創意CEO：行銷、廣告、媒體、設計的創意管理...

名人推薦：王文靜（商周媒體集團執行長）
何清輝（BBDO黃禾創意顧問）
官政能（實踐大學副校長）
張光民（台灣創意設計中心執行長）
賴聲川（表演工作坊創意總監）

本書是國內少見以創意管理角度，並且輔以實例及策略方法解說的方式來探討創意的書籍，勢將對國內的文化創意產業之產業創意化以及創意產業化的連結產生漣漪，是一本值得一看的好書。
張光民（台灣創意設計中心執行長）
媒體推薦：本書是對廣告和行銷的最佳啟發！──美國時尚雜誌Stylus

幾乎沒有人比創新總監及暢銷作家馬里奧‧普瑞肯更熟悉這麼多創意公司的內部運...

序言

什麼是創意策略？
創意策略是我們用來讓案子和競賽成功的所有方法。馬里奧．普瑞肯的書就像本訓練手冊，解說廣告和市場交易的所有訣竅，提出困難的問題挑戰你，舉出刺激思考的論點建議你，另外也呈現230個全球頂尖的創意作品。

哪些人用得到創意策略？
在創意產業工作的人都可使用創意策略，但這本書特別側重客戶與創意者之間的關係，因為唯有這兩者完美合作才可能產生讓人拍案叫絕的創意成果。這些策略將協助創意總監和藝術指導、行銷經理，以及想尋求原創解決方案的人，打造一個很棒的創意部門。創意領導不單單只是催生好點子，馬里奧．普瑞肯憑藉在廣告公司、設計工作室及各大廠商擔任指導和顧問的20年經驗，提供許多有效的創意管理工具，也對創意過程的神奇之處提出許多絕妙的見解。

如果你不提問……
馬里奧．普瑞肯將冰上曲棍球大師韋恩‧格雷茨基 的致勝絕招套用在創意產業上，格雷茨基曾說：「我滑向冰球前去的地方，而不是它已經滑過之處。」跟隨別人很少會成功，更別說複製别人的原創點子。
如果你的工作需要一直創新，你應該花點心思在自己的創意上。你的部門如何成為創意的製造工廠？什麼樣的動力可驅使團隊再往前更進一步？你要如何管理創意點子而不是依賴運氣和直覺？是什麼讓一個團隊擁有明星般的架勢和地位，以吸引更多創意天才和客戶？
這本書提出一些問題引導你重新思考對創意的假設看法，協助你發展出自己的風格。本書刻意讓提出的問題比答案多，因為市面上已經有太多書聲稱要給讀者不敗的鐵律去遵循。

待激發的點子
小男孩問父親，全天下的爸爸是否總是比兒子懂得更多？父親說，那當然。兒子接著問：「爹地，那是誰發明了任天堂Game Boy遊戲機？」父親回答：「我想是橫井軍平 。」男孩又問：「那為什麼不是橫井軍平的爸爸？」
馬里奧．普瑞肯將書中闡述的成功實例視為挑戰，這些案例設定了一個可據以研判你創意的基準。如果你可以加入他們，你將在自己的領域獲得大大進展。但是何不把這股「進展」進一步轉化為「全面性革新」？你在這裡看到的實例應該會引導你思考並幫助你了解成功的創意管理是如何建構的，而這些例子也應該會讓你深受吸引並覺得愉悅，但如果你想複製它們而不是開創自己的點子，也許你該考慮換工作！

寫給客戶，也給行銷部門和廣告公司
到目前為止，創意過程的每一層面很少不去注意客戶與創意者之間的關係──這個非常敏感的共生關係對整個案子的品質和成功都至關重要。這本書的核心觸及了這兩方都關注的議題。如果你的點子在目標族群、消費者、觀眾、訪客、會員或其他被鎖定的目標眼中看來很愚蠢，你將失敗。但請振作起來，別氣餒，解決之道就在你的指尖，你所需要的就是正確的創意策略。

