創業這條路： 掌握成功關鍵，勇闖創業路必須...

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各界給本書的讚譽

創業者常會有創意創新的想法；管理者喜歡把事情安排得井然有序；技術人員知道如何把工作細節做好做對。本書作者認為創業的人必須具備創業者...

第一章 創業者迷思

他們埋頭苦幹，所以無法看清自己的表現。
－－阿道斯．赫胥黎（Aldous Huxley）

創業者迷思（entrepreneurial myth，簡寫E-Myth\e-,mith\（名詞）：(1)創業者迷思：一種迷思，以為大多數創辦小企業的人都是創業者。(2)一種致命的假設，以為只要瞭解某一行的技術工作，就能成功經營執行該技術工作的企業。）就是創業者的迷思，是全世界根深柢固的迷思，頗具英雄主義色彩。
一提到創業者迷思，典型創業者和大力士海克力斯的畫面便會浮現腦海：一個男人或女人獨自矗立於狂風中，勇敢地對抗難以克服的障礙，攀越險峻的峭壁，只為了實現創業夢想。
此傳說充滿宏偉崇高的氣息、超越常人的努力，以及不顧一切實現遠大理想的決心。
雖然確實有這種人存在，不過，我的經驗告訴我，他們只是其中的少數。
在過去二十年，我有機會認識及合作的數千個生意人中，只有少數幾個是真正的創業者。
大多數的人都忘了當初的願景。
攀登峭壁的熱情轉變成對高度的恐懼。
峭壁已變成想要依附，而非必須攀登的障礙。
疲憊是常態，振奮之情相當罕見。
然而，他們不都曾是創業者嗎？他們畢竟都開創了自己的事業。當初想必有某個夢想促使他們冒險一試。
不過，如果真是如此，當初的夢想現在在哪裡？為何逐漸消失了？
當初開創事業的創業者如今到哪兒去了？
答案很簡單：創業者只出現了一會兒。
極其短暫的一瞬間。
接著就消失了。在大部分的情況下是永遠消失。
就算這個創業者撐了過來，這也不過是「以為某人基於某原因創業就是創業者」的誤解，所衍生出的迷思罷了。
此迷思使生存在這個國家的我們付出了慘痛的代價──因而喪失的資源、失去的機會和浪費的生命超乎我們的想像。
我將此迷思與誤解稱為「創業者迷思」，亦即創業者的迷思。
而此迷思與誤解是源自這個國家的一個浪漫想法：小企業是由創業者所創立。然而，大多數的情況並非如此。
這麼說來，在美國開創小企業的是誰？
又是基於什麼原因呢？

　 創業神經被挑動

為了瞭解創業者迷思及誤解的核心，我們不妨先仔細看看創業的人──不是在他創業之後，而是在此之前。
關於此問題，我想先請問各位：你在創業之前從事什麼工作？如果你正在考慮創業，你現在從事什麼工作？
如果你和我認識的多數人一樣，你應該是在為其他人做事。
你做的是什麼工作呢？
或許和大多數創業者一樣，是在做技術類的工作。
或許是木匠、技師或機械師。
或許是記帳士、狗毛修剪師、繪圖員或美髮師；或許是理髮師或電腦程式設計師；或許是醫師或文稿編輯；或許是美工或會計師；或許是室內設計師、水電工或業務員。
姑且不論你從事什麼行業，反正你就是在做技術類的工作。
而且可能非常擅長做此工作。
不過，你是在為其他人做事。
然後，某天，基於某個不明原因，某件事情發生了。或許和天氣、生日有關，或是你的孩子中學畢業了；或許和你在週五下午收到的薪資支票有關，或是老闆斜眼瞥了你一眼，使你感覺不舒服；或許是覺得老闆不肯定你對公司的付出。
任何原因都有可能，但原因是什麼不重要，總之就是在某一天，基於某個不明原因，你的創業神經被挑動。自那天起，你的人生全然不同了。
你的意識中出現了這樣的聲音：「我這麼做是為了什麼？我幹嘛幫這個傢伙做事？該死的！我和他一樣瞭解這家企業。要不是我，他不會有這番事業。隨便一個笨蛋都可以經營企業，而我就是在為其中一個笨蛋做事。」
從你開始留意並認真思考剛剛說的話開始，你的命運就註定了。
自立門戶的興奮之情成了如影隨形的夥伴。
脫離老闆的想法一直跟隨著你。
你心中一直縈繞著自己當老闆、自己闖出一番事業的想法。
創業神經一旦被挑動，你就無法自拔。
你沒辦法擺脫它。
你非得開創屬於自己的事業不可。

