朴常務的悲劇
Y軟體公司業務部朴常務是四十出頭才當上高階主管的人。升官前十年，他每天拚命似的工作，因為要和客戶應酬，曾經在一天內吃了三次晚餐，至於晚上喝酒應酬更是家常便飯。被稱為業務達人的他，十年內就讓公司的營業額成長了十倍以上，公司的成長，他居功碩偉。
朴常務任職的這家軟體公司以 SI（System integration）系統整合起步，他們的業務是依照客戶營運的實際狀況，量身打造適當的軟體。十年來，因為產業利潤不錯，Y公司業績蒸蒸日上，後來因為同行競爭激烈，價格被一再壓低，加上民間企業營運特性各不相同，公司必須投入大量人力與資源，開發符合需求的軟體，因而利潤也相對減少。
為了解決產業結構性的問題，Y軟體公司再度開發出一套制式化的成本會計管理系統。由於這套會計軟體採標準化模式設計，因此，產品只要稍加調整，就能賣給各家公司。如此一來，不僅大幅減少開發人力，業務也容易推行。最後，在高達韓幣三千億的市場年營業額中，五成利潤由Y公司獲得，公司營運出奇順暢。
朴常務原本的業務範圍在系統整合，隨後也接下會計管理系統研發部門。他旗下的業務人員約三十位，客戶則達一百家。由他所主導的業務部門，要開發新客戶，對客戶做簡報、簽約，除了賣公司的軟體開發實力也推銷產品品質，至於業務個人的人脈與客戶間信賴關係的建立更是重要，不只是客戶公司的員工，連老闆都要很熟才行。
最近，成功升上高階主管的朴常務，常常被老闆批評，原因是他老做一些課長或經理階的職務。不懂得授權的他，即使身為常務，還是經常直接登門造訪客戶公司端的老闆甚至課長。就算已經高居兩部門的業務主管上司，他卻連部門內的小事都出面干涉，有時甚至連部門內基層小業務都不放過：訪問了哪個客戶、客戶反應如何、要不要送花、拜訪客戶的交通工具怎麼選擇、穿的衣服得不得體等，似乎每件事都要嚴密地掌控，弄到最後，不只直屬的業務主管頭痛不已，連員工都不願與他有所交集。
業績不好的時候，老闆把朴常務叫去問話，而他的回答總是：「我會更努力。」等回到辦公室，就把業務全部找來訓示一番，要求每個人把行程做成報告說明。他自己也不閒著，一有機會，不管案子大小，都出門拜訪客戶，更甚者還親自做簡報。朴常務的作為不僅沒有獲得員工認同，下屬更是個個表情沈重。事情發展到最後，朴常務終於因為業績不好被炒魷魚，留下的只有同事們一句評論：「三十歲的明星，到了四十歲，竟像流星一樣消失。」
朴常務有哪些問題？
1. 三十歲時期被賦予的「隱藏使命」
停滯於初期的成功
像朴常務這類的職場個案不少，三十歲時一帆風順，到了四十歲卻慘遭滑鐵盧。這些人，順利的時候，背負社會的期待，以及同事、後輩們的推崇，各式誇讚也應運而生：最年輕的主管、耀眼的明日之星等。他們挾優於他人的熱情與想法，獲得掌聲與成就，稍後並以此為基礎，奠定其他同僚所不及的升遷根基。
然而，這些優越者在高升成了部門主管後，情況卻又完全不同。他們拿出比過去更加努力的工作態度，為求表現，連週末、例假日都到辦公室加班，只是沒料到竟然出現事倍功半的結果。他們對於該做什麼都了然於心，就是下屬沒跟著指令執行，他們總是看不慣員工做事的模樣，自己心裡也悶，惡性循環的結果就是經常指責員工，下屬也因為他們的過度干涉深感不滿。
和上面的關係也是問題。這群晉升到四十俱樂部的主管，盡最大努力伺候上司，得到的卻是不間斷的指責和批判。對在上位者而言，他們期待下指示前，員工就能先一步看到趨勢並給予回饋和建議，無奈，這群四十歲的中高階主管一方面被眼前的工作壓得喘不過氣，根本沒時間好好思考，另一方面，他們在三十歲的黃金時期，礙於繁忙職務，沒有機會和時間接受宏觀的思考與教育訓練。就這樣，三十歲的閃耀明星，到了四十歲，殘酷地成了即將熄滅的星星。
我們周圍要找到像朴常務的例子，一點都不難：曾經叱吒球場的棒球選手、足球明星，成了教練後卻遭到球壇淘汰；醫術一流的全國知名大型醫院外科醫師，在升上醫院主管或院長後，竟成為眾人指責的對象；聲名遠播的名師在晉升成為教務主任、校長或系主任後，卻有可能把學校搞垮；三十歲時意氣風發的法官、檢察官，在四十歲當上庭長後，卻因為沒辦法找到自己的定位而遭遇挫敗；軍隊中，很多初期受到矚目的少校、中校，到了四十幾歲後，因為沒升上校或將軍，最後只能黯然退役。
