玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷10億人的秘密- TAAZE 讀冊生活

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引言當塑膠顆粒組裝在一起…
看看樂高積木！那有稜有角、如糖果般五顏六色，赤腳踩過時會讓你痛得齜牙裂嘴的小塊塑膠粒。
當它獨立存在時，只是一顆死氣沈沈，毫無生命的塑膠顆粒；但事實上，這個矩形塑膠顆粒上方的8個小圓鈕，以及底下的3個空心管，已經暗示了它的潛力。
當你把那些既無活力、又無組織結構的積木組裝在一起，就可以開啟一個包含無限可能性的世界。
只要6顆積木，就可以產生超過9億1500萬種可能的組合。在供應不受限制的情況下，你可以用64個Raspberry Pi，這種基於Linux系統、只有一張信用卡大小的單板機電腦，以及一千顆樂高積木建構一個超級電腦。用15萬2千顆積木建構一具如實體般大小的勞斯萊斯航空器引擎，用25萬顆積木重現2012年倫敦奧運的細節，或是用330萬顆積木建造實體大小的兩層樓房，還內附一套可使用的衛浴設備。
這些都是有人真正利用樂高積木做過的，從申請專利後的五十多年來，小小的樂高積木已點燃數百萬孩童和成年人的想像力，成為啟發創意的基本組件。

瘋迷樂高
除了蘋果（Apple）之外，我們可以說，沒有一個品牌可以像樂高一樣激起這麼多人的狂熱崇拜。
Flash設計者強納森．葛伊（Jonathan Gay）說他是因為樂高積木的協助，才發明了Flash動畫，進而照亮了整個網路的發展。Google共同創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）曾利用樂高積木建造一個可以運作的噴墨印表機；Google經理人現在還將樂高積木應用在門薩等級（Mensa-level）的徵才測驗中，這項測驗是為了證明申請人智商為當地人口中最高的2％，這項測試也被稱為天才級的智力測驗。
以極簡風格聞名全球的服裝設計師艾琳．費雪（Eileen Fisher）則公開說，積木激發了創意玩樂的能力；英國故事大王詹姆士．梅（James May）在BBC《玩具故事》（Toy Stories）節目中指出，積木體現了「幾何、數學和真理」。
然而，對樂高的狂熱並不僅限於這些著名的創意人才。數千名一般玩家每年都會參加在全球各大城市舉辦的樂高聚會，這些聚會涵蓋了像是每年吸引7.5萬千名大人小孩參加的荷蘭樂高世界（LEGO World），以及吸引怪咖和技客參加、以積木街頭藝術為主題的慕尼黑樂高塗鴉大會（LEGO Graffiti Convention）。
網路上也充滿了樂高迷的部落客聚會。例如「樂高玩家團體網」（LUGNET），這是一個串連全球樂高迷的公開論壇；「MOCpages」，上面有超35萬件樂高迷用來炫耀的獨創模型（My Own Creations）；「Brickshelf」，這個由樂高迷自行建立的網站擁有近兩百萬個影像，粉絲在此熱絡討論樂高套件和組件；以及「樂高百科」（Bricki-pedia），這個網站就像是包括將近2萬4000頁評論和討論區的樂高維基。
光是YouTube就有超過90萬支關於樂高作品的誇張短片，其中包含能在短短幾秒鐘內轉好魔術方塊的樂高機器人，以及利用樂高人偶配上英國喜劇演員艾迪．伊扎德（Eddie Izzard）脫口秀橋段，以模仿電影《星際大戰》達斯‧維德（Darth Vader）的搞笑影片，這支影片至今已吸引了超過兩萬人次的點閱率。
根據揚羅必凱廣告公司（Young and Rubicam）的全球最著名品牌調查，樂高、可口可樂和迪士尼（Disney）一樣名列前茅。2007年，市調公司聲譽研究所（Reputation Institute）公布樂高為全球最受尊崇的企業。2010年，一項針對逾3千名、20到40歲成年人所做的意見調查指出，樂高積木是歷來最受歡迎的玩具。
好像幾乎每個人都喜歡樂高，或者至少每個人都知道它。
《財星》（Fortune）雜誌公布樂高為世紀玩具時，曾半開玩笑地形容，全球有超過2千億顆的樂高積木，當中至少有1百億顆曾在沙發墊底下，還有30億顆在吸塵器裡面。
這個數字在這十年間已增為3倍，因為每年有大量的新積木從樂高工廠生產出來，光是2010年就有約360億顆；而樂高工廠每年也以超過全球人口5倍的速度生產積木，換算起來全球每一個人擁有的樂高積木大約是80顆。

險被遺忘
雖然大多數人都接觸過樂高，但是熟悉它背後組織的人卻不多。
基本上，華爾街就已經忽略了這個總部位於丹麥內地的家族集團。鑑於樂高是私有企業，我們多少可以理解華爾街為何漠視它，但令人費解的是，許多商業線記者和企管分析師也很少關注這家在全球數一數二、具有創意的公司。
2009到2012年這四年期間，《快速企業》（Fast Company）雜誌在每年評選「50家最創新公司」的敘述中，提到過毫無特色的微軟、不驚人的臉書、未獲稱讚的英國運動用品品牌邁塔（MITRE），甚至是總部位於美國以外的三星（Samsung）和日產（Nissan）〕，但是卻未提及樂高，這家指標性的玩具製造商。
同樣的，樂高集團也從未打進2010年到2012年《彭博商業周刊》（Bloomberg Businessweek）、《富比士》（Forbes）或《麻省理工科技評論》（MIT Technology Review）的「最創新」企業名單之中。
為什麼他們和我們，都應該更仔細檢視樂高和它的策略？因為不管以哪一套標準來衡量，樂高在創立的這80年間不斷地創新。首先，樂高積木在全球400萬人的手裡、腦裡和心裡；年復一年，樂高集團以理想性和充滿想像力的玩樂方法，讓積木變成引人注目，而且很少讓小孩束之高閣的玩具。同時，該公司的價值觀和創意，也讓它自己在玩具業擁有無人可匹敵的地位。
孩子們喜歡積木，因為積木很有趣；父母喜歡積木，因為積木具有教育性。這種組合讓樂高積累了連續數十年的銷售成長。
但是，20世紀末生活型態的改變，對積木的首要地位形成挑戰。玩具業的營運備極艱辛，因為它要應付的是迷戀電玩遊戲、MP3播放器和其他高科技產品的新世紀兒童，屬於類比企業的樂高，其優勢在一日千里、競爭日益激烈的數位世界中逐漸消逝。
為了挽回頹勢，樂高以過去十年廣受推崇，最能激發創新的理論為基礎，推出一系列雄心勃勃的成長策略。它鎖定那些未被開發的「藍海市場」，進行「破壞式創新」，讓「群眾智慧」參與產品開發流程。
那些21世紀的創新處方，對其他公司可能相當管用，但是卻讓樂高幾乎一蹶不振。
2003年，也就是在《財星》雜誌和英國玩具零售商協會同時將樂高積木封為「世紀玩具」的3年後，樂高集團宣布有史以來最大的虧損。這個令人意想不到的挫敗，甚至讓許多人懷疑，樂高這個全球最受鍾愛的品牌之一，是否還能以獨立企業的身分活下來。