致命的假設

在創業神經被挑動的痛苦中，你被創業的最具破壞力的假設迷惑了。
這是所有自行創業的專業人員都會做的假設，在做出此假設的那一刻，他們據以繪製了企業的路線圖──從盛大開幕到倒閉清算。
這個致命的假設是：瞭解某一行的技術工作，就表示瞭解執行該技術工作的那個行業。
而此假設之所以致命，是因為情況並非如此。
事實上，這是大多數小企業失敗的根本原因！
某行業的技術工作和執行該技術工作的行業根本是兩碼子的事！
然而，創業的專業人員沒能看清楚這個事實。
對創業神經被挑動的專業人員而言，事業不是事業，而是一個工作場所。
所以木工、水電工、清潔工成了承包商。
理髮師開了理髮店。
編輯開創了文創或出版事業。
美髮師開了美髮沙龍。
工程師開創了半導體事業。
音樂家開了音樂商店或教室。
他們都以為，瞭解該行業的技術工作，就表示自己已具備堅強的實力，可以經營執行該工作的企業。
這根本不是事實！
事實上，瞭解該行業的技術工作非但無法成為他們最大的單筆資產，還會成為他們最大的單筆負債。
因為，要是這位專業人員不知道怎麼做該行業的技術工作，他就必須學習怎麼做此技術工作。
他就不得不學習如何促使企業順利運作，而非自己埋頭苦幹。
真正的可悲之處在於，專業人員被此致命的假設迷惑，原本以為可以幫他脫困的事業，非但沒有讓他掙脫為別人賣命的枷鎖，反而把他困住了。
突然間，原本很擅長的工作，變成了一個他知道怎麼處理的工作，加上十幾個他根本不知道怎麼處理的工作。
因為開創事業是創業神經被挑動使然，但實際投入工作的卻是專業人員自己。
於是，突然間，創業者的夢想變成了專業人員的夢魘。

　看著她烘焙餡餅、創業、變成老太婆。

認識莎拉是在她創業三年後的事。她告訴我：「那幾年是我人生中最漫長的三年。」
莎拉的店叫「餡餅的一切」（All About Pies，非真實名稱）。
然而，莎拉的事業其實不僅僅是關於餡餅的一切，而是關於工作的一切──關於莎拉所做的工作，也就是莎拉過去對其熱衷甚於一切的工作，加上莎拉這輩子未曾做過的工作。
「事實上，」莎拉跟我說，「我不僅討厭做所有的工作（她攤開手臂，環視我們當時所在的那間小店面），還討厭（她極其不滿地強調這個字眼）──還討厭餡餅。我無法忍受想到餡餅、無法忍受聞到餡餅的味道，也無法忍受看到餡餅。」接著，她開始哭泣。
空氣中充滿了新鮮餡餅的甜香。
當時是早上七點鐘，「餡餅的一切」這家店再過三十分鐘就要開門營業了，然而，莎拉的思緒早已飄到別處。
「七點了。」她一邊用圍裙拭淚一邊說，彷彿是讀到我的心思。「你知道嗎？我從凌晨三點就在這裡，凌晨兩點就得起床準備了。等到我把餡餅準備好、開門做生意、招呼客人、打掃店面、打烊、外出採購、對帳、去銀行、吃晚餐、準備好明天要烤的餡餅時，已經是晚上九點半或十點了。而且，即使我已打理好一切，即使這一天已結束，我仍得坐下來苦思如何支付下個月的租金。」
「而這一切（她再次疲倦地攤開手臂，彷彿是想進一步強調剛剛說的一切）都是因為我最要好的朋友跟我說，我這麼擅長做餡餅，不開一家餡餅店真的太可惜了。而更糟的是，我竟然相信了！我以為這麼做可以擺脫我過去那個糟透了的工作，我以為這麼做就可以獲得自由，做我想做的工作，而且是為自己工作。」
她滔滔不絕地說，我不想打斷她，只是靜靜地等待，聽聽她接下來會說什麼。
結果她什麼也沒說，只用右腳踢了前方那個龐大的黑色烤箱。
「該死的！」她破口大罵。
「該死的！該死的！該死的！」
為了強調自己有多氣憤，她再次踢了那個烤箱，然後癱坐下來，深嘆一口氣，近乎絕望地抱住自己。
「現在該怎麼辦才好？」她以近乎氣音的微弱聲音說。
我知道她不是在問我，而是在問自己。
莎拉靠在牆上，靜靜朝自己的腳盯了好一會兒。牆上的大鐘在空盪盪的店裡發出響亮的滴答聲。當這個城市慢慢從夢中甦醒之際，我可以聽見車子從店門前繁忙街道駛過的聲音。刺眼的陽光從一塵不染的窗戶透了進來，掠過櫃台前方光可鑑人的地板。
我可以看見光束中懸浮著的塵埃，彷彿是在等待莎拉開口。
她欠了一屁股債。
她把自己擁有的一切都投資在這間漂亮的小店面了。
地板是最好的橡木。
烤箱是最好的烤箱。
顯示器很吸引人，是市面上能夠買到的最新款式。
她用心經營這家店，就像她用心烘焙餡餅一樣。在她的成長過程中，阿姨一直和她的家人住在一起。在阿姨的指導下，她年紀輕輕就喜歡上了烘焙。
阿姨讓莎拉家裡的廚房和莎拉的童年瀰漫著剛出爐餡餅的甜香，並帶領莎拉探索奇妙的烘焙過程：揉麵團、清理烤箱、灑麵粉、準備托盤、仔細切好蘋果、櫻桃、大黃 、桃子。儘管辛苦，她卻樂在其中。
在莎拉為了趕緊完成而草草了事時，阿姨會糾正她。
阿姨屢次告訴她：「莎拉，親愛的，我們有的是時間，餡餅不是烘焙好就好了，烘焙的過程很重要。」
而莎拉以為她瞭解阿姨所說的話。
然而，現在的莎拉希望餡餅只要「烘焙好就好了」，對她而言，烘焙餡餅簡直是災難。至少她這麼認為。
時鐘持續發出偌大的滴答聲。
我看著一旁的莎拉似乎蜷縮得更緊了些。
我可以理解她發現自己債臺高築時的鬱悶心情，以及面對債務時的無助感。她的阿姨現在人在哪裡？有誰可以教她下一步該怎麼做？
「莎拉。」我盡可能小心翼翼地說。
「是時候重新學習關於餡餅的一切了。」