卡琳和伯特倫．施密特-弗德里希（Karin and Bertram Schmidt-Friderichs）

1-1 客戶與創意者之間的空間
客戶與創意者之間存在著一種最微妙的關係：沒有對方，他們肯定進展不下去；但往往有了對方，他們也進展不下去。

令人驚訝的是，許多人仍深信一種迷思，認為靈感是象牙塔裡與外界隔絕的天才專屬的特權。大多數廣告公司和設計工作室多遵循類似路線組織而成，認為只有他們要負責發想創意。然而，稍微改變一下想法，便可開啟一個全然不同的創意文化，比起降低客戶對簡報的貢獻並在工作完成時豎起大拇指讚賞，全新文化將提供更多可能性。只需要將創意的產出地由天才齊聚的象牙塔移往客戶與廣告商之間。這聽起來毫無可能嗎？如果是的話，為什麼呢？只因為人們仍認為那是禁區，充滿陷阱、恐懼和誤解？也許是真的，這樣一個空間會讓創意人員痛苦，但那僅僅是因為創意者喜歡在做自己的事時關起大門，不必面對客戶，想在控管品質時負起專責。然而事實是，未來成功之道主要在於利用客戶的資源，藉由這種方式讓雙方建立一個創意討論管道，相互幫助以產生新點子。


1-12 創意迷思意謂商業危機
在創意產業，機會不該只是個方法──它應該有個方法。

這聽起來或許有點自相矛盾，但規則可創造自由。多數創意公司仍抗拒將創意的概念由浪漫、直覺，轉換成清楚界定的創意過程。如果我們聲稱可以管理創意並指導創意過程，幾乎會被當作是背叛神話。然而，沒有什麼工作方法比只仰賴直覺更容易因毫無準備而倉皇失措，單靠直覺將不知如何處理時間壓力、模糊目標、腦力激盪，以及其他相關問題。有些公司必須對這種不切實際的態度付出代價，不明確的目標、雜亂無章的會議將產生不適合的觀念，迫使團隊回到原點。直到有人想出客戶可接受的解決方案前，可能有四到五次錯誤的開始，衍生的成本很少由客戶承擔，有時甚至可能讓廣告代理商出現財務危機。專業監管創意可望減少費用並縮短邁向成功之路。但與商業及財務面非常不同的是，我堅信這樣的訓練方法可比單靠直覺更能提升品質，讓團隊合作更完美。


1-14 藝術家，還是解決難題高手？
創意人員將原本的問題轉換成聰明的解決之道時，出色創意最容易展現。你需要做的就是抓住機會。

首先是壞消息，機會不會自己找上門，你得先看到它們，緊緊抓住，而這當中即展現創造力的真正精神。從機會面思考客戶計畫並非奢求，而是必要過程，還需要內在信念去為成功的結果打基礎。案子往往被一些像是資訊不足、夥伴不適任、時間不夠、同事過度謹慎、預算不夠、不便的完工日程、充滿變數、欠缺動機或忽略細節等似是而非的枝節問題所困擾，一旦開始抱怨，就寫在牆上。在創意產業許多分支領域裡，人們已經忘記工作合約是解決問題，而不是抱怨發牢騒。創意文化需要創意氛圍，在這樣的氣氛下，每個機會是為了尋求正確成果而被抓住。但如果你只能在完美狀態下發揮創意天分，你也許可以通告一聲後走人，去當藝術家。另一方面，如果你覺得自己是糾紛調解人或解決問題高手，大可以負起責任，而別給自己上百個不能發揮創意天才潛力的藉口。