轉型圖強
之後，新領導團隊實現了近年來最成功的企業轉型行動之一。
樂高重新打造學術界針對創新所提供的建議，將它們整合成世界級的管理系統，並且以強大的連續創新之姿重新崛起。
樂高創造出全球第一個可組式活動人偶系列，這中間的過程是一個長達9年的精采故事。它推出「智慧積木」（intelligent brick）系列，讓孩子們和許多具有技術的成人自行建造可程式化的樂高機器人。
另一個創舉則是，樂高推出一系列可組合、拆開和重建的桌上遊戲，讓樂高迷能夠上網張貼自己打造的樂高積木組合；此外，樂高也重新想像了它的核心產品系列，讓這些產品既保持真實又充分現代化，以符合21世紀孩子的口味。
樂高從瀕死經驗中浴火重生，成為全球最賺錢和成長最快速的玩具公司。
甚至在2007年到2011年間，全球經濟衰退最嚴重的時候，樂高集團的稅前獲利大幅成長近4倍，遠超過在相同期間陷入衰退的孩之寶（Hasbro）和個位數成長的美泰兒（Mattel）。
金融海嘯過後的2008年到2010年，樂高的獲利成長甚至比蘋果還快！儘管它所屬的產業幾乎沒有市場進入門檻、顧客的喜好反覆無常、生產成本不利，而且核心產品──樂高積木，失去了專利權的保護。
但是樂高還是達成了高成長的業績，它靠的不是與商業傳統分道揚鑣，而是在商業傳統中重建並擴展。
以上摘自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新》引言
樂高6大真理

積木的誕生
畢蘭，也是樂高集團總部的所在地，以大多數的標準來說，這是一個建立在積木上的小鎮。這個孤立小鎮的居民，每4人就有一人靠樂高謀生。樂高集團的影響力是從畢蘭向全球延伸，而且與時俱增，因為只要每隔一小時，就有220萬顆新的樂高積木從畢蘭工廠的生產線中被生產出來。

可以說，畢蘭本身就是個積木城鎮。樂高樂園的城堡和高塔是鎮上最醒目的標誌，一排排配上紅瓦屋頂的黃色積木房子，這裡的街景就像小型樂高模型一樣，對稱而冷靜。

樂高集團總部從積木得到靈感的大廳裝飾也是如此。巨大的塑膠凹凸管從地板和天花板突出來。每一間會議室都有一個堆滿樂高積木的透明塑膠碗，幾乎每一張辦公桌上都有一排豪華的大型樂高創作。員工沿著鮮紅色和亮黃色的走廊不停穿梭，很容易就把他們想成是擁有陽光般黃皮膚和異常快樂臉龐的樂高迷你人偶（mini-figure）。

如果有「趣味工廠」這樣的東西存在，它就在畢蘭這裡。

但是在1930年代的畢蘭，生活中並沒有甚麼好玩和遊戲存在。當時樂高只是一家新創公司，和沿著鐵道散佈的零星農場小屋沒什麼兩樣，靠著周遭的貧瘠之地勉強維持生計。

樂高如何克服困難，從日德蘭平原上小小的木匠作坊開始，逐漸擴展成出現在全球幾乎每一個家庭的遊戲室裡？它如何日復一日、年復一年地不斷提供激發孩子想像力的有趣產品？

樂高成長的績效主要歸功於源自創辦人的6項核心原則，或者我們稱之為樂高的6大真理。八十多年來，這幾項真理在每一個關鍵時刻，引導著該公司前進。

樂高真理１：投資有價，但價值觀無價
1932年，當地木匠歐爾．科克．克里斯欽森（Ole Kirk Christiansen）在此創立公司，之後在公司名稱中灌輸了他的價值觀。1934年，歐爾將公司取名為樂高，這是結合兩個丹麥字「leg godt」的頭兩個字母，這兩個字的意思是「玩得好」（Play well）。

歐爾認為，時局愈差，父母愈想要讓子女開心。這個見解支撐著樂高度過經濟大蕭條以及隨後的全球不景氣，歐爾運用他的木工技巧，創造了高品質的木質玩具，包括色彩明亮的溜溜球、木製的動物拖拉車、卡車。此外，他也擬定了公司第一個的經營理念：「玩得好」要豐富一個孩子的創意，以及這孩子日後的成人生活。

樂高真理2：持續實驗，會產生突破性創新
即使是在草創初期，樂高仍不斷嘗試新構想，甚至有時候會下一把大賭注在未經測試的科技上。1946年，樂高成為丹麥第一家購置塑膠射出成形機的玩具製造商，它所花的費用是前一年利潤的兩倍以上。

在接下來十年間，一點一滴地鑿出一個大構想：塑造樂高積木！歐爾和1950年被任命為副總經理的兒子高佛瑞，修改了英國發明家希拉蕊．費雪．佩吉（Hilary Fisher Page）的「自鎖式積木」（Self-Locking Building Bricks），接下來的十年間，高佛瑞持續修補，直到1958年1月28日，樂高以積木的「接合力」（clutch power）在哥本哈根申請到專利，這個接合力就是樂高積木的魔力。

