領導人肩負成功經營的重責大任，必須站在制高點上思考公司的走向，然而，競爭態勢模糊難辨，千頭萬緒有待釐清，該從何下手，才能制定適合自家企業的策略？本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中策略大師的經典之作，共十篇，說明：牽動競爭態勢的力量為何、如何開發未開發的市場空間、如何制定策略、如何執行策略、如何評估成效。
本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中策略大師的經典之作，包括波特（Michael E. Porter）、金偉燦（W. Chan Kim）、柯林斯（James C. Collins）、柯普朗（Robert S. Kaplan）等的作品，告訴你：
■ 牽動競爭態勢的力量為何？
爭奪利潤的對手不僅是同業，還包括：顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品，它們形塑了產業競爭的特性。
■ 如何開發未開發的市場空間？
跳脫割喉競爭的紅海，創造需求，開發出目前不存在的藍海市場。
■ 如何制定策略？
企業必須依照自家產品種類或顧客需求，創造出自己獨特而有價值的定位。
■ 如何執行策略？
目標必須保持簡單而具體，公司上下使用共同語言，明辨事情優先順序，及早部署資源，持續監督績效。
■ 如何評估成效？
評量成效的工具，必須納入非財務指標，並預測未來財務及各方面的表現。
作者簡介：
第一章 策略是什麼？（What Is Strategy? ）
‧麥可．波特(Michael E. Porter)
哈佛大學特聘教授。
第二章 波特新論競爭五力（The Five Competitive Forces That Shape Strategy）
‧麥可．波特(Michael E. Porter)
哈佛大學特聘教授。
第三章 建立公司願景（Building Your Company’s Vision）
‧詹姆斯．柯林斯(James C. Collins)
《基業長青》（Build to Last）和《從A到A+》等暢銷書的作者。他在美國科羅拉多州的波爾多（Boulder）主持一間管理研究暨教學實驗室，熱中攀岩。
‧傑瑞．薄樂斯(Jerry I. Porras)
史丹福大學商學研究所組織行為及變革教授，是《基業長青》的共同作者。
第四章 商業模式再創新（Reinventing Your Business Model）
‧馬克．強森(Mark W. Johnson)
與克雷頓．克里斯汀生合設創新與策略顧問公司創見（Innosight），由強森擔任董事長。
‧克雷頓．克里斯汀生(Clayton M. Christensen)
哈佛商學院講座的企業管理教授
‧孔翰寧 (Henning Kagermann)
德國華爾道夫（Walldorf）的思愛普公司（SAP AG）共同執行長。
第五章 藍海策略（Blue Ocean Strategy）
‧金偉燦(W. Chan Kim)
歐洲工商管理學院（Insead）教授。
‧芮妮．莫伯尼(Renee Mauborgne)
歐洲工商管理學院（Insead）教授。
第六章 讓策略動起來（The Secrets to Successful Strategy Execution）
‧蓋瑞．尼爾遜(Gary L. Neilson)
博思艾倫（Booz Allen Hamilton）管理顧問公司芝加哥辦事處的 資深副總裁。
‧卡拉．馬丁(Karla L. Martin)
博思艾倫公司舊金山辦事處的資深主管。
‧伊莉莎白．鮑爾斯(Elizabeth Powers)
博思艾倫公司紐約辦事處的資深主管。
第七章 願景不是空中樓閣（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System）
‧羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)
哈佛商學院講座教授，以及位於麻州的平衡計分卡團隊公司（Balanced Scorecard Collaborative）共同創辦人兼董事長。
‧大衛．諾頓(David P. Norton)
平衡計分卡團隊公司的共同創辦人兼執行長。
第八章 從盤踞角落的總裁辦公室策略到基層行動（Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action）
‧歐莉特．嘉迪希(Orit Gadiesh)
貝恩諮詢公司董事長
‧詹姆斯．吉爾伯特(James L. Gilbert)
貝恩的董事。貝恩諮詢公司的總部位於波士頓。
第九章 我把策略變績效了（Turing Great Strategy into Great Performance）
‧麥可．曼金斯(Michael C. Mankins)
馬拉肯國際策略顧問公司（Marakon Associates）主管舊金山辦事處的合夥人
‧李察．史提爾(Richard Steele)
馬拉肯公司紐約辦事處合夥人。
第十章 誰是決策者？（Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance）
‧保羅．羅傑斯(Paul Rogers)
貝恩管理顧問公司（Bain & Company）倫敦分公司合夥人，並領導貝恩全球組織的業務。
‧瑪西亞．布蘭科(Marcia Blenko)
貝恩管理顧問公司波士頓分公司合夥人，並領導貝恩北美組織的業務。
譯者簡介：
吳佩玲、李明軒、周旭華、林麗冠、侯秀琴、高登第、張玉文、黃秀媛、羅耀宗。
各界推薦
媒體推薦：
「策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。」
──策略大師波特（Michael E. Porter）
「若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭和獲利能力。」
──策略大師波特（Michael E. Porter）
「領導人會死，產品會過時，市場會改變，新科技會出現，管理潮流來來去去，但偉大公司的核心理念卻永遠存在，持續提供引導、鼓舞人心。」
──《基業長青》作者柯林斯（James C. Collins）
「我們觀察到在創造新市場和新產業的背後，有一套一貫的策略思考型態，我們稱之為藍海策略，意指尚未開發的市場空間。瞻望未來，藍海仍將是推動經濟成長的動力來源。」
──《藍海策略》作者金偉燦（W. Chan Kim）、莫伯尼（Renee Mauborgne）
「經理人若使用平衡計分卡，短期財務就不再是公司績效的唯一指標，而能夠引進四個新的管理流程：願景轉化、溝通連結、營運規畫、評量和學習，有助於長期策略目標的實現。」
──《平衡計分卡》作者柯普朗（Robert S. Kaplan）
媒體推薦：「策略就是進行一連串不同的活動，創造獨特而有價值的定位。」
──策略大師波特（Michael E. Porter）
「若能了解競爭作用力，以及影響這些作用力的根本原因，不僅可幫助了解產業目前獲利能力的根源所在，也提供一個架褠，用來預測和影響長期的競爭和獲利能力。」
──策略大師波特（Michael E. Porter）
「領導人會死，產品會過時，市場會改變，新科技會出現，管理潮流來來去去，但偉大公司的核心理念卻永遠存在，持續提供引導、鼓舞人心。」
──《基業長青》作者柯林斯（James C. Collins）
「我們觀察到在創造新...