1-16 改變做事的方法
創意產業的基本工作是產生很棒的點子。所以，許多所謂的創意工作者拒絕改變，還大力反對可能導致新點子的任何創新，豈不令人訝異？

那些需要創新點子的人未必都能開放地接受新想法，這種弔詭情況是全球廣告代理商、設計工作室、時尚企業及電視公司很普遍的經驗。而適用於廣告代理商的規則也適用於其他公司：如果你無法自願適應環境變遷，遲早會被逼著這麼做，否則就失敗破產。當我訓練團隊創意管理時，常聽到創意人員說，如果能以不一樣的方式工作，並以嶄新原創的東西取代舊系統該有多棒；但同時他們又告訴我，很不幸，改變是不可能的──他們一直以同樣毫無組織的方式工作，產生同樣可預期的成果。這往往讓人沮喪，缺乏動機，到頭來大夥不是主動請辭就是被裁員。當這種情況發生時，可能會造成三種結果：1. 創意人員必須在公司裡找到同事支持他們推動新的創意文化。2. 走向失敗的惡性循環。3. 離開原來的公司去創立符合自己願景的新公司。我的建議則是，嘗試並改變你舞台的規則。別忘了，你目前工作的公司也曾是你的願景所在，所以舊願景為什麼不該被新願景取代？


2-9 兩個世界，兩套規則
「你如何阻止自己發瘋？我不是指在廣告代理商內部產生瘋狂點子的那種發瘋，而是外在現實世界的發瘋，這種瘋狂有時會癱瘓內部的創造力。」
出處不明

客戶與創意人員來自不同世界，在許多領域遵循不同標準。這也就是為什麼案子在初始階段需要一些翻譯人員或裁判在兩方之間傳譯、過濾和促進溝通。創意總監的任務之一是確保客戶不會被各式各樣的想法混淆，覺得他們要跟一大群精神脫序的藝術家合作。而創意團隊或許也被瘋狂客戶的噩夢般需求──無止境的交件期限壓力、評估、期望、現實世界、迫切需要成功等緊迫盯人嚇到。創意總監必須站在隊伍前端保護他們，確保除了對團隊和案子有利，否則沒有什麼會滲透到內部圈子。無盡的批評和龐大壓力很少會招致成功，所以為了雙方著想，創意總監必須扮演中間人，利用技巧和外交手腕撫平差異，必要時，再加進一些謹慎審查。專案經理和客戶處理應該唯有在他們真正明白什麼才會讓創意團隊好好運作，確實了解創意管理是什麼的前提下，才接下這個角色。


3-10 重點在信任，而非政治正確
團隊合作為你添翅膀。如果大家樂於相互點燃創意火花，勢將探索創意革新的新境界。如果你從沒看過哪個團隊這麼做，你們想必少了一個重要元素──信任。

許多調查結果顯示，團隊在創意會議產生的點子往往比個人單獨動用想像力來得少。與數百個團隊合作過後，我可以根據經驗說，這只有部分正確，而且用簡單方式即可扭轉這個趨勢：如果你可以在團隊裡營造信任氣氛，你將能誘使他們變得不那麼政治正確，打破規則，跨越疆界，去做一些他們平常不敢做的事。這個過程往往始於一個念頭，知道如果跨越界線，做些原本不該做的事將多麼有趣。這也許會讓某些團隊成員緊張，所以這個觀念將只有在大家都對彼此有信心，可以組成某種祕密社群時才行得通。我看過這種團隊產出一大堆很棒的點子，遠比任何單獨個人產出的還多。這裡有些建議給你的「祕密社群」：

．創意會議的與會人數不應超過四人。如果會議主持得當，團隊應該產出非常多創意，增加更多參與者只會扼止激發靈感。
．創意人員通常比較內向，所以小群體將鼓勵他們更自在地思考和說話。人在小群體總是比較有自信。
．避免讓執行董事參加這類會議，因為他們的主導權威很可能導致只有單一觀點被接受。
．防止團體趨向「一致」。身為創意總監，你必須樹立榜樣，樂於打破成規，鼓勵各式各樣觀點。
．如果你的團隊成員似乎仍不願意違反原則，試試以下方法：發想點子時，要求他們想想可怎麼使用自己的體液來解決問題，如果連這招都不能打破僵局，也許他們該換工作了。
．想想「大衛和歌利亞」的故事 。利用聯合抵抗共同敵人威脅的做法，將團隊打造成祕密社群，對抗市場領導者、競爭對手和其他你想得到的壞蛋。