樂高真理3：重要的是系統，而非產品
樂高集團領先群倫的關鍵在於，它能夠預見玩具界的走向，並且先馳得點。首先它把未來大膽押注在塑膠玩具和積木上，其次是它從生產獨立式玩具，轉而創造了整個「玩樂系統」，並且以積木做為統一的元素。

「玩樂系統」（System of play）指的是，用樂高基本顆粒去拼砌的邏輯和方法。拜這種逆向相容能力之賜，孩子們可以將一個組合裡的樂高模型建築物，與其他組合裡的模型汽車、輕橋塔、交通號誌、火車鐵軌等元件整合起來。

樂高真理4：更聚焦，帶來有利潤的創新
高佛瑞認為，太多選擇可能會使創造新類型玩具的行動覆沒，而且「少即是多」（less can be more），少點選擇可能帶來更多好處。為保護玩樂系統的完整性，他限制了積木組件（element）的形狀、尺寸和顏色，而且為了確保每一個樂高積木可以與所有其他樂高的組合相容，他親自審查每一項新提案，而且高佛瑞駁回的構想多過於他接受的。

在樂高積木問世的前20年間，高佛瑞全神貫注地把這幾件事情做好，這種完全聚焦的精煉，在另一位創新者史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）的身上也看得到，賈伯斯的名言之一是：創新是追求簡約單純，拒絕日理萬機。（Innovation is saying no to a thousand things）。

樂高真理5：孩子要的是真實感
樂高很早以前就明白，孩子的夢想源自他們真實的生活。
事實上，孩子們觀察的日常世界是他們想像力的原料。例如，早在樂高的現代積木問世之前，歐爾時期最暢銷的玩具之一，就是塑膠製而且相當逼真的781弗格森拖拉機（Ferguson Traktor），這款玩具仿製戰後許多歐洲農場上都可以看到的梅西弗格森拖拉機（Massey- Fergusons）。

因此，樂高積木組合內則提供了任何郊區小孩都熟悉的城鎮特色：有消防局、教堂，甚至是福斯（VW）汽車展示中心和埃索（Esso）加油站。就如同樂高在1960年代的廣告宣傳，不論你用樂高積木搭建什麼，結果總是「和真的一樣真實」（real as real）。

樂高真理6：先鎖定通路，再鎖定孩子
儘管，孩子們對樂高很重要，但在公司營運的優先考量清單中，名列第一的是通路，而不是孩子。

1950年代和1960年代，樂高擴展它的零售商網絡到西歐和美國，並且與通路合作，設立吸睛的店面展示，以1963年的型錄資料來看，當時樂高提供給零售商的店內宣傳物，就包括了日曆、獨立式玩具架、吊掛式標誌、有打燈的櫥窗展示品、牆面海報、展示模型，甚至是用來在戲院正片播放之前放映的短片。

從一開始，樂高就知道，要贏得重複性的銷售，就得吸引孩子，但是要拿下第一筆銷售，得仰賴對於零售商的支持。

以上摘自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新》第一章
樂高的輝煌

樂高的賈伯斯
樂高裡面沒有人像克伊爾德一樣，骨子裡全都是積木。
他從小就玩積木，甚至從樂高主要產品還是木製玩具的時期就一脈相連。他和他的姊妹們是樂高集團第一個測試積木魅力的焦點團體；1950年時，他的照片甚至出現在早期塑膠積木組合的包裝盒上。或許是家學淵源，克伊爾德擁有敏銳的直覺，能夠判斷出最吸引孩子們的玩具，前任執行副總裁保羅．普羅曼（Poul Plougmann）稱他是「樂高的賈伯斯」。
1979年，克伊爾德被任命為公司總裁時，年方31歲。
他身材中等、戴著眼鏡，為人安靜寡言，說話之前經常會停頓一下，以便整理思緒。個性使然，他長期迴避著外界的聚光燈，對於樂高從1970年代末一直到1990年代初幾近神蹟似的成功，從不居功。
但事實上，正因為克伊爾德建立起的發展模式，讓公司進入15年的快速成長期，促成樂高集團的規模每5年就擴張一倍。「重組產品線背後的想法有兩部分。」克伊爾德告訴我，「樂高想要讓消費者更容易找到給小孩玩的相關產品項目，也想要讓公司的開發和行銷人員更容易地在明確的品牌形象內工作，進而促使他們看到更多可能性。」

迷你人偶的出現
克伊爾德的第二項重大創新，是他重新界定和延伸「玩樂系統」的整體概念。
1974年，該公司推出了「樂高家庭」人偶組，這組商品和歐洲的現實生活很像，有奶奶、媽媽、爸爸，和擁有活動式手臂的孩子。當時，「樂高家庭」一躍成為是該公司最暢銷的產品之一，但這也一樣不符合比例原則，人偶的高度超過了10顆積木，因為尺寸太大，「樂高家庭」人偶就像酷斯拉恐龍一樣，在樂高城鎮中比房子高出許多，甚至和火車組也無法搭配。
1978年，克伊爾德與一個設計師團隊合作，推出經過修改並與原有系統成適當比例的迷你人偶（miniature figure）。兩年後，樂高推出經過修改，並與迷你人偶成等比的火車系列。
其實，第一批的樂高迷你塑膠人是沒有手臂或臉孔的，之後推出迷你人偶時這項疏忽獲得了補救，設計師幫樂高迷你人偶配上一對不眨眼的黑眼睛、一個不可磨滅的微笑，和一身超黃的皮膚。一直要到10年後，樂高推出海盜系列（Pirates），第一批有臉部表情、手有鉤子，腳部有木製假腿的迷你人偶才出現。
迷你人偶將「角色扮演」帶進了樂高，並且賦予積木組件生氣，它很可能是僅次於積木，最重要的樂高產品。至2013年6月為止，一共有超過44億個迷你人偶從積木製造商的生產線中生產出來，比起中國、印度、歐洲和美國的人口總和還多。