創業神經被挑動的專業人員把自己喜愛的工作變成了苦差事。原本熱衷的工作如今變成了較陌生、較不熱衷的一堆雜事的其中一件。原本擁有並賴以創業的特殊技能，非但無法維持其特殊性，反倒成了微不足道的瑣碎工作，必須盡快完成才有辦法執行其他工作。
我告訴莎拉，每個被創業神經挑動的專業人員都曾經歷完全相同的過程。
首先是興奮，而後是恐懼，接著是疲憊，最後是絕望。他們感受到失去的恐懼──不僅是失去他們最熟悉的事物、他們與工作的特殊關係，還失去了目的、失去了自我。
莎拉如釋重負地看著我，彷彿是慶幸自己被瞭解而不是被評斷。
「你現在有我的電話號碼了，」她說，「不過，我現在該怎麼做？」
「花點時間，一步一步來。」我回答。
「轉換專業人員身份只是其中一個問題。」

第二章 創業者、管理者與專業人員

因此，一個人在其一生都會獲得許多個人特質、許多角色和許多的「我」（因為每個為自己發言的特質、角色和「我」都會在其出現時嚷嚷：「我」如何如何）。
－－尚．韋斯（Jean Vaysse），《走向覺醒》（Toward Awakening）


專業人員不是唯一的問題。
問題要比這個來得複雜。
問題在於，創業者往往一人分飾三角：創業者、管理者和專業人員。
更雪上加霜的是，每個人都想要當老闆，卻沒有人想要有老闆。
大夥一起創業，以擺脫老闆的掌控，而衝突便由此產生。
為了讓各位瞭解問題如何顯現在我們每個人身上，我們不妨檢視一下我們內在各種特質的互動方式。咱們來看看兩種大家都很熟悉的特質：胖子和瘦子。
你是否曾經有過節食的念頭？
某個週六下午，你坐在電視機前觀賞某場體育賽事，運動員的耐力與敏捷度令你讚嘆不已。
在坐下來看比賽前，你正在吃三明治。
看著螢幕上動作敏捷的運動員，你卻懶洋洋的，完全不想動。突然間，你內心的某個特質醒了過來，然後說：「你在做什麼？看看你自己。你真胖！身材都走樣了！還不快點採取行動！」
此情況曾經發生在我們每個人身上。我們內心的某個特質醒了過來，以全然不同的觀點告訴我們，我們應該怎麼做。在這個例子中，我們不妨就稱他為「瘦子」吧。
誰是「瘦子」呢？就是那個使用諸如「紀律」、「運動」、「組織」等字眼的特質。「瘦子」絕不容許異議、自以為是、總會為小事爭論不休，是個咄咄逼人的暴君。
瘦子憎惡肥胖的人。他老是坐不住，非得動一動才行，不活動不自在。
瘦子剛剛取得了掌控權。當心！情況就要改變了。
在你還沒意識到之前，你已在清理冰箱裡所有容易發胖的食物，已打算購買新慢跑鞋、新啞鈴和新運動服了。這裡的一切將有所不同。你的人生有了新的契機。你規劃了新的作息計畫：五點鐘起床，跑三英里，六點鐘沖冷水澡，早餐吃全麥吐司、黑咖啡和半顆葡萄柚，然後騎腳踏車去上班，七點鐘回到家，再跑兩英里，十點鐘就寢──世界已全然不同！
而你確實成功了！到了週一晚上，你已減輕了兩磅。你去睡覺，夢到自己贏得波士頓馬拉松賽。怎會不可能呢？以目前的態勢看來，這不過是時間早晚的問題而已。
週二晚上，你站上體重計。體重又減輕了一磅！真是令人難以置信，太了不起了，你簡直是一台減重機。
週三，你卯足全力，早上多鍛鍊了一小時，晚上也多鍛鍊了半小時。
你已等不及想站上體重計。你脫得一絲不掛，站在浴室裡直發抖，滿懷期待地想知道體重計上的數字。你輕輕站上體重計，然後往下看，結果呢？什麼也沒改變。你的體重完全沒有減輕，和週二時一模一樣。
沮喪感油然而生。你開始感到忿忿不平。「下了這麼大的工夫，流了這麼多汗，付出了這麼多努力，結果呢？毫無收穫。太不公平了。」不過，你還是看開了。無論如何，明天又是新的開始。你上床睡覺，發誓週四要更努力。然而，不知怎麼的，事情發生了變化。
直到週四早上，你才察覺發生了什麼變化。
下雨了。
房間裡冷颼颼。
感覺有什麼變得不一樣了。
是什麼呢？