4-1 是你的客戶不好，還是你處理不好？
客服人員有三種。有人從一開始就用無所不知的答案砲轟客戶；有人則試著問一些問題；但唯有懂得哪些問題值得問的客服人員才可獲得絕佳解決方案的答案。

大家對客服人員的職責以及客戶的權利和責任，存有許多不同的看法和期待。然而，如我所見，一旦案子開始進行，各個角色非常清楚明確：客服人員應該以相關問題主導對話，並小心聆聽答案，保持興趣和熱情，逐步將客戶的想法引導成某種指令。除了提問，客戶應該盡量說話，因為只有客戶才完全了解雇用你這家廣告代理的源頭問題點。如果你率先開始給答案，而不問相關問題，你將無法充分了解問題所在，以及你該針對問題做些什麼，也就無法為你的創意團隊擬定實用的策略和清楚的目標。這是個需要提供訓練、詢問技巧和諮商等真正才能的過程。

有些客服人員參加會議時，仍期待客戶對他們的領域、產品、市場、競爭和一般廣告知道得一清二楚，這總是令我訝異。實際上，第一句對話往往令客服人員吃驚：客戶經常對自己其實想要什麼沒有清楚概念，更別說完成的方式。他們無法點出問題的核心，無法理解全貌，甚至不確定在初次見面的會議中該扮演什麼角色，所以用一大堆不相干的訊息砲轟客服人員。他們也許會帶來一份簡報，看似涵蓋一切，實則一無所有，或者內容空洞到套上競爭對手的品牌還是行得通。但千萬別忘了，客戶有權這樣，因為顧客永遠不會錯！客服人員的功夫在於引導客戶，幫助他們有系統地建構資訊，降低案子的複雜度，梳理疏漏的部分並釐清困惑。最後，抬面上應該有兩樣東西：首先是客戶樂見且團隊能夠勝任的清楚目標和策略；第二則是所有隱蔵的問題應該全攤開來，那麼往後就不會再有無法意料的障礙。

許多客服人員仍認為自己的工作包括和客戶分享他們從知識和經驗得到的種種好處，解釋自己過去如何解決類似問題，建議客戶偏好的做事方法。這樣的提案恐怕很快會變成過時老調，就算被採納，這類建議只會讓廣告代理重複同樣的老舊步驟，而不去理會原創性或想要達到的目標。客戶真正的需要很容易被忽略，因為可能有些根本問題被掩蓋而未被揭露。最後最重要的是，如果客戶不願接受建議去好好檢視問題，即使是最專業的客服人員也沒有成功希望。


4-3 你知道解決方案背後的問題嗎？
當你的客戶來參加會議並帶著燦爛的笑容告訴你，他們要開個大規模的線上社群，你只要問個簡單問題：為什麼？

想像一下，你的客戶是資訊科技業的網路營運商，突然表示他想開個線上社群，與前20%的顧客長期聯繫。第一次簡報時，他告訴你他已規畫好整件事，只需針對網站的樣貌有個具體設計。這或許是你第一次也是最後一次機會問那神奇的問題：為什麼要組線上社群？說實話，這其實是客戶第一個解決問題的企圖，已經潛伏好一陣子，直到現在才浮出枱面。但這裡有個棘手困境：你唯有看清每個部分才能找到解決問題的正確方法。一開始，沒有人真的知道搞個線上社群是不是正確答案。這又帶我們進入下個問題。與常客建立長期聯繫為什麼突然變得那麼重要？那位客戶可能會回答，他正開始失去競爭力。所以，為什麼常客突然換邊站到反對位置？這個嘛，四星期前他們都獲得非常吸引人的提案，那這提案到底有什麼特別之處，足以把這些好顧客拐跑？它向常打電話的大戶推出新的忠誠方案。所以這套系統對這些好顧客有何不同？如果他們轉換過去，將得到更棒的優惠方案。我們可以把問題概括成：那些忠實顧客將換到其他公司，因為他們被提供極具吸引力的優惠方案。到目前為止還不錯。接下來，客戶的真正目標是什麼？他會回答：阻止顧客離開我們。那他帶來開會的解決方案是什麼？對，一個線上社群。而這又把我們帶回第一個問題：為什麼？這個附帶一些不錯禮品和免費遊戲的線上社群，難道真的是讓顧客保持忠誠的最佳方式？別讓我發笑！但至少我們已經找到根本問題了，我們可開始詢問能引領我們得到正確解決方案的正確問題。你可以從這個例子看到，如果客戶帶著一個得意洋洋的解決方案前來簡報，卻未事先分析其原始問題和所有根源，將會發生什麼事。如果廣告代理沒有意識到這點，很可能會根據客戶所要求的去執行廣告活動或企畫案，最終結果將會失敗。所以首次會議的第一條規則是：要是客戶帶來自己的解決方案，請堅持徹底檢視暗藏的問題，唯有如此，你才能研判他們的解決方案是不是最好的；如果不是，利用你獲得的知識去發現不同的新方法，再與他們一起合作。

