超高效創意思考心智圖法

名人推薦：孫易新新智圖法訓練機構總監　孫易新專文導讀

克里斯與他的作品改變了我的生命，同時也造福了全球數百萬人。他的作品也會對你產生相同的作用。
──東尼．博贊（Tony Buzan），百萬暢銷作家暨心智圖法的創始人

必讀之作，書中的正確技術能強化你的思考流程與生產力。假如你想要將難題轉化成實際的對策，本書肯定能助你一臂之力。
──菲利普．沛庫（Philippe Packu），索尼公司（SONY）企業分析師

如果每個人都能閱讀克里斯的書，將他的建議應用在日常生活中，我們就全都能直接切入重點，獲得最珍貴的寶物：時間！
...

我們都曾聽過「知識就是力量」這句諺語，可是當每個人都能接觸到幾乎完全相同的知識與資訊時，那會是什麼樣的光景呢？

有人說，「如果你總是按過去的法子做事，就只能得到跟過往一樣的成果。」
我不同意這個說法。因為在新的經濟結構中，如果你總是按過去的法子做事，就會被時代淘汰。
IBM針對全球各地超過一千五百名的執行長與資深經理人進行調查後發現，眾人公認「創意」是追求未來成功最重要的關鍵因素。有愈來愈多的資深經理人特別關注，認為「創意」是徹底再造顧客關係，製造更大的經營靈活度，以及建立全面性成功事業的關鍵機制。因此，確實需要一套有目的且有策略的方法，讓大家能用來鼓勵並積極提升創意。

　　請想想以下這個問題：假如你想要創造一個成功的組織，無論是一家公司、一間學校或一個慈善機構，什麼是你能擁有的最重要優勢或資產？
　　花一點時間思考這道問題。答案會是最棒的產品、最具競爭力的價格、一支出色的銷售團隊、一個強有力的品牌、扎實的基礎建設和工作流程，或是一群熱切的群眾？
讓我們假設你相信品牌是最具影響力的因素。品牌當然是事業非常貴重的一項元素，不過，它一開始是打哪兒來的呢？
它來自人。人是組織的驅動力；人無疑是成功最重要的單一因素。賽斯．高汀（Seth Godin）是創業家、作者，也是行銷與變革的演說家，他曾引述道：
「據說卡內基曾經這麼說過，『帶走我的員工，只留下我的工廠，雜草很快就會長滿那間工廠的地面……奪走我的工廠，只剩下我的員工，我們很快就能建立起一座更新更好的工廠。』現在還有哪間典型的大企業相信這一套嗎？如今大多數的組織是反其道而行的。工廠、基礎建設、系統、專利、流程、手冊……這些才是最重要的。事實上，股東是這麼要求的。結果，成功多半來自那些非典型的組織，它們回過頭擁抱那無可取代、關鍵所在的人員，只有他們能做出實際的改變。其他任何東西都能被別人以更便宜的方式複製。」
　　既然如此，決定個人成功的最重要因素又是什麼呢？請停下來，花點時間想想這道問題。
有不少特質都很重要，比方聰明才智、靈感、溝通技巧，還有創意。但是，靈感是打哪兒來的呢？聰明才智又是來自何方呢？原來，它們都可以歸結為「人」用正確方法思考的能力。歸根究柢，一項事業的所有成功要素全都是由個人想出來的，而這些人首先必須能夠切合任務進行思考。簡單來說，思維是我們最珍貴的資源。

　　我們思考的內容反映出我們是什麼樣的人。假如我們能夠想得更周全，就能做得更有效率、更有創意、更富生產力……只不過，我們當中有多少人曾真正停下來想一想我們是如何思考的？
談到有效率且有組織的流程如何成就成功的企業模式，麥當勞可說是最佳範例。
在麥當勞，每一項活動都有明確的流程，整個組織的運作因此流暢得像一台潤滑良好的機器。將麥當勞打造成大規模速食營運的推手雷．柯羅克（Ray Kroc）甚至寫出一本厚達七十五頁的手冊，詳細說明必須嚴格恪遵的整套「麥當勞的工作方法」。
這套系統調整得宜，幾乎每一次都能達成所要求的最終結果。
既然系統與流程能帶來如此重大的價值，想必所有組織追求的主要目標之一，就是實施能協助員工針對特定任務，用最專注且最有效的方式思考的系統。假如思考是成功最重要的因素，那麼我們所能採取的最佳行動應該就是真正幫助眾人思考該如何思考，不是嗎？

本書的兩大目的：
　　（一）幫助你對的思考培養出知覺——想要更具創意，很重要的是你得了解為什麼你會這麼想，以及如何運用你天生的思考能力去爭取最大的優勢。
　　（二）幫助你將策略應用在思考中——妥善了解你的思維後，實施一套流程（為了解決問題與做成決策）從而變得可能；這套流程能將你的注意力導向最理想的方向，以便產生更好的新點子。
　　你會透過GRASP 對策（GTS）系統得到這些價值。
（一）GRASP
Grasp在《牛津辭典》裡的定義是：
 熱切地抓牢（某個機會）
 充分理解
 一個人達成某件事的本領或才能
 一個人的領悟