一時之間，你還無法明確指出是哪裡出現了變化。
接著，你發現了：你的內心出現了其他特質。
就是那個胖子！
他回來了！
而他不想要跑步。
事實上，他甚至連起床都不想。外面好冷。「跑步？開什麼玩笑！」胖子不想要做任何運動，唯一可能吸引他的活動就只有吃！
突然間，你發現自己走到冰箱前，把頭探入冰箱裡，整個人都被食物包圍！
食物是你目前最感興趣的東西。
馬拉松消失了，減重機不見了，運動服、啞鈴和慢跑鞋也不見蹤影。
胖子回來了，他又再次掌控了局面。
這種情況一次又一次地發生在我們每個人身上，因為我們誤以為自己是單一特質。
因此，當瘦子決定改變點什麼時，我們確實相信那是「我自己作的決定。
而當胖子醒來，再次把一切全改回來時，我們也認為那是「我自己作的決定。
然而，情況其實並非如此，作決定的其實是「我們」。
瘦子和胖子是兩種截然不同的特質，他們擁有不同的需求、不同的興趣、不同的生活型態。
因此他們不喜歡彼此。他們各自想要全然不同的東西。
問題在於，當你成為了瘦子，你就完全被他的需求、他的興趣、他的生活型態所埋沒了。
然後，某件事發生了──體重計使你失望、天氣變冷了、某個人給了你三明治。
就在此刻，一直在一旁虎視眈眈的胖子抓住了你的注意力，掌握了控制權。
你再次成為了他。
換言之，當你成為瘦子時，你會一直要求胖子遵守你作出的承諾。
當你成為胖子時，你則會一直要求瘦子遵守你作出的承諾。
你是否百思不解，為何我們很難遵守自己作出的承諾？
問題不是出在我們優柔寡斷或不可信賴，而是出在我們每個人都有多種全然不同的特質，而每種特質都有各自關注的事情和處理事情的方法。要求其中一種特質聽從其他特質的吩咐，形同向對方邀戰，有時甚至可能引發激戰。
凡是體驗過肥胖傢伙和消瘦傢伙之間的衝突的人（我們不都曾體驗過嗎？）都會明白我的意思。你無法同時成為這兩者，其中勢必有一個會輸，而他們雙方都知道這件事。
這正是每個小企業老闆內心持續經歷的戰爭。
而且，這是一場創業者、管理者與專業人員之間的三角戰爭。
只可惜，沒有人可以打贏這場戰爭。
只要瞭解他們之間的差異，就可以很快明白為何如此。

　 創業者

創業者的特質可以把最微不足道的情況變成絕佳的機會。創業者就是我們內心那個有遠見卓識的人、夢想家、促成每項人類活動背後的那股能量、激發未來火花的想像力、引發改變的催化劑。
創業者活在未來，從未活在過去，也很少活在當下。能夠天馬行空地發揮想像力的時刻，就是他最開心的時刻。
在科學領域，創業者特質顯現於最抽象、最脫離現實的粒子物理學、純數學及理論天文學領域。在藝術領域，創業者活躍於深奧晦澀的前衛派。在商業領域，創業者是創新者、偉大的策劃者、可以提出新方法以滲透或創造新市場的人、改變世界的巨人──例如西爾斯．羅巴克（Sears Roebuck）、亨利．福特（Henry Ford）、IBM 的湯姆．華生（Tom Watson）和麥當勞的雷．克洛克（Ray Kroc）。
創業者是我們的創意特質，總是盡其所能地探索未知的事物、創造趨勢、從可能性中創造機會、將混亂的元素帶到一成不變的和諧中。
每種強硬的創業者特質都有極為強烈的控制需求。他活在未來的願景中，需要控制當下的人、事、物，才能專注於自己的夢想。
改變的需求促使創業者在周遭造成許多混亂，而這些混亂勢必會使為其推行計畫的夥伴感到不安。
結果，他常常發現自己把其他人遠遠拋在後頭。
由此造就了創業者的世界觀：這個世界是由過多的機會和過多拖拖拉拉的人所組成。
問題是，在他追求機會的過程中，怎麼可能不陷入泥淖呢？
他經常選擇的方式包括威嚇、騷擾、痛斥、奉承、哄騙、尖叫；最後，當所有的方法都不管用時，則會不管三七二十一地執意繼續推行計畫。
對創業者而言，大多數的人都是阻礙其實現夢想的絆腳石。