4-12 創造力如何增進價值和意義
創意產業可以把水果變成國際品牌（蘋果），把素人歌手變成流行樂壇巨星（電視選秀節目）。增進價值的藝術是最精緻的藝術之一。

許多品牌平庸疲弱，在市場存活的機會很小。品牌團隊這時即面臨挑戰，要為產品注入一開始不存在的價值和意義。若無獨特賣點 、好處及讓人相信的理由，通常很難產生協助創意團隊開發成功行銷方法的可信目標。在訂定目標前的初期階段，團隊開會發想點子，賦予產品一個大家認為有用也有價值的觀點。這個會議不要超過四個人，盡量在四、五十分鐘內思考令人耳目一新的新角度，越多越好。我想推薦五個不同方法，或可稱為「重新架構」（reframing）。這是一種從獨特角度看待目標、狀況、陳述和世人的方法。舉例來說，你可以把它們放在不同的背景裡。像「夠了！」這陳述用在買蛋糕或兩個政治人物之間的激烈爭執上，意思就很不一樣；在第一個例子是正面，第二個則變成負面。下面的廣告將說明這些不同方法如何操作。當然，其用途不限於廣告，也可以應用在新產品或新服務的開發，或者為既有產品發現新用途，進而增加價值。


5-18 評估點子：知道VS感覺
我們知道國際成功的案例都源自簡單的點子。事後看來，這些案例很明顯就是會大放異采。而當其他人都覺得我們的點子瘋狂且行不通，但我們早就直覺它一定會成功，豈不是太棒了？

許多人覺得「評估點子」聽起來單刀直入，散發令人放心的氣氛，雖然那個過程並沒什麼好放心的！在創意產業，沒有明確參數可用來研判哪些點子「不會失敗」。是什麼讓一個新商展攤位、產品、設計、廣告活動或電視節目變得大受歡迎？你可以在真正開始工作前先界定好參數嗎？我們都渴望掌控好複雜的世界和不確定的未來，於是很樂於被「成功行銷十誡」或「通往原創的八個祕密」帶著走。但很不幸，現實生活並非如此運作。決定某樣東西成功與否的因素非常複雜，很難精確評斷點子好壞──至少在有知覺的狀況下，我們的心智能力就是無法應付。據說有些人對這類事情特別敏感，有所謂的「第六感」，就算曾因此犯錯也無所謂。在決定哪些點子最終會雀屏中選，上市替你賺錢時，「直覺」是另個重要因素。當然，直覺也會製造不安和恐懼，但假如你還未擁有足夠的信念和勇氣，或許也會待在家裡抄襲別人的點子。就算是明星級創意人員的直覺已讓他們攀至最高峰，也不見得有專利公式可用，而且每開始一件案子都必須承擔同樣程度的風險。然而，這些人與其他人的差別在於，一旦下定決心就有自信。這種內在安全感也贏得同事、客戶和投資人的信任──那是流露舉棋不定情緒的人難以得到的信任。真正的改革者需要妥善結合知識、經驗和直覺，並篤定認為這是一條該走的路。除了這些基本條件，當然有特定準則可幫我們評估點子，以下是其中一部分：