以主題為號召
克伊爾德的第三項重大創新是，使主題組合處於顯著地位。
以往，孩子們藉由基本的積木，將自己認知到的東西建構出來，但是建築經驗比較欠缺創意，至於主題式組合，可以讓孩子們創造出受到主題啟發的任何事物，這也讓促成樂高公司發展出兩項最成功的產品，「城堡」和「太空」系列。
1978年城堡系列先以單一套件推出，因為頗受好評，很快就擴展到包含十字軍、馭龍者，皇家騎士等的中世紀世界。同一年，太空系列突然大受市場歡迎，它以令人喜愛和好奇的太空為號召，例如玩家可以將樂高迷你太空人，放進開放式的太空船駕駛艙中，以類汽車式的方向盤來指揮太空船，太空系列成為樂高公司史上擴展最廣的主題之一，擁有超過兩百個組合。
重要的是，太空和城堡系列為日後樂高自行開發的海盜系列，或是與電影合作的「星際大戰」和「哈利波特」等授權主題系列，開了先例。
藉由迷你人偶和主題組合，克伊爾德創造了「身歷其境」的玩樂經驗。

不過，到了2001年，克伊爾德在接受《快速企業》雜誌訪問時承認，從1990年代中期起，樂高就已經成為步調緩慢的公司。「我們是笨重的機構。」克伊爾德宣布，「我們失去了活力和趣味。」
樂高處於被封為「世紀玩具」的頂峰，開始變得自滿和狹隘。當孩子的生活型態快速改變，它根本措不及防。

以上摘自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新》第一章
失控的創新

2003年的前幾個月，樂高帝國開始失控。
到2003年2月，塔吉特（Target）和沃爾瑪等大型零售商因為積壓了大量未能賣出的樂高積木組而深受其苦，在某些直銷商店，樂高庫存甚至激增到40％，這個數字超過了一般認定為可接受庫存量的兩倍。
樂高集團當前的問題並不難覺察。事實上，公司許多高階主管都了然於心。受到2001年和2002年上半年星際大戰和哈利波特組合熱賣的鼓舞，零售商針對耶誕季對樂高雙倍下注。但麻煩的是，2003年既未排定播映星際大戰電影，也未播映哈利波特電影。

幾近崩塌的帝國
樂高陷入進退兩難的處境。零售商沒有力推樂高2003年初發表的新產品線，而是試圖擺脫2002年耶誕節遺留下來的大量庫存，結果，樂高新組合的熱賣情況不再，零售商必須靠著大打折才能促銷現有存貨，同時看著自己的利潤蒸發。毫不令人意外地，零售商很快就把樂高視為倒胃口的產品。
納斯托普徹查公司過去10年的績效，調查結果令人震驚。除了1998年之外，雖然樂高集團從1993年到2002年持續創造會計利潤，但是在同一時期卻損失大約16億美元的經濟價值。換言之，克里斯欽森家族正以將近每天50萬美元的速度消耗家產長達10年，他們投資零風險、低報酬率的政府債券，甚至會比投資樂高來得好。
隨著夏季一天天過去，情況愈來愈明朗：樂高不容易扭轉頹勢。為了穩定公司的資產和負債，克伊爾德和普羅曼延攬北歐最大的銀行之一──丹斯克銀行（Danske Bank）的財務長傑斯帕．歐維森（Jesper Ovesen），主掌樂高集團的財務營運。

令人訝異的財務危機
2003年11月1日，歐維森抵達畢蘭，下榻於樂高樂園飯店，開始獨自研究公司帳冊。歐維森雖然擁有拳擊手般的寬廣肩膀和開闊前額，但是在思維上，他卻擁有一個專注於數學的腦袋。
眾所周知，他曾經評論說：「每個產品和人的背後都有個數字，那就是我要尋找的東西。」沒多久，樂高人就把他比喻成科幻驚悚片「駭客任務」（The Matrix）中的角色，因為他將世界視為龐大、不斷捲動的電腦程式碼網格。
歐維森對他在樂高發現的情況感到震驚，他驚呼：「他們對自己的投資沒有控制權。」他對樂高缺乏財務監督感到訝異。「他們不知道賺錢的部分是哪裡，不知道哪一個產品賺了錢，不知道產品利潤，他們確實知道樂高樂園會消耗現金，但卻不知道原因。」
歐維森不需要作複雜的財務分析，就可以看出光是在2003年第3季，樂高的總銷售額就開始直線下滑，較前一年同期縮減近8億美元。到11月底時，樂高集團的董事們再度齊聚畢蘭，這次站在他們面前的是歐維森，他的訊息很直接：樂高確實瀕臨財務深淵的邊緣。「這完全是一場財務災難，」他大聲宣告。

瀕臨破產深淵
歐維森是歐洲最精明的財務長之一，他說樂高瀕臨破產，而要將他的話打折扣，是極為困難的事。現在，就連懷疑論者也得面對這難以想像的事情：如果這家製造世紀玩具的公司，沒有找到再造自己的方式，克里斯欽森家族很可能必須將樂高拆成幾部分出售，以挽救這個品牌。
樂高積木以前和現在一樣十分普遍，但是該公司已經快要耗盡現金，並且以驚人的速度摧毀公司所有者的財富。這個全球數一數二最受喜愛的品牌，怎麼能夠這麼快速又決然地被擊倒？
沒錯，它的事業單位各自為政，設計師與市場相距太遠，日益攀升的生產和行銷成本吃掉了公司的利潤，而且公司誤判，以為即使沒有新的星際大戰電影發行以協助銷售，樂高星際大戰系列仍會繼續大賣。但事實是，樂高集團的業績急劇下降。
龐大、勇敢的行動，往往會伴隨著長期衰退的風險，甚至是在初期業績令人鼓舞的時候也一樣。創新的7大法則分別對其他企業發揮了作用，整合起來卻幾乎將樂高推向破產之路。

以上摘自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新》第三章
可獲利的創新

雖然納斯托普在對樂高集團董事會做簡報時，已經很有先見之明地預測公司瀕臨破產邊緣，但在2004年的前幾個月，當他尋找為何樂高會這麼快速向下沉倫的原因時，還是備感棘手。
回顧樂高在許多不同領域的探索，納斯托普發覺，樂高集團的問題根源出自一個簡單的事實：它創造各種不同產品的方式太躁進了。「就如同祖克所說，從他的研究來看，如果一家公司有很強的核心事業，它每5年可以進軍一個周邊領域。」納斯托普回憶說，「我們都把書讀顛倒了。樂高是每年進軍5個周邊領域，這弄得我們一夕之間必須管理許多我們根本不懂的生意。我們沒有那種能力，而且腳步也跟不上。」
納斯托普知道，如果要把樂高從熊熊大火燃燒過後的灰燼中救出來，公司文化就必須重視紀律和焦點，並且致力於創意。