　管理者

管理者的特質相當務實。沒有管理者，就沒有計畫、次序、可預測性。
管理者就是我們內在那個會去量販店購買堆疊式塑膠收納箱的特質。他會把買好的收納箱搬到車庫裡，有系統地把各種不同大小的螺帽、螺栓和螺絲釘收納到仔細分類好的抽屜裡。接著，他會井井有條地把所有的工具都掛到牆上──修剪草坪的工具掛在一面，木工工具掛在另外一面──而且，為了確保次序不混淆，還會把每種工具的圖案繪製在懸掛該工具的牆面！
如果說創業者是活在未來，管理者就是活在過去。
創業者渴望獲得掌控權，管理者渴望一切井然有序。
創業者樂於改變，管理者想要維持現狀。
創業者總是看到機會，管理者老是看到問題。
管理者會蓋一棟房子，然後永遠住在裡面。
創業者蓋好一棟房子，就會開始規劃蓋下一棟。
管理者把東西排列地整整齊齊；創業者把東西創造出來，讓管理者排列整齊。
管理者是那個跟在創業者後頭收拾殘局的人。沒有創業者，就沒有需要收拾的殘局。
沒有管理者，就沒有事業，也沒有社會。沒有創業者，就沒有創新。
創業者的願景與管理者的務實所產生的摩擦，正是創造綜效與催生所有偉大工作的源頭。

　 專業人員

專業人員是執行工作的人。
「希望事情能處理好，就自己動手處理」是專業人員的信念。
專業人員喜歡修修補補，常常把東西拆開來再裝回去。對他們來說，事情不是用來想的，而是用來做的。
如果說創業者是活在未來，管理者是活在過去，那麼專業人員就是活在現在。他喜歡感受事物，也喜歡把事情做好。
只要投入工作，專業人員就會很開心，不過他一次只做一件事。他認為不能同時做兩件事情，只有傻子才會嘗試這麼做。所以他總是從容不迫地工作，掌控整個工作流程的時刻，是他最開心的時刻。
因此，專業人員不相信自己效命的人，因為他們總會試著要求他做更多根本做不完，或沒必要做的工作。
因此，專業人員不相信崇高的理想或不切實際的空想。
光是想沒有用，只會礙事。
專業人員對想法不感興趣，只對「怎麼執行想法」感興趣。
對專業人員來說，所有的想法都必須歸結出一套方法，才有價值。而他之所以這麼想是有原因的。
專業人員認為，要不是他，這個世界會遇到更多的麻煩；什麼事情都無法完成，只會有許多想要完成事情的人。
換個說法就是，創業者只會做夢，管理者只會苦惱，專業人員則會深思。
專業人員是個立場堅定且果敢的人，會做今晚要吃的麵包。他是各個文化傳統的支柱。要是他不工作，所有的工作都無法完成。
每個人都是阻礙專業人員前進的絆腳石。
創業者會一直推翻原本的想法，並創造出另一個「很棒的新點子」。
另一方面，創業者總是創造有趣的新工作讓專業人員去做，因而建立了潛在的依存關係。
只可惜，實際的情況似乎都不是這麼一回事。
由於創業者的想法在現實世界多半行不通，因此專業人員通常會經歷這種令其沮喪與惱怒的經驗：需要做的事情才做到一半就被打斷，只因為對方想要嘗試新的東西，然而這件事可能完全沒必要做。
管理者也很令專業人員頭疼，因為他執意將次序加諸於專業人員的工作，希望把他納入「井井有條的系統」內。
問題是，專業人員是不拘小節、大喇喇的個性，無法忍受如此的對待。
對專業人員來說，「井井有條的系統」違背人性、冷冰冰、乏味無趣，而且不近人情，與其個性不符。
工作是要給人做的。如果違反人性，就會令人感到陌生。
然而，對管理者來說，工作是多種結果組成的系統，而專業人員不過是其中的一個組件罷了。
於是，管理專業人員便成了令管理者頭疼的問題，而管理者則成了令專業人員避之唯恐不及的好事者。
對他們兩個來說，創業者是致使他們陷入麻煩的始作俑者！

實際的情況其實是，我們每個人的內心都有一個創業者、一個管理者和一個專業人員。若能在三者之間取得平衡，就表示你十分能幹。
若能在三者之間取得平衡，創業者就可以不受拘束地跨入他感興趣的新領域，管理者就能鞏固營運基礎，而專業人員就能動手執行技術工作。
每個人都可以從自己最擅長的工作中獲得成就感，以最有生產力的方式為彼此服務。
只可惜，我們的經驗告訴我們，踏上創業這條路的人當中，只有少數可以在這三者之間取得平衡。典型小企業主的創業者特質只有百分之十、管理者特質有百分之二十，專業人員特質則有百分之七十。
創業者起床時，腦中蹦出了一個願景。
管理者尖叫道：「哦，不！」
正當兩人為此爭鬥時，專業人員為自己抓住了創業機會。
不過，他這麼做不是為了追求創業者的夢想，而是為了擺脫其他兩人的控制。
對專業人員來說，創業就是夢想成真與老闆消失的時刻。
但這對這家公司來說簡直是災難，因為是不對的人在掌權。
專業人員掌控了權力！