訂定的目標
如果在創意過程一開始就妥善訂好目標，選定的點子應該為問題提供最佳解答，例如，什麼點子或建議可能誘使人玩賽車模擬遊戲，以換取他們的啫好及興趣等相關資訊？你的點子應該提供簡單答案。

簡報及其參數
在簡報階段，好的書面簡報可全面發揮效用。理想狀況下，這種簡報應包含對評估點子有重要幫助的內容，諸如預算、目標族群、品牌價值及交件期限等。如果簡報不夠完備，最好在開始創意方面的工作前，與客戶一起坐下來編寫詳盡的參數清單：
‧這個點子符合我們的價值和品牌嗎？
‧它（這個點子）可以在限定時間內完成嗎？
‧它真是原創的嗎？
‧它是獨一無二而且確定是我們的嗎？
‧它在預算之內？
‧它符合目標族群的需求？
‧它與我們的長程策略目標吻合？
‧它容易理解嗎？
‧它會增加價值或可能的用途？
‧它是否投入情感？
‧它可行嗎？

把轉換觀點當作一種評估手段
點子的意義和功能隨著審視的觀點而有所不同，因此沒有單一角度和正確方式可評估其好壞。一個簡單但至為重要的問題是，哪個族群被鎖定為行銷目標，又需要落實哪些內容？團隊可透過不同族群的眼睛觀看點子，進而評斷點子好壞：
‧依目標族群的觀點，這個點子看起來怎麼樣？
‧從客戶觀點看，這個點子如何？
‧點子與產品相關的價值何在？
‧點子與競爭相關的價值是什麼？
‧從創意團隊的觀點來看，這個點子有什麼意義？
‧點子對品牌有什麼影響？

核對清單：妨礙評估的十個方法
這裡有份清單，照著這十點做保證會讓評估階段一團混亂：
‧在沒有評估標準的情況下展開評估過程。
‧在評估過程中，一味主觀、不公正、挖苦嘲諷。
‧只捍衛自己的點子，不管那點子有多麼平庸。
‧對所有老舊點子，你都說很滿意。
‧在整個群體前面嘲笑某人。
‧讓已經存在的點子有優先權。
‧忽略你的直覺而完全依賴核對清單。
‧一直打槍點子，直到所有人都同意它不好。
‧只想到不好的一面。
‧很快就丟棄不尋常的點子。

序言

什麼是創意策略？
創意策略是我們用來讓案子和競賽成功的所有方法。馬里奧．普瑞肯的書就像本訓練手冊，解說廣告和市場交易的所有訣竅，提出困難的問題挑戰你，舉出刺激思考的論點建議你，另外也呈現230個全球頂尖的創意作品。

哪些人用得到創意策略？
在創意產業工作的人都可使用創意策略，但這本書特別側重客戶與創意者之間的關係，因為唯有這兩者完美合作才可能產生讓人拍案叫絕的創意成果。這些策略將協助創意總監和藝術指導、行銷經理，以及想尋求原創解決方案的人，打造一個很棒的創意部門。創意領導不單單只是催生好點...

推薦序 建立產業創意化和創意產業化的連結────張光民（台灣創意設計中心執行長）

前言

Part1 創意文化
1-1 客戶與創意人之間的空間
1-2 別再有「更多相同」
1-3 直覺式創意的日子不再
1-4 站在巨人的肩膀上
1-5 安全可能暗藏詭詐
1-6 沒有不會犯錯的創意
1-7 對所有方法抱持開放的心
1-8 按下重新設定鍵重新開始
1-9 除去心中的障礙
1-10 所有事都平行運作
1-11 把創意當原料，你願意投資多少？
1-12 創意迷思意謂商業危機
1-13 客戶服務提供了什麼服務？
1-14 藝術家，還是解決難題高手？
1-15 創意真的可以要求得來嗎？
1-16 改變做事的方法