重整策略是什麼？
納斯托普身負擬訂重整策略的棘手任務，他發現情勢捉摸不定。每次有直覺告訴他什麼是公司前進的最佳方式時，這些直覺最後都被一堆混亂的選擇給消耗掉了。
宣佈將普羅曼解職時，樂高集團的新聞稿說，公司未來的策略會把重心放回「核心產品」上。克伊爾德告訴《每日電訊報》，新產品線表現不如預期，樂高現在會把重心放在獲利佳的產品，尤其是核心產品的誘人潛力上。他接受《金融時報》採訪時則指出，樂高集團走下坡是因為追逐太多時尚潮流，忽略了使樂高崛起的建構式玩具。「我們對核心產品不夠重視。」他直言，「而且我們有太多成長是由授權產品帶來的。」在公司復甦計畫的每一段敘述中，「核心」這個字眼一再占據了重要的位置。
每一晚，納斯托普都會在樂高樂園飯店，和經驗豐富的財務長共進晚餐，他把焦點放在改善業務的策略上。「我大概提出8種改善營運的提案，7種有關創新的提案，也許有另外7項是市場行動提案。」納斯托普大聲地說，「加起來，我應該提出了50種或60種行動方案。但歐維森只是看著我說，以你描述公司的方式，以及我所了解的情況來看，你的計畫太複雜了，它絕不會成功。」
歐維森的建言直截了當：別管策略了。我們需要的是一個能讓公司活下去的行動計畫。
歐維森打斷納斯托普的各種策略情境，將焦點集中在生存計畫上，他要的是提供一個窗口，讓員工知道下一步要做什麼事情。這份生存計畫提出的優先事項清單，目標是恢復組織的財務健全度和競爭力。

重塑，從大破大立開始
整個1990年代晚期，當樂高每天都在摧毀它自己的經濟價值時，丹麥企業主管卻將它票選為丹麥最受尊崇的公司。理所當然的，2000年的《財星》雜誌和「英國玩具零售商公會」（British Association of Toy Retailers）都宣佈，樂高積木是二十世紀最棒的玩具。
雖然樂高集團銷售額陡峭的下降趨勢讓某些員工心生警惕，但整個組織還是維持著一種光明的氛圍，有太多主管和員工都樂觀相信，風暴終會過去，較好的日子很快就會來臨。
納斯托普和歐維森認為，在重新為樂高勾勒未來可能的藍圖前，他們必須先說服員工，樂高過去幾十年不受限制的成長，並不保證公司能重享那種榮景。「我們要控制這種文化。」納斯托普說，「我們經歷一年痛苦的自我批判，並且對自己說：你知道嗎？我們沒理由這麼高興。我們不像自己四處所宣揚的，說自己是一個世界級的品牌。沒錯，我們對孩子的發展做了很多事，但我們並沒有賣出去很多，所以，我們算什麼呢？』

會說話的神奇數字
歐維森也推出一個短程、可衡量的目標，這個目標只有一個數字：13.5％。
如果公司要生存，任何現有或計畫中的產品，都必須顯示它的銷售報酬能達到或超過13.5％的基準，這個基準是根據樂高分析競爭對手的營收，以及樂高要成為高階玩具品牌應達到的獲利水準所訂出。
這個新標準也告訴組織裏的每個人：從今往後，他們應該只把焦點放在能產生真正獲利的創新上。
2004年開始，當行銷經理努力達到13.5％的獲利目標時，公司也賦予開發團隊一樣具挑戰性的「總生產成本」目標。例如，一個樂高城市團隊在設計新警察局時會被賦予一個特定成本，如果沒有達到設定目標，設計師的年終考績就會受到影響。
「總生產成本」架構也確保設計師打消了創造一堆「為酷而耍酷」的組件的念頭，轉而尋找其他的創意，以樂高通用的積木製作更多產品。實行結果平均來說，不論是樂高城市，還是如旋風忍者的新遊戲主題，每個樂高組合至少有7成是由樂高標準、通用的積木所組成。換句話說，城市系列裏有7成的積木也用在「旋風忍者」這類特殊積木組中。這讓樂高省下鉅額的成本，因為它不必製造更多模子去生產「非通用」的組件。
至於設計師，他們逐漸發現，組件選擇少一點，反而讓人更具創造力。雖然這個想法和「偉大的設計需要充分的自由」觀念相反，但樂高設計師發現，零件範圍縮小一點，甚至可以給他們更明確的定義和方向來提出成功的概念。