莎拉看起來有些不知所措。
「我不明白，」她說，「不然我還能怎麼做？我踏入這一行唯一的原因，就是喜歡烘焙餡餅。若不是基於這一點，還能基於哪一點？」她疑惑地看著我，彷彿我是在試圖讓她那早已無可挽救的情況，變得更無法挽救。
「我們一起來思考這個問題吧。」我回答。
「如果每個生意人的內心都有三種特質，而非只有一種，你可以想像這會造成怎樣的混亂嗎？如果其中一種特質想要這樣，另一種特質想要那樣，第三種特質又想要全然不同的東西，你可以想像這會對我們的生活造成怎樣的騷動嗎？而且，令我們感到困惑的，不只有我們每個人內在的特質，還有我們所接觸的其他人內在的其他特質，亦即我們的顧客、員工、孩子、夥伴、父母、朋友、另一半和情人內在的特質。如果真是如此，而要判斷是否真是如此，你唯一需要做的就是每天審視自己，從你的上方、從你的皮膚外面，像是審視別人一般地審視自己──換言之，就是要時時觀察自己──如此一來，你就會看到不同的特質顯現出來。你會看到他們如何為自己爭取空間（及奪取他人的空間），並盡其所能地破壞彼此的計畫。」
「你會在你的企業，看到某部分的你渴望有次序的感覺，某部分的你夢想著未來的種種，某部分的你則無法忍受清閒，一下子烘焙、一下子打掃、一下子又去招呼客人，一閒下來就有罪惡感。」
「簡言之，你會看到你內心的創業者在做夢與規劃，你內心的管理者一直嘗試著讓事物維持原本的樣子，而你內心的專業人員則在把其他兩人逼瘋。你會發現，問題不只出在不同的特質之間無法維持平衡關係，還出在你的人生取決於取得此平衡，而取得此平衡的過程就像是經歷一場戰爭一般──而且是一場沒有人可以打贏的戰爭。」
「你還會發現，三種（四種、五種或六種）特質中最強烈的那一種，總會試圖控制其他特質。事實上，如果你觀察得夠久就會明白，你內心那個最強烈的特質，會對你的人生造成多大的破壞。你還會發現，如果你無法取得平衡，未給予這三種特質成長所需的機會、自由與營養，你的偏心一定會反映在你的事業上。」
「也就是說，創業者主導的企業因為缺少管理者管理次序、缺少專業人員執行工作，所以註定成為短命企業，而且倒閉的過程可能非常戲劇化；管理者驅動的企業因為缺少創業者或專業人員扮演關鍵角色，所以一而再，再而三地把東西放入小灰盒，直到體認到沒必要這麼做時，一切早已來不及。這種企業最後將會井然有序地走向倒閉。」
「專業人員驅動的企業因為缺少企業家的領導、管理者的管理，所以專業人員會忙到死，隔天早上起來還得更拚命工作。日復一日，等到一切都已來不及時才發現，在她心無旁騖地投入工作時，有人早已規劃一條公路穿過她的店！」
莎拉不確定地看著我。
「但我不是創業者，」她說。
「我所做的不過就是烤餡餅。我想做的就只是烤餡餅，就像你描述的專業人員那樣。我想上帝在發送創業者特質時，應該是把我略過了。如果我內在沒有創業者特質，我該怎麼辦？」
我忍不住笑了。這將會很有趣，因為我知道，當莎拉明白這個道理時（而我知道她會明白），她就會發現自己內心那個她在之前從未發現的特質。
「在我們作出結論之前，莎拉，我們先來更仔細看看創業者做些什麼。」我回應道。
「創業者在展望企業的未來時，會把企業和你（也就是老闆）視為不同的個體，他會問為什麼是這個企業，而不是那個企業？為什麼是餡餅烘焙坊，而不是修車廠？如果你是餡餅烘焙師，你自然會想要開一家餡餅烘焙坊，而這就是問題的癥結了。如果你是餡餅烘焙師，決心要做創業者的工作，你就該把你的餡餅烘焙經驗拋到腦後，然後投入每個真正的創業者特質都相當熟悉的內心對話。」
「你會開始對自己說：『是時候開創新的人生了；是時候挑戰自己的想像力，開始塑造全新的人生了。而在這個充滿機會的廣大世界，開創新人生最好的方法，就是開創令人振奮的新事業──此事業能夠給予我所有我想要的東西，不需要我隨時待命，有可能展現令人驚豔的獨特性。顧客只要光顧一次就會和親友討論許久，而且美好的購物體驗會驅使他們再次光臨，因為店內有如此特別的香氣。我很好奇那會是什麼事業？』」
「我很好奇那會是什麼事業？」我跟莎拉說，「這就是創業者會問的問題。我稱它為『夢想的問題』。這個問題正是創業者工作的核心。」
「所以說，創業者的工作就是保持好奇心，」我繼續說。「就是去想像，去做夢，盡其所能地去探索飄蕩在她頭頂上方天馬行空和她內心深處的各種可能性。不是緬懷過去，而是展望未來。這就是創業者特質在事業剛起步時，及一路上的各個階段所做的事。『保持好奇心』就像每個發明家、作曲家、藝術家、工匠、物理學家以及每個餡餅烘焙師必須做的那樣。我稱它為『未來的工作』。保持好奇心是創業者特質真正的工作。」
莎拉試著忍住不笑，不過我已看見她的嘴角微微揚起。
「我可以怎麼改變？」她終於重拾自信問了我這個問題。「如果我想要讓我內心那個真正的創業者活過來，我可以怎麼徹底改變我這家餡餅店的經營？」
「這下子你終於明白了！」我說。「這是正確的問題。而為了找出答案，我們先來看看你的企業目前處於小企業生命週期的哪個階段。」