Part2 創意團隊領導
2-1 提供願景，別半調子地訴求創造力
2-2 創造力是團隊領導者的首要任務
2-3 領導的勇氣
2-4 創意部門不是黑盒子
2-5 並非人人都可以當創意總監
2-6 創意總監擔任團隊教練
2-7 誰該為什麼負責？
2-8 撼動對安全的渴望
2-9 兩個世界，兩套規則
2-10 創意點子可讓你成為少數人
2-11 誘導團隊搞創意破壞
2-12 太多好東西可能會致命
2-13 被認可是最佳獎賞

Part3 創意團隊
3-1 頂尖創意高手願意為你的團隊效勞嗎？
3-2 你無法毀掉創意，但你可以摧毀動力
3-3 人人都可以有創意
3-4 你的團隊準備好擁抱怪異了嗎？
3-5 族群和社群
3-6 網路是原始點子的金礦
3-7 團隊應有三分之一的人是業界最好人才
3-8 善用全球腦
3-9 打亂團隊，重新組合
3-10 重點在信任，而非政治正確
3-11 玩得開心，就不覺得是在工作
3-12 問題還沒發生就先解決
3-13 試著了解創意如何運作
3-14 設置創意專責小組
3-15 創意細胞也有保存期限
3-16 雙腳法則
3-17 凝聚團隊的化學效果

Part4 創意簡報
4-1 是你的客戶不好，還是你處理不好？
4-2 進化或革新？
4-3 你知道解決方案背後的問題嗎？
4-4 有關專業表現的問題
4-5 把簡報會當成創意過程的舞台
4-6 如何發現問題？
4-7 你從不知道你不知道什麼
4-8 訂定目標
4-9 問對問題
4-10 目標背後的目標
4-11 看看自己，快速掌握消費者洞察
4-12 創造力如何增進價值和意義
4-13 往根源裡去觀察學習
4-14 你的點子是鎖定客戶還是目標族群？
4-15 別讓設計取代點子
4-16 不懂問題，就不知道答案

Part5 創意過程
5-1 創意管理的說法自相矛盾？
5-2 創意管理是件嚴肅的事
5-3 創意過程是原創力的遊樂場
5-4 時間壓力會擠壓到什麼？
5-5 不要腦力激盪，要收集原始素材
5-6 善用搜尋欄激發創造力
5-7 至少想出200個原始點子
5-8 從頭到紙
5-9 誰該一無所知，誰又該無所不知？
5-10 知識經紀人可以是關鍵
5-11 正面思考
5-12 把爛點子變成好點子
5-13 批評很好，但要有建設性
5-14 拼圖技術
5-15 每個點子都有基本模式
5-16 初步提案
5-17 以實際測試取代永無止盡的討論
5-18 評估點子：知道VS感覺
5-19 悲觀者太接近現實
5-21 100個創意困境
5-21 團隊想「做對的事」
5-22 提案震撼
5-23 執行階段的創造力

Part6 創意空間
6-1 空間影響創意氛圍
6-2 刺激五感的空間
6-3 當古怪變成正常
6-4 當你創造出空間，創造力自然湧現
6-5 空間就像創意遊樂場

附錄
本書幕後團隊
圖片版權出處
參考書目

推薦序 建立產業創意化和創意產業化的連結────張光民（台灣創意設計中心執行長）

前言

Part1 創意文化
1-1 客戶與創意人之間的空間
1-2 別再有「更多相同」
1-3 直覺式創意的日子不再
1-4 站在巨人的肩膀上
1-5 安全可能暗藏詭詐
1-6 沒有不會犯錯的創意
1-7 對所有方法抱持開放的心
1-8 按下重新設定鍵重新開始
1-9 除去心中的障礙
1-10 所有事都平行運作
1-11 把創意當原料，你願意投資多少？
1-12 創意迷思意謂商業危機
1-13 客戶服務提供了什麼服務？
1-14 藝術家，還是解決難題高手？
1-15 創意真的可以要...