六標準差設計：打造完美的產品與流程

名人推薦：【各界讚譽】
舒伯．喬賀瑞在這本最新著作中，有效說明如何以六標準差創造驚人的績效。透過本書，我們了解到如何將六標準差融入工作當中──這樣的架構令整個公司都備感振奮。 ——Dave B. Burritt，開拓重工（Caterpillar Inc.）六標準差部署盟主
舒伯．喬賀瑞寫出了六標準差設計的精髓，滿足了這個領域龐大的需求。這本書為企業主管、經理人以及六標準差領導人提供了清晰的指引──建立具成本效益、零瑕疵的流程和產品，在激烈的競爭中贏得顧客的心。 ——Cynthia Callas，美林證券黑帶／六標準差部署副總裁
若要真正達到...

推薦序／蘇朝墩教授（清大工業工程與工程管理學系講座教授）
「六標準差」（Six Sigma）是近年來全世界最風行的企業管理哲學，透過建立一套衡量標準，經由事實與資料的分析提出解決方案，從而提升顧客的滿意度，大幅提振企業的獲利績效。六標準差能夠讓員工了解如何以科學的方式，來改善他們目前做事的方式，以及如何讓自己的績效在未來能繼續維持。然而，六標準差能夠帶領企業到達的境界有其限制。當一企業的品質水準由3s、4s逐漸改善，並朝向6s的方向前進時，往往會在5s的地方停頓下來（稱之為five sigma wall），很難再突破。如果希望效率能夠更上一層樓，企業應該要採行「六標準差設計」（Design for Six Sigma; DFSS）。六標準差將重心放在如何使生產和企業流程更有效率，藉以消除錯誤和節省成本；而DFSS的起點則更早，從開發或是重新設計流程本身著手，在一開始就把流程設計好，如此一來，後面的執行階段自然可以防止錯誤的發生。 　　
本書是繼經濟新潮社推出《我懂了！六標準差》後，又一本廣受專家學者好評的經營管理叢書。這是DFSS這個領域的第一本著作，企業人士期待一本DFSS的專書已經很久了，而本書並非介紹技術知識的書籍，乃是以易懂的方式解釋DFSS。我在拿到本書之後，迫不及待地一閱而畢。我發現作者確實寫出了DFSS的精髓，滿足了大家對這個領域知識的渴求，整本書讀來，頗有令人欲罷不能的感覺。在此，我很樂意地為大家推薦這本書。 　　
企業所遭遇的問題，常常是千頭萬緒、環環相扣，從行銷、生產（或服務），乃至後勤支援，無一不是休戚與共、息息相關。一般的公司，常將搶救問題的「救火員」當成公司裏的英雄人物，而事實上，作者強調能「防火」的人才是真正的英雄。為避免「救火」時所面臨的窘境，公司如何建立一套「防火」的經營管理機制，乃是企業永續經營的不二法門。DFSS正是「防火」工作的最佳選擇。DFSS乃是藉由一些工具、方法、流程與專案計畫之整合，處理產品與流程之設計問題。每家公司推行的方式有很大的不同，但通常需先組織一專案團隊，然後評估顧客需求，接著進行機能分析、概念的發展、詳細的產品與流程設計以及相關的控管規畫。
與六標準差的DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）相較下，DMAIC是處理現有的流程，而DFSS則專注於產品與流程的設計；DMAIC是較為被動的，而DFSS則更為積極主動；DMAIC的獲益是較好量化的，而通常透過DFSS之獲益是較難量化的，但其影響是較為長期的。本書強調「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念，這是所有的企業必須要有的首要考量。六標準差能夠修補出現問題的地方，而DFSS則讓業者一開始就設計出不會出問題的產品或制度流程。作者也提醒大家，DFSS是要提升新產品發展過程的水準，而不是要取代新產品發展的過程。 　　
本書作者以簡單易懂的方式，首先介紹DFSS，並將六標準差與DFSS的差異做一比較，接著討論DFSS的執行策略與相關人員所扮演的角色。作者並以半本書的篇幅清楚地介紹六標準差設計的五大行動步驟（IDDOV）： 　　
一、辨識出改善機會（Identify）：找出需要進行的專案，並完成整個專案規畫。 　　
二、界定條件（Define）：精確掌握顧客心聲，把顧客心聲轉換為公司的語言（即界定顧客需要的條件）。
三、發展概念（Develop）：透過有創意的方法構思出可行方案，接著對這些方案進行評估，當挑選出解決方案後，最後對這個方案找出產品和服務可能失敗的癥結。 　　
四、最適化設計（Optimize）：利用穩健設計的觀念來使設計最佳化，讓流程能夠適應實際使用狀況可能存在的變異。 　　
五、驗證（Verify）：測試與試產，並以適當的控制方式去執行工作，以維繫成果。 　　