成於三十歲，敗於四十歲的例子，並不特殊，職場中普遍存在這樣的案例。像這樣初期（三十歲時期）成功，但之後（四十歲時期）失敗的現象，稱為「初期成功的停滯」。
發生「初期成功的停滯」原因為何？以體壇為例，就是選手與教練之間所需能力的差異。為解決上述的情況，有選手、教練選擇到國外球隊學習，譬如韓國職棒飛龍隊教練李滿壽，曾在美國芝加哥白襪隊當過教練，足球選手洪明寶曾經旅居海外，分別加入日本職業足球隊以及洛杉磯銀河隊，以提高自己的視野。
不過，職場卻不像體壇那樣容易。多數成為企業管理階層或高階主管的人，都是靠著自己過去的實戰成果，獲得升遷機會，並在擔任幹部後接受公司內部有限的訓練，然而，對於作為管理階層相關角色所需要的教育訓練卻付之闕如，升官後只能靠自己適應職務變動的一切狀況，因而導致失敗的風險相對升高。不只是企業主管，醫生、校長、將軍等也都是一樣的道理。
把這個現象擴大到總統、部長、國會議員、市長等國家行政機關也完全適用。這些社會菁英雖然被任命或受人民推選出任重要職務，但是幾乎沒有人曾接受教育訓練，以俾具備執行任務所需要的能力。更可惜的是，我們也很少看到這些菁英分子在認知到自己的界限後想要加以克服的態度。多數人在坐到那個位子後，就開始依照自己的想法、個性、理念和路線掌權、問政，這也是遭遇初期成功停滯的最佳說明。
「隱藏的使命」
三十歲時期已經「待命」，有效對未來做好準備的人，到了四十歲以後，相對能獲得良好成果。就算三十歲還沒有成功，但只要有心準備，到了四十歲時際遇也能反轉。例如安哲秀研究所（韓國著名電腦防毒軟體公司）創辦人安哲秀、未來產業（韓國半導體公司）的發起人鄭文述、Auction（韓國網拍公司）的開辦人李金龍，或者韓國重要產業包括像李秉喆（三星創辦人）、鄭周永（現代集團創辦人）、朴泰俊（浦項鋼鐵創辦人）等人的成功，都是在三十歲時期以極具挑戰、犧牲的精神，事先把未來準備好才得到這樣豐碩的成果。
其他國家的領導者也是如此。蘋果創辦人賈伯斯、世界級投資專家巴菲特、星巴克的舒茲、Google 創辦人之一的佩奇、擁有一百二十六年歷史的名牌寶格麗創始人索提里歐．寶格麗等，都是在三十歲時期及早準備未來，肩負企業成功的決定性角色。換句話說，組織內部成敗繫於關鍵幹部三十歲時開始的準備工作。
三十歲時期被賦予的使命有兩種，一是在現階段進行的工作中創造卓越成就，一是對未來做準備。進行中的工作有其急迫性，因而犯錯與接踵而至的風險可想而知。事情順利辦妥，可以獲得紅利與升遷，一旦做錯，不只晉升機會消失，更甚者還會被迫離職。與此相比，準備未來的使命因為是五年、十年後的事，報酬並非立竿見影，因此，一般人並不看重，也不會積極進行；即使沒有著手進行，短時間內似乎也沒有損失。
因為日後報酬的不確定性，許多三十歲時期的人因此消極面對準備未來的使命，別說是對於可能遭遇困難的整個準備過程，連準備的必要性也沒有認知，多數人是到了四十歲時期才意識到準備的重要。
我們把三十歲時期被賦予的第一個使命（在目前工作中創造成就）稱為「顯見的使命（apparent mission）」，第二個使命（準備未來）稱為「隱藏的使命（hidden mission）」
三十歲時期的人，為了能在未來獲得成功，除了要完成當下「顯見的使命」，也要為未來「隱藏的使命」做準備，原因是相較於三十歲時期所得到的成就，四十歲時期成功所獲得的報酬會大得多。三十歲時期的成功，雖然能立即得到一線主管的升遷機會，但四十歲時期的成功，卻能一舉攀升至總經理甚至CEO的位置，此外，這個時期的成功，也能在社會上獲取各界認同。然而，這一切如果沒有三十歲時期的準備作業，自然就無法在後來歡呼收割。
那些四十歲時期成功的領導人，各個過去都很忠實執行「隱藏的使命」。他們不只是為了達成今日的目標拚命，也著眼未來，徹底做好準備。但是，執行隱藏的使命並不是件容易的事。首先，要思考自己的未來，同時審視目前的狀況，三十歲時期所面臨的挫折以及對失敗的心存感謝，都隱含著發現全新自我的契機，換句話說，外來的刺激其實是不錯的方法。
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