第一章 創業者迷思

他們埋頭苦幹，所以無法看清自己的表現。
－－阿道斯．赫胥黎（Aldous Huxley）

創業者迷思（entrepreneurial myth，簡寫E-Myth\e-,mith\（名詞）：(1)創業者迷思：一種迷思，以為大多數創辦小企業的人都是創業者。(2)一種致命的假設，以為只要瞭解某一行的技術工作，就能成功經營執行該技術工作的企業。）就是創業者的迷思，是全世界根深柢固的迷思，頗具英雄主義色彩。
一提到創業者迷思，典型創業者和大力士海克力斯的畫面便會浮現腦海：一個男人或女人獨自矗立於狂風中，勇敢地對抗難以克服的障礙，攀越險峻...

前言：創業只需要知道怎麼做

《創業這條路》（The E-Myth）出版至今已逾二十五年。以我的情況來說，這整整的二十五年發生了許多事，其中有些與我的家庭有關，有些與我的事業有關，有些則與我的人生有關，包括許多美好的事、許多很棒的事，以及許多痛苦的事。唐望（Don Juan）在《力量的傳奇》（Tales of Power）中說過：「凡人和戰士的差異在於，戰士視一切為挑戰，凡人則視一切為保佑或詛咒。」如果他說的沒錯，我就是後者，因為身為凡人而自覺羞愧的我，偶爾在上帝覺得該賜予我力量時，則會升級為戰士。
在這二十五年間，我經歷了財務與事業的挫敗，也得到了難以置信的成功──創立了新公司，以進一步拓展本書提及的夢想、視野、目的與使命；經歷了婚姻的失敗，因此失去對我的創業者迷思公司的掌控權，而且也完全無法得知公司目前的情況。同時，我發現了自己真正擁有的力量、此力量為何重要，以及為何到頭來，一切取決於我腳踏實地過日子、努力不懈追求夢想，及把生命活得精彩的決心。
我和我賢慧高雅的新婚妻子露芝．戴莉亞（Luz Delia）一起實現了我最初的夢想。她富有遠見，與我相互配合，致力於實現與建立創業遺產，以推行我的工作。我們創立了一個富足的校園，期望透過我們費心規劃的所有新課程，把我們所學到的關於人際關係、領導能力、愛與意志，甚至是放棄的清晰真諦，傳授給無數的學生。這些意志，如同我們所言，喚起了世界各地的創業者精神。我們的工作已拓展至全球各地145個國家，使用的語言增加至29種，並在118所大學中傳授（這些只是我們知道的，而我們每天都會發現新的拓展），我們曾與這些地區的數千位企業家和小企業老闆、管理者以及技術人員洽談。簡言之，我們的工作帶領我們前往各地接觸每一個人；更精確地說，是接觸全心投入事業、創業者精神、經濟發展和致力於不同大小、形式或規模企業成長的每一個人。一路走來，我十分感謝許多毫不保留支持我、關心我的人。我曾走過他們所走的路，並透過某種方式設法接觸他們的生命。
總之，這些年對每個人都是令人振奮、頗具挑戰、使人沮喪、筋疲力竭、身心俱疲、索然無味、啟發人心、獲益良多，而且總的來說，更是令人措手不及的幾年，尤其是對到了這把年紀還不顧一切勇往直前的我來說。
所以說，這本書是我過去二十五年，以及再之前的二十五年的心血結晶。《創業這條路》是在我創立麥可湯馬仕公司（The Michael Thomas Corporation）的八年後出版。麥可湯馬仕公司後來演變成葛伯企業發展公司（Gerber Business Development Corporation），而後，在我的第一本書出版時，這家公司變成了「創業者迷思學院」（The E-Myth Academy），然後又發展成全球「創業者迷思公司」（E-Myth Worldwide）。最後，我們在2005年成立了「夢想室」（The Dreaming Room），接著成立麥可葛伯合夥公司（Michael E. Gerber Partners）、出版《縱向創業者迷思》叢書（Vertical E-Myth Books）、成立出版公司「天才商業圖書」（Prodigy Business Books）及我們的新創業發展公司「起源公司」（Origination）。如今，我們正在拓展我們的工作，將創業者迷思及我們的新創業發展計畫，推廣至世界各地的各個國家。
過去這些年來，我們曾與數千位商業客戶合作，我將從中汲取的經驗集結成個人觀點，分享給《創業這條路》的讀者，以及正打算閱讀此書的各位。
《創業這條路》出版後，許多讀者（以及我們的許多小企業客戶）請我幫忙釐清「創業者迷思」的幾個面向，好讓他們充分應用於其企業。這本書回答了許多人在過去幾年所提出的許多問題，讓舊雨新知有機會進一步打破「創業者迷思」，以嶄新的活力及敏銳的思緒投入事業。
為達成此目的，我透過我與莎拉（Sarah，此非真名，我在過去一年曾與她密集往來）的連續對話，試圖回答大家提出的重要問題，這些問題都與各章提及的原則有關。莎拉在事業上的經驗，以及她的耐心、智慧和熱忱，讓我在矯正小企業客戶的想法與輔導他們的事業時，得以順利解決其具有挑戰性的問題。透過對於莎拉的挫折與詢問所做的回應，我試著為讀者釐清什麼是創業者迷思的面向。我覺得莎拉和她提出的問題很有意思，希望各位也會喜歡。
不過，在介紹大家認識莎拉之前，我想要先與各位分享一些有關小企業和小企業主的想法。
經常有人問我這個問題：「出色企業的企業主知道了什麼其他企業主不知道的想法？」
不同於一般人的看法，我的經驗告訴我，事業上表現優異的人之所以會有優異的表現，不是因為他們知道了什麼，而是因為他們總是想要知道更多。
我所遇過的失敗企業，大部分的通病不在於企業主對財務、行銷、管理和經營認識不夠（他們對這些領域的確沒有足夠的認識，不過這些都很容易學習），而在於把時間和精力耗費在捍衛自認為對的事情上；反之，我所遇過最棒的企業主則會不顧一切地釐清問題。
而說到釐清問題，我談的不只有企業，還有做事的方法。
某位智者說過一句箴言：「認識你自己。」對於目前已踏上探索創業路上的企業主，我能送給他們的，除了這句箴言以外，就只有「旅途愉快，祝各位好運」了。
我或許還可以送給他們另一位智者安東尼．葛林班克（Anthony Greenbank）的教誨。他曾在《求生手冊》（The Book of Survival）中提到：「想要安然度過難關，不需要冠軍賽車手的反應能力、大力士的肌肉、愛因斯坦的頭腦，只需要知道該怎麼做。」
這本書很值得一讀。