透過DFSS我們可充分抓住顧客的需求，並盡早分配公司所需之額外資源。我們也期望DFSS實施之後，公司可發展自己的所謂的「產品平台」（註：product platform為一族群產品分享共通的科技，並追求一些相關的市場需求），透過這個平台，產品可一代一代的推出（就像書本或軟體可以一個版本接著另一個版本的推出一樣），並縮短導入市場的時間，以提高企業競爭力。 　　
本書為有意推動DFSS的企業主管與經理人提供一完整的思考邏輯。六標準差並非為DFSS的先決條件，鼓勵大家可以同時進行六標準差和DFSS。如果能將DFSS的精神導入工作當中，定能大量降低不良的問題，顯著提升流程運作的效率，讓顧客滿意，創造企業的另一番榮景。

推薦序／蘇朝墩教授（清大工業工程與工程管理學系講座教授）
「六標準差」（Six Sigma）是近年來全世界最風行的企業管理哲學，透過建立一套衡量標準，經由事實與資料的分析提出解決方案，從而提升顧客的滿意度，大幅提振企業的獲利績效。六標準差能夠讓員工了解如何以科學的方式，來改善他們目前做事的方式，以及如何讓自己的績效在未來能繼續維持。然而，六標準差能夠帶領企業到達的境界有其限制。當一企業的品質水準由3s、4s逐漸改善，並朝向6s的方向前進時，往往會在5s的地方停頓下來（稱之為five sigma wall），很難再突破。如果希望...