以上摘自天下雜誌出版《玩具盒裡的創新》第三章

導讀
一個持續創新的企業，一本高潮跌宕的故事書

怪不得作者羅伯森教授欲罷不能，從本來只想寫一個企業個案，卻因為精彩到無法自拔，而把一個玩具王國起起伏伏的大案例，盡在他的筆下洋洋灑灑的展現。
樂高，過去我知道，等於塑膠積木。
看完這本書，我發現樂高，是兒童一輩子寓創新於「娛樂與趣味」的提供者。
樂高，是一個不折不扣一直在創新的企業。
這本書可以當做是一本絕佳的企業創新教科書來讀、來教，也可以當成是一本以樂高產品為主角，讓人目眩神馳的商戰小說。因為故事時間橫跨1930到2012，空間從丹麥日德蘭半島的畢蘭，到美國、到歐洲、到日本、到各地。人物之眾多、產品之多樣讓人目不暇給，有時甚至必須一邊看書，一邊Google方能知道什麼是什麼。
首先從創辦人的6項核心原則（就是我們一般說企業文化的核心價值觀）這一段讀起：
1. 投資有價，但價值觀無價：「玩得好」最重要，父母要讓子女開心，要豐富一個孩子的創意，為人生做準備！
2. 持續實驗，會產生突破性創新：你做愈多，獲得豐厚結果的機會就更高！所以樂高敢從木頭積木玩具跳到ABS塑膠積木。
3. 重要的是系統，而非產品：預測趨勢，掌握趨勢，創造有統一元素的「玩樂系統」是樂高之道。
4. 更聚焦，帶來有利潤的創新：「少即是多」，有限的資源要投注在清楚界定的核心業務上。在創新的過程中記住追求簡約與單純。
5. 孩子要的是真實感：孩子的夢想來自於他們真實的生活。可是什麼是小孩子認定的真實？不管面對的是虛擬或模擬的樂高產品，他們有沒有產生：連結、認同、競爭、與溝通！
6. 先鎖定通路，再鎖定孩子：孩子是樂高的榜樣，樂高相信要培育每個人心中的孩子。要能吸引孩子，除了自我商品的內涵，就必須要有通路商的支持。
從1970年放棄最早佔業績90%的木頭玩具，樂高決心以單一商品、色彩鮮豔的標準積木，做為一切產品與之後產品創新延伸的基礎。於是「城鎮組合」、「樂高家庭人偶」、「迷你人偶」、「太空系列」、「像芭比娃娃的Scala少女系列」、幼兒的「童話天地」、「數碼大師」等產品，一一在這個基礎上開發出來，不管最後這些新產品是各領風騷數年，還是曇花一現，樂高的主軸都是實體的積木。
此時，樂高總裁克伊爾德以及他的丹麥團隊，在思維上是封閉保守的，他們一直走自己的路，充其量只是「在積木中堆積木」的玩具產業中當龍頭而已。直到1993年，樂高發現15年來兩位數的成長停滯了，也確知1998年賴以成功的互鎖式積木的專利將會到期，而且之後能賺錢的產品幾乎沒有，加上以小孩為中心互動式的電腦遊戲開始興起，1998年集團首度虧損，1999年大裁員。
他們過去引以為傲的核心能力明顯地綁住經營者的方向感、判斷力，以及資深設計師的腦袋，當然最嚴重的是公司的整個經營系統。
為了走出困境，樂高檢討發現自己的創新缺乏一套管理原則與程序，於是他們提出4種創新類別，每個類別又有3種創新。類別有：產品創新、溝通創新、業務創新、程序創新；方式有：小幅度修改的簡單創新、重新組合的挑戰性創新、以及面向未來重新界定類別的創新。
樂高開始把設計、工程、行銷的基本鐵三角建立起來，讓設計務實。最後更採用開放式創新，與玩家合作，與粉絲合作，或是找到具有專業又熱愛樂高挑戰的公民人員加入開發團隊，於是生化戰士、NXT計畫、樂高建築系列走出一種成功的、新的創新模式，甚至是商業模式。
2001年為了追尋星際大戰系列成功的尾巴，樂高用自己的電視節目推廣科幻活動人偶「異次元防衛者」失敗，同時莫名的開設一些主題樂園造成虧損。2005因為要防範未然，發展數位化積木，樂高決定與網魔在MMO上合作，希望進行破壞式的創新，結果是「宇宙系列」產品因為：目標客戶不對、開發策略不對、創新管理方式不對、合作團隊文化差異、行銷方式不對，賠上5年的時間加上3000萬美金的經費，上架15個月後立即從市場消失。
閱覽本書，第11章頗富寓意的那則達爾文獎笑話，揭開樂高在這幾年的5階段過程，這個過程具有值得可供參考的結構意義：2004的求生，重建與零售商的關係，變換不賺錢的資產取得現金；2005的聚焦，資產聚焦、產品聚焦、顧客聚焦；2005-2006開始的界定創新，把車庫創新、公民創新、群眾智慧參與在樂高的創新程序中；2008的雙焦點戰略，在擴充產品組合／維持利潤／降低成本上繼續努力，但是「創造有樂高風格，但前所未見的玩樂經驗」必須引導公司走向未來。
2011以來的新核心，是利用人類學家的科學研究精神與方法，有系統的創新，彈性的運用創新的法則，高層不再事事躬親，只是掌握好創新的順序與節奏，依據不同的創新給予不同的支援與資源。在樂高的內心，面對不同的玩家，樂高以啟發、配合這些顧客的想像力與樂趣持續創新；而對外則是要對抗鯊魚以及山寨，屹立不搖的成為「世界最優質的玩具公司」。
總之，這是一本故事書，道盡一家極其傳統的歐洲玩具公司，他們80多年來堅持理想、跌跌宕宕創新求變的故事。他們秉持簡單有力的企業文化，在紅海中求生，在藍海中嘗試與發展；他們雇用多元的人才，努力去窺探未來；他們學會以「真正的顧客」為導向，延攬人才，探索全方位的創新；他們謹慎的採用開放式的創新，建立有效的創新三階段管理程序。
看完這本書，我回頭問我太太、問我女兒：以前我們買的樂高積木在哪裡？我想拿出來玩！