加州卡爾斯巴達麥可葛伯公司共同創辦人暨董事長
　麥可．葛伯
www.michaelegerber.com

前言：創業只需要知道怎麼做

《創業這條路》（The E-Myth）出版至今已逾二十五年。以我的情況來說，這整整的二十五年發生了許多事，其中有些與我的家庭有關，有些與我的事業有關，有些則與我的人生有關，包括許多美好的事、許多很棒的事，以及許多痛苦的事。唐望（Don Juan）在《力量的傳奇》（Tales of Power）中說過：「凡人和戰士的差異在於，戰士視一切為挑戰，凡人則視一切為保佑或詛咒。」如果他說的沒錯，我就是後者，因為身為凡人而自覺羞愧的我，偶爾在上帝覺得該賜予我力量時，則會升級為戰士。
在這二十五年間，我經歷了財...

謝辭　　007
前言：創業只需要知道怎麼做　　009
引言：打破創業者的迷思　　015

第一部　創業者迷思與小企業　　021

第一章　創業者迷思　　023
第二章　創業者、管理者與專業人員　　035
第三章　起步期：專業人員的階段　　051
第四章　發展期：取得協助　　061
第五章　跨出舒適圈　　071
第六章　成熟期與創業者觀點　　091

第二部　統包革命是一個嶄新的企業觀點　　101

第七章　統包革命　　103
第八章　加盟的原型　　115
第九章　規劃一個事業模式　123

第三部　建構一個運作順暢的小企業　　141

第十章　企業發展程序　　145
第十一章　企業發展計畫　　163
第十二章　首要目標　　165
第十三章　策略目標　　181
第十四章　組織策略　　201
第十五章　管理策略　　225
第十六章　人事策略　　237
第十七章　行銷策略　　261
第十八章　系統策略　　279

第十九章　給莎拉的一封信　　301

尾聲　把夢想還諸全球的小企業　　307
後記　跨出創業的第一步　　315

謝辭　　007
前言：創業只需要知道怎麼做　　009
引言：打破創業者的迷思　　015

第一部　創業者迷思與小企業　　021

第一章　創業者迷思　　023
第二章　創業者、管理者與專業人員　　035
第三章　起步期：專業人員的階段　　051
第四章　發展期：取得協助　　061
第五章　跨出舒適圈　　071
第六章　成熟期與創業者觀點　　091

第二部　統包革命是一個嶄新的企業觀點　　101

第七章　統包革命　　103
第八章　加盟的原型　　115
第九章　規劃一個事業模式　123

第三部　建構一個運作順暢的小企業　　141

第十...