GRASP的目的在於幫助你更加了解你的思考歷程，如此一來，你才能在做決策及解決問題時，變得更有生產力且更有創意。簡而言之，它的存在是為了讓你思量你是怎麼思考的。
GRASP是個首字母略縮字，代表的是如果我們想要看管自己的思維，就必須知道的不同思考模式。這些模式包括有：
Generative（創生性）——產生見解與主意
Reactive（反應性）——對既有的影響與主意作出反應
Analytical（分析性）——分析主意，取得對策
Selective（選擇性）——確認並執行某個可能的對策
Proactive（主動性）——思考的策略（包含了前述的所有模式）
你採用的思考模式總是指揮你如何處理特定的任務。做決策時，你可能會在不同時點採用不同模式，幫助你找出答案。問題是，假如不了解每一種思考模式的本質與貢獻，就很難以最有助益且最合適的方式運用。
GRASP提供了一種簡單的方法，讓我們意識到每一種思考模式單獨的特性。這麼一來，你就能更加了解自己找到某個答案時曾走過的那條心理路徑。
一旦你有了這種對思考的知覺，就能站在更有利的位置面對挑戰，同時產出更多具創意與創新的成果。不論在解決問題或做出決策過程中的哪一個時點，你都可以運用GRASP檢視自己目前的心態對於正在處理的事而言是否正確。它會提供你真正的啟示。

（二）對策搜尋
對策搜尋是用來讓你的思考能有專注方向的實務策略。它是一個非常簡單卻強大有力的流程，它可以將你的力氣導向（1）定義出你的挑戰，（2）產生概念，（3）評估概念，以及（4）設定你的目標與行動計畫。
　　當我們試圖要解決問題或做出決策時，大多數的人會縱容自己的思考任意地浮漫漂蕩。相反的，對策搜尋卻能為我們的心靈旅程提供導引，幫助我們適切運用思考模式，從而產生並施行成功的事業概念。透過對策搜尋每個階段建議的工具與技術的運用，我們可以確保自己的思考與行為能夠與我們必須達成的目標完全一致。
重要的是，對策搜尋能為創意思考提供主動的與層次分明的基礎。因此，創意思考不再是等待某人提出什麼絕頂聰明的主意，或者強迫各個團隊去搞一些毫無效果的腦力激盪活動。現在每個人都有機會提出創意，而且創新不再是稀少罕見的，它將成為每天都會發生的作為。如果我們認定創新是一種機緣巧合，那麼就有可能永遠得不到它。這是因為我們通常多是抱持反應的心態來面對日常生活。

（問題）如果你能想出某個殺手級的主意，或是趕上某個靈光乍現的瞬間，這對你能有多大的價值呢？

我猜想這對你的未來是價值連城的，而你絕不是唯一這麼想的人。任何一個渴望在事業上追求卓越的人都知道，想法的產生——特別是富創意、高品質的想法——不僅有助於成功，更可說是「成敗在此一舉」的重要因素。事實上，博思管理顧問公司（Booz Allen and Hamilton Inc.）從一項針對高階主管的研究中得到這樣的結論：
「在整個企業之中，最具有價值潛力的因素就是所謂『超棒的點子』……不管任何時候，一個傑出想法所能創造的獲利數字遠超過好幾年的成本撙節計畫所能省下的金額。」
這種驅動你的事業大步向前的殺手級想法或對策並非憑空出現。它們來自你的心思力量的運用——也就是你的思考。
　　思考是我們做的每件事的核心。它含括了與概念成形、問題解決、智能運作、創意、學習記憶、符號處理等有關的所有精神活動。換言之，它是所有可能的追尋或工作的起始點。這不就呼應了只要我們能更有效地運用思考，就能把我們正在做的事做得更好更成功嗎？

我們都曾聽過「知識就是力量」這句諺語，可是當每個人都能接觸到幾乎完全相同的知識與資訊時，那會是什麼樣的光景呢？

有人說，「如果你總是按過去的法子做事，就只能得到跟過往一樣的成果。」
我不同意這個說法。因為在新的經濟結構中，如果你總是按過去的法子做事，就會被時代淘汰。
IBM針對全球各地超過一千五百名的執行長與資深經理人進行調查後發現，眾人公認「創意」是追求未來成功最重要的關鍵因素。有愈來愈多的資深經理人特別關注，認為「創意」是徹底再造顧客關係，製造更大的經營靈活度，以及建立全面性成功事業的關鍵機制...

專文推薦　思考力決定競爭力　　　孫易新
好評推薦
謝辭
自序

第1章 導讀

第一部
第2章 GRASP
第3章 創生性思考
第4章 反應性思考
第5章 分析性思考
第6章 選擇性思考
第7章 主動性思考

第二部
第8章 對策搜尋
第9章 運用心智圖法擷取你的想法
第10章 第一步：定義問題
第11章 第二步：生成想法│正確的腦力激盪策略
第12章 重新表達問題
第13章 隱喻性刺激
第14章 思考實驗
第15章 挑戰假定
第16章 改變你的參考點
第17章 反向挑戰
第18章 第三步：評估
第19章 第四步：對策
第20章 執行GTS系統

專文推薦　思考力決定競爭力　　　孫易新
好評推薦
謝辭
自序

第1章 導讀

第一部
第2章 GRASP
第3章 創生性思考
第4章 反應性思考
第5章 分析性思考
第6章 選擇性思考
第7章 主動性思考

第二部
第8章 對策搜尋
第9章 運用心智圖法擷取你的想法
第10章 第一步：定義問題
第11章 第二步：生成想法│正確的腦力激盪策略
第12章 重新表達問題
第13章 隱喻性刺激
第14章 思考實驗
第15章 挑戰假定
第16章 改變你的參考點
第17章 反向挑戰
第18章 第三步：評估
第19章 第四步：對策
第20章...