黃崇興
台灣大學管理學院商學研究所教授

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接地氣的創新

頭頂藍天，海濶天空。但要小心，失控的創新是最大的咀咒。
台灣產業現稱「悶經濟」，除了政府推自由化，更關鍵的對策其實在産業本身的創新。北歐丹麥立業八十餘年的樂高，近15年的起伏經歷，可以給當前台灣産業力圖創新的求勝者一個重大啓示。
創立於1932年，樂高一直以來成長順遂。直到上世紀末數位時代進入孩童的生活世界，酷炫電玩遊戲、MP3、動漫⋯猛烈爭奪兒童族群的迷戀，對樂高積木形成挑戰風暴。樂高成為酷炫數位世界裡的笨重類比企業，步履蹣跚。
1993至2002年的十年間，樂高表面上雖有會計利益，但實際上損失16億美元經濟價值。股東們以每天50萬美元的速度耗竭財產長達十年，還不如處分樂高股票去買政府公債更好。尤以1998年起的5年間，樂高在禮聘丹麥名門Bang & Olufsen前執行長推動的一系列「破壞性創新、藍海策略⋯」等時髦作為，公司差點沈淪。
2003年起，樂高更換領導團隊，改採「腳踏大地，汲取地氣」的方針回歸基要，包括：重建健全的資產負債表、可管理的債務槓桿、可防禦的核心業務，和有利可圖的產品缐。
業務轉型最困難的挑戰不是發明創新產品，而是建立可以持續創新產品的組織。這個新組織還是要強調多實驗，進行愈多實驗，就愈可能掘到金礦。不拒絕實驗，但要有紀律和管理，新樂高知道一些實驗會失敗，但再也沒有一個會大到幾乎譲公司沈淪。
為了將核心顧客的見解轉化成公司的成長機會，新樂高也深度且大量運用人類學門的參與觀察，探索孩童生活起居的實境，因為「世界上只剩下小孩和醉客是誠實的，而孩童絕不會去買不好玩的玩具。」這就是一流創新者的信仰：「完成比完美重要」。組織固然全速運作追求成果，但也不吝撥出足夠的「啓發和探索」時間（Heavy Front- Loading）。
為了重新開發「樂高城市」的消防車，團隊成員參加消防員訓練，實際坐到警車內，也被鎖在監獄牢籠內——這個流程帶出的新設計譲原本就長銷的城市系列業蹟又翻了3倍多。2011年元月推出造成大轟動的「旋風忍者」系列，開發團隊還曾遠赴東京北方3小時車程的伊賀市忍者博物館等地一週，「偵查」15世紀忍者的居所、旋轉牆和隱藏隔間。
另一些厲害的創新高手也擅長使用這種創新工具，例如皮克斯製作團隊趴在山林草叢，體現草葉的透明感以製作《蟲蟲危機》；實際潛水以體驗水下宇宙華麗的探險，做為《海底總動員》的主元素，以及遠赴米其林三星名店學習頂尖法式料理以拍攝《料理鼠王》。
《功夫熊貓2》開拍前，好萊塢團隊先到大陸湖南西部勘景瞭解風土人情；豐田為挑戰德國雙B而組成的凌志汽車團隊，開發前先到加州Long Stay，住豪宅、開派隊，貼身觀察金字塔頂端目標客層的生活風格，了解他們對愛車最私密的想像，以及尚待滿足的需求。甚至台灣本土品牌宏達電，也很早就在西雅圖部署了顧客使用經驗（UX）探索團隊。
真正的創新高手，儘管想像力天馬行空，但他們總是腳步踏實「接地氣」，不斷以核心顧客（而非高級主管）的喜好，來校準自身狂野想像力的飛行路線；縱使開發流程中的新概念、新點子不斷迸出，但一路上也不斷以焦點團體「測試、修改、再測試」（Design – Build –Test，D-B-T Cycle）確保方向無誤。
新樂高團隊堅持「顯然是樂高，但前所未見」的創新風格，也是一種與本身「核心資産/核心能耐」密接的創新。2007至2011年，樂高的對手美泰兒、孩之寶銷售額年成長率分别為1%、3%，樂高則是每年成長24％；2012年，樂高銷售額比2011增加27%，利潤增加36%；近五年的平均銷售年成長率24%，利潤年成長率40%。
相對於同行的停滯，新樂高團隊的成就更顯難能可貴。這，就是「接地氣型創新」的威力！

李仁芳政治大學創新管理教授

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樂高創新，是絕佳的企業教材

說起樂高積木，不管是幾年級生，應該都有所耳聞，當然也有很多大朋友及小朋友都玩過。對於樂高的感覺，大部分人的直覺應該都會想到「創意」，的確，藉由一堆樂高積木的組合，小朋友心中的房子與汽車頓時成型，哪怕只有他(她)本人才知道為什麼這個完成品是房子或汽車，但不管如何，樂高積木代表的都是無限創意的延伸。
很多從小玩樂高的小朋友，等他們長大成人後，還是無法擺脫於對於樂高積木的鍾愛，變成了成人樂高迷（AFOLs, adult fans of LEGO），這樣一代接著一代，也讓樂高積木持續熱賣至今。
樂高集團成立已超過80年，期間也經歷許多企業會面臨的問題，包括產品定位搖擺、消費者喜好的改變、企業轉型、紅海市場的廝殺等，甚至曾在2003至2004年間瀕臨倒閉，而如今絕處重生，整個樂高集團經營的歷程，正好可以當作是一門絕佳的企業經營教材。
2013年我去美國開會，逛書店時，無意間瞥見大衛．羅伯森教授所撰寫的這本書，當下就決定買下來好好研讀，可以作為日後上EMBA班課程的參考教材。沒想到，前些日子《天下雜誌》想出版這本書的中文版，邀請我為這本書寫序，我立刻就答應了，希望透過這本書，讓企業經營者學習到這樣以創新為主的一家公司的成功轉型經驗。
這本書裡提到的創新管理、核心價值、顧客導向、邁向藍海等字眼，都是管理學上常見的名詞，也在樂高公司經營轉型的各階段中出現，這本書所描述的樂高故事，相信不管你是否為成人樂高迷，在閱讀的同時，應該都會激起一點小時候玩樂高的回憶吧！

陳凱瀛台北科技大學工管系教授兼系主任

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想看到未來，就要能專注於現在

近百年來觸動全球數億人童年的樂高玩具，因為時代演變而一度與顧客脫節，公司甚至因此幾乎關門大吉，這些塑膠顆粒是如何從灰燼中獲得重生呢？
環境不斷地變遷，每個年代都有一波又一波的新趨勢，人類的文明和文化也隨之往前推進。然而，在多數人眼中或許難以滲透，只能等待機會伺機而動，但是對於那些深入觀察環境動態的好手們，事物的興衰枯榮皆有機可循。
想看到未來，就要能專注於現在。關於未來的線索和現在的動態環環相扣，每一次波動都有原因，釐清之間的關係，找到相應的邏輯，自然能預見其結果。
尤其當世界已是平的，知識的取得越來越容易，改變商業競爭的範疇考驗著企業佈局的策略，卻也同時試煉人們消彌成見和框架的能力。一旦未來開展在你眼前，適時放下過去的包袱，將舊有的經驗和資訊系統化地轉換成可運用的智慧後，就能創造出屬於自己的獨門招數。
就如同五顏六色的樂高積木，當它獨力存在時，只是一顆無活力、無結構的塑膠顆粒，但是當你將這個矩形塑膠粒顆粒上的8個小圓鈕、底下的3個空心管組裝在一起，它將會幫你我開啟一個無限可能性的世界。
這本書已不再侷限於商業人士閱讀，作者的深入訪談與章節安排，足以喚醒每個人心中成天想著如何與他人較量，卻尋不著頭緒的靈感，作者以淺顯易懂與生活化的文字，深刻地勾勒出反敗為勝的企業故事，值得處於整天高談「創新與改變」的你我細細品閱。