章節試閱
第一章 策略是什麼
What Is Strategy?
麥可．波特 Michael E. Porter
企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。
策略既然如此重要，那麼，策略是什麼？
策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼〉，指出企業「做得更好」不能算是策略，對接下來十年的管理學界與企業界，都有很深的影響。
本文共分為五部分：
營運效能不等於策略：只重營運效能會削弱長期投資能力。
策略仰賴獨特活動：強調定位後才能談策略。
取捨才能持續策略定位：選擇有價值的定位，可確保優勢。
契合帶動永續競爭優勢：策略契合三層次，讓企業活動成為勝出關鍵。
重新發掘策略之路：發展清楚的策略，考驗領導人的能力。
第1堂課：開宗名義
營運效能不等於策略
近二十年來，經理人不斷學習依循一套全新的規則來運作：例如，企業必須保持彈性，迅速回應競爭與市場的變化；持續進行標竿學習（benchmarking），求取最佳表現；積極外包以提升效率；此外，企業必須培養一些新的核心能力，才能超越競爭對手。
定位（positioning）曾經是策略的核心，現在卻遭揚棄，因為一般認為目前的市場動態多變，技術變化快速，相形之下，定位這個概念顯得太靜態了。根據新的教戰守則，競爭對手能迅速模仿任何市場定位，競爭優勢充其量只是暫時的而已。
問題是，這些想法只對了一半，而且把愈來愈多企業引導到相互毀滅的競爭道路上。沒錯，隨著管制放寬與市場全球化，有些競爭障礙已經不復存在。有些企業致力維持本身的精簡與靈敏，這麼做也很正確。然而，許多產業出現所謂的超競爭（hypercompetition），其實是企業咎由自取，而非競爭典範轉移之後的必然結果。
問題出在人們將營運效能（operational effectiveness）與策略混為一談。企業為了追求生產力、品質和速度，產生許多著名的管理工具與技術，例如，全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭（time-based competition）、外包、合作伙伴關係（partnering）、企業再造（reengineering）、變革管理等。這些做法通常能大幅改營運效能，但許多企業無法把這些效益轉化為持續獲利的能力，因而沮喪不已。不知不覺中，管理工具取代了策略的地位。經理人努力全面推動改善工作之際，卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠。
營運效能
是必要條件，但非充分條件
企業的主要目標是達成良好績效，而營運效能和策略是達成優良績效的要件。問題是，兩者的運作方式並不相同。
企業能在競爭者中脫穎而出，前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須提供顧客更高的價值，還是以較低成本提供與競爭者類似的價值，或者兩者兼備。優異的獲利能力是如此計算的：企業提供更高的價值，因此能夠要求更高的產品單價；或者創造更高的效率，以降低平均單位成本。
各家企業在成本或價格上的所有差異，取決於數百項企業活動；這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務，例如，拜訪顧客、組裝產品、訓練員工等。執行這些活動就會產生成本，企業若能比競爭對手更有效率地執行特定活動，就能取得成本優勢。同樣地，企業選擇哪些活動，以及如何執行這些活動，都會造成企業間的差異。因此，「活動」可說是競爭優勢的基本單位。整體的優勢或劣勢，是由企業所有的活動來創造，而非少數的活動。
營運效能指的是，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者更好。營運效能包含效率，但並不限於效率，而是指任何能讓企業更充分利用投入要素（input）的實務做法，例如，減少產品的瑕疵，或更快速地開發更好的產品。另一方面，策略定位則是指，企業執行與競爭者不同的活動，或以不同的方式執行與競爭者類似的活動（見表1）。
各家企業的營運效能不同，這不足為奇。有些企業從投入要素中獲得的比其他業者更多，因為他們減少不必要的活動、採用更先進的技術、更能激勵員工士氣，或者比競爭者更了解如何管理某些特定的活動。營運效能的差異，是決定各家競爭對手獲利能力的重要因素，因為營運效能的差異，直接影響企業之間的相對成本水準和差異化程度。（摘自本書第一章）
第一章 策略是什麼
What Is Strategy?
麥可．波特 Michael E. Porter
企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。
策略既然如此重要，那麼，策略是什麼？
策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼〉，指出企業「做得更好」不能算是策略，對接下來十年的管理學界與企業界，都有很深的影響。
本文共分為五部分：
營運效能不等於策略：只重營運效能會削弱長期投資能力。
策略仰賴獨特活動：強調定位後才能談策略...
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