時到達。
採用罰款後改變了遊戲規則，排除了愧疚的成分。家長將罰款視為延長照顧小孩時間的費用。想想看—當你遲到而支付十謝克爾時，你會對自己說「我做了一件壞事被罰款」，或「我在利用一種額外服務選項的好處」？這道理應該不用說大家都知道。
現在，把這種邏輯延伸到有機會獲得獎金的員工身上。獎金傳達的訊息是：「付出額外的努力，發揮你最極致的能力，我們會給你更多獎金。」
這個訊息可用兩種不同的方式解讀：
● 「最高績效是一種選項，達成就可以賺到更多獎金」；
● 「如果達不到最高績效，就會被懲罰（部分酬勞會被扣留）」。
如果你是員工，你會選擇哪一種解讀？顯然會是第一個。誰會希望被懲罰？然而這製造一個讓員工做如下反應的機會：「謝謝你提供的獎金，但我只要基本薪水就好。獎金你自己留著，我只要表現能過關，或拿出很普通的績效就行。順便一提，也謝謝你讓我忘掉所有其他我可能想更努力工作的理由。」
結論是：強化獎金誘因，就會消滅其他誘因。所以，你最好確定獎金誘因大到足夠發揮效果。壞消息是，大部分情況是沒有效果。
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