黃謙智小智研發創辦人

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小小塑膠磚搭建無限可能性

人生當中充滿難忘的第一次，對我來說，第一次玩樂高的記憶至今還深刻印在腦海中。
我永遠不會忘記，爸爸買給我的第一組樂高積木，就是經典的「黃色城堡375」。一拿到它，我馬上就迷上了，拆開包裝後馬上開始組合，成功組合了城堡之後，隔天拆掉又組了一棟摩天大樓，後天則改組成一架戰鬥機。
就是一個這麼簡單的東西，卻可以創造出這麼多的可能性。當其他小朋友流行玩賽車時，我就用樂高做賽車，流行玩變形金鋼時，我也可以用樂高做我自己的機器人。樂高不只成為我童年的玩具，也開發了我的創意和想像力。
現在，我的專長就是行銷和廣告，每天都會想著要怎麼創新或做些沒人做過的事，這其實就和小時候玩樂高時差不多。所以，不管每天工作多忙，我都還是找一點時間組樂高，對現在的我來說，組樂高不是因為想玩，而是我發現這個時段讓我可以很專心，同時也有舒壓的效果。
最重要的是，每天睡前可以完成一個作品，會有一種成就感，讓我可以快樂地度過這一天，這真的是看電視或玩iPad無法得到的效果，也就是因為秉持這個初衷，我想給小朋友更多接觸樂高的機會，才會開了Brick Works樂高積木咖啡廳。Inspiring The Next Generation of Builders（啟發下一代的建築家），在這裡，我希望讓孩子藉由樂高看到所有的可能性，並且發揮他們的想像力。
很高興看到陪伴我長大的樂高成為這麼大的公司，而且產品在全世界這麼受歡迎，它最偉大的地方在於以一粒簡單的小小塑膠磚（brick），搭建了無限的可能性，而讀完這本書之後，你會知道為什麼。

趙元同
Reebok品牌總監/Bricks Works負責人

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深入樂高阿福的奇妙世界

小時候，大家書桌的抽屜裡可能裝著文具、作業本、直笛，書架上擺著漢聲小百科、小牛頓和成語故事、字典等，我的抽屜裡卻是裝滿了從小到大累積很久的樂高積木，書架上則是展示我的最新作品，而且還會不定期更換展示，至於課本，就留在學校與書包裡吧！因為書桌才是我的擬真世界。
由於每組樂高價格昂貴，童年時我必須等到逢年過節、考試成績優異，甚至「彩衣娛親」，才有辦法換到一小盒。也因為得來不易，我對輪子、玻璃、斜面、圓弧等特殊零件的數量與顏色大致上都瞭若指掌，倘若組裝過程中遺失一個小零件，就非得要找出來才能心安；如果找不到，就會如坐針氈、心神不寧，要是不見一個海盜船長人偶，更是輾轉難眠。
也因為對每顆樂高積木的珍惜，練就了我的記憶力與邏輯思考，讓我每次在組裝前就先設想好自己的積木種類與數量，進而在最有限的零件堆裡，去組裝我想要呈現的主題世界，當然也順便「預謀」下次購買時要找什麼樣的零件，這樣的時光一直到國中畢業才中斷。
再次接觸樂高，已經是出社會後的事了。我在玩具店裡「巡邏」時看到一套樂高法拉利維修組，每個人偶各司其職在為賽車進行維修，將F1賽車維修站的緊張忙碌呈現的活靈活現，因為這個主題結合了我最愛的賽車與樂高，就這樣事隔十多年，我用自己的錢再次買下了一組樂高，重拾組裝積木的樂趣，也再次掉入樂高的無盡「錢坑」。
我開始瘋狂地將以前的遺憾彌補回來，海盜船、城堡、火車、警察局，那些小時候家裡無力負擔的大型組合，我買來毫不手軟，成為書中所說的5％樂高阿福（AFOLs，指成人樂高迷），花費是一般兒童的20倍之多。
不知是幸還是不幸，在我重回樂高懷抱之後，樂高開啟了星戰、電影、建築等系列，也跨足了電玩業與出版界，20倍花費已經不能滿足我們這5%的族群，加上網路與數位影像的普及，讓樂高變成了一種文化現象，攝影師透過樂高重現經典攝影作品，YOUTUBE有看不完的樂高自製短片，任何主題事物都可以「樂高化」，甚至連歐巴馬就職典禮都有人以樂高呈現，樂高變的無所不在。
深入樂高阿福們的世界，當你用大量的樂高積木重現真實世界時，大家佩服的是你付出的時間、精力與財力，但是當你用最少的零件，還可以傳神的表現出主題，大家讚許的是你的創造力與巧思，樂高就是這麼奇妙。
現在，我從事設計的工作，自然而然也在工作中開始應用樂高模組化的概念，將日常生活中的突發奇想，或是每一次設計專案的諸多提案，像積木零件一樣整理歸檔，下次有新專案便可以拿出來加以修正或是與新概念結合，衍生出更多符合趨勢與條件的新提案。
一直以來，我以為模組化的運用就是樂高對我在工作上最大的影響，但讀完此書，並將書中案例搜尋出來對照，讓我對樂高的理解以及創新設計的模式有更多體會。
創新可以管理，如何去掌握公司核心價值凝聚出焦點，讓創意在框架內蓬勃發展，這樣的模式讓樂高城市系列得以推陳出新；另外，為什麼每一組樂高都盡量以最少零件與最大共用性來傳達主題，因為這是經過無數次創新失控與失敗經驗得來的成本公式。
這些創新法則和商業模式在樂高內部激盪出許多產品，無論成敗，樂高的經驗很值得我們學習。
王羣元和碩聯合設計設計副理

推薦序
自序我的樂高世界之行
引言當塑膠顆粒組裝在一起…
Ⅰ 興起與衰微
第1章向上堆疊
第2章推動創新
第3章　失控的創新

Ⅱ 從灰燼中重生
第4章可獲利的創新
第5章向粉絲取經

Ⅲ 重新定義創新
第6章探索全方位創新
第7章孕育開放式創新

Ⅳ 重啟成長的創新引擎
第8章嘗試破壞性創新
第9章航向藍海
第10章多元創意人才
第11章樂高5.0