序 言

1986年年初的某一天，挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角（Cape Canaveral）發射台升空後，才七十三秒的時間就爆炸成一團火球；這慘痛的一幕幾乎只要是二十五歲以上的美國人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存，包括在美國人人喜愛的克莉斯蒂．麥考利菲（Christa McAuliffe）老師，她是從一萬一千名美國教師中被選上，第一個進入太空的老師。
其實就和其他的悲劇一樣，挑戰者號這場災難其實是可以避免的。誠如英國《衛報》（Guardian）報導所指出的：「摩頓─狄歐可公司（Morton-Thiokol，為挑戰者號太空梭建造固體原料推進器的承包商）的資深工程師羅傑．包斯喬利（Roger Boisjoly），至少在事件發生的半年前，他就對推進器接合部分的O型嵌環（O-rings）表示質疑。他在一年前曾到佛羅里達州檢驗過前一次任務的火箭，發現主要結合處居然無法密合，致使熱氣上升透過；這樣的情況令他感到驚駭不已。」
挑戰者號的意外事件，除了人命的損失之外，還讓美國政府損失了好幾十億美元，美國航空暨太空總署（NASA）幾年來基本使命的努力功虧一簣──這麼慘痛的損失全都因為NASA沒有聽取警告，採用的某種便宜簡單零件有瑕疵。同樣地，2000年7月協和客機墜毀事件不但造成機上一百一十三人全部罹難，還促使有關當局下令協和客機在調查期間全部停飛，直到他們確定其餘機隊都安全無虞為止，這幾個月停飛的損失金額超過三千萬美元。
在美國，據說普利司通旗下的燧石輪胎公司（Bridgestone/ Firestone）輪胎的瑕疵導致兩百七十一人在車禍中死亡，受傷者超過八百人；該公司為了和解而支付了五千一百五十萬美元，而該車製造商──全球第二大汽車商福特汽車的聲譽，也因此被拖累。福特和燧石輪胎公司為了責任歸屬的問題爭論不休，結果雙方將近一百年的合作關係也就此劃下了休止符。
這些悲劇促使我們重新思考生活和工作的方式。我們一方面體認到世事無常、隨時可能出差錯，以及生命脆弱的道理；另一方面，這也提醒明智的企業人士要了解到品質的重要性，如果每次都能專注把事情做到最好，也不至於發生這些災難性的後果。
我和全球各企業的資深主管或是執行長晤談後發現，真正重視預防（prevention）的業者幾乎寥寥無幾。我想這背後的理由很簡單：事後救火要比事先預防更引人注目。在大多數的企業裏，成功弭平災難的人會被冠上英雄的光環，但是每天默默埋首工作，確保這些災難根本不會發生的員工，卻沒有得到應有的重視與獎勵。二十一世紀裏顧客對產品和服務的要求愈趨完美，如果你沒法給他們這樣的品質，他們自然會琵琶別抱。
不過諷刺的是，其實大多數資深主管都了解品質的重要性，而且真心以為自己知道如何在專業領域達到完美境界。福特汽車公司也是一樣。該公司在一九八○年代全心擁抱戴明博士（Dr. W. Edwards Deming）傳奇性的品質哲學，二十年過後，福特的營運長尼克．席爾（Nick Scheele）在2001年曾經這麼說：「我說公司應該回歸基本面的意思是指，公司應該強調我們的產品和我們的品質。」
過去二十年間，美國企業紛紛厲行各式各樣的品質運動計畫，不過大多數的資深主管對這些計畫存有很多誤解。本書將會針對這些誤解加以澄清。首先要澄清的（同時也是最重要的）是「為達六標準差品質水準而設計」（Design for Six Sigma; DFSS；本書稱為「六標準差設計」）僅限於工程設計領域的誤解。從「六標準差設計」這個名稱看來，這樣的誤解也是其來有自；其實「六標準差設計」也能有效應用在帳務、行銷、客戶服務等領域，所以如果能更正這樣的誤解，公司將會獲益良多。各位也可以透過「六標準差設計」，更加了解顧客真正的需求，並且在滿足顧客需求的每個環節裏都達到最佳水平。
本書要強調的是，「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念必須是所有企業的首要考量。最具遠見的執行長會以這樣的理念為核心，帶領旗下的團隊向前邁進。而且這本書並非只為執行長而寫；以為自己很了解「穩健設計」（Robust Design），但在產品推出之後才疲於奔命四處滅火的工程經理人，以及期望顧問公司能解決自家流程問題的生產營運經理人，都是本書的訴求對象。最後，只要是希望掌握顧客真正心聲，從而有效率地服務顧客的人，都可以從本書獲得寶貴的心得。
我幾年前曾問過摯友克勞斯比（Philip B. Crosby）對六標準差的看法。他回答說：「每一百萬次3.4個瑕疵比較好，還是零瑕疵比較好？」這就是六標準差（相當高程度的完美）和完美之間的差異所在。這也是克勞斯比的零缺點立場。
我在同一年也曾經問過田口玄一博士同樣的問題；他的回答是：「為什麼不是七標準差？」克勞斯比和田口玄一博士都強調對品質的思考要「追本溯源」，而不是從「下游」做起──換句話說，也就是一開始就做，而不是在結尾才做。這也是「六標準差設計」的真諦所在──專注在預防，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。
誠如我在《我懂了！六標準差》（The Power of Six Sigma）書中所強調的，儘管六標準差和「六標準差設計」兩者是根本不同的品質活動，但是這兩者同樣都是結合了人和流程的力量。最近哈佛商學院有場會議上，前奇異董事長與執行長（同時也是倡導六標準差不遺餘力的）傑克．威爾許（Jack Welch）表示：「你每天都得自省能否激勵人心。」把重心放在工作的人身上，而不是抽象的理論上，公司所推行的變革計畫才能夠順利進行下去。「六標準差設計」具有獨特的力量，能夠指引、激勵、以及鼓舞員工和同儕為團隊盡心盡力。
我在這裏要坦承，到底是誰在宣揚六標準差或六標準差設計的好處，這一點實在不重要，因為這兩大管理策略所使用的工具，其實都沒什麼新意，至少已經有好幾十年的歷史。不過你的公司能有多成功，全要看你們能不能有效地應用這些工具。有些公司成功實行六標準差之後，接著採行「六標準差設計」，結果卻落得失敗的命運；這是因為他們錯用了「六標準差設計」的工具和方法論。
六標準差的DMAIC（界定、衡量、分析、改善、控制）方法已經成為全球企業的標準作業流程。不過，實行「六標準差設計」的企業，對於如何稱呼這個流程卻眾說紛紜：從DMADV、DMEDI、到IDDOV之類的縮寫都有人使用。幸好，你到底要怎麼稱呼這些流程其實不重要。「六標準差設計」的方法論就如同六標準差的DMAIC一樣，仍是五個步驟的流程。
一般顧問公司對於「六標準差設計」黑帶（主要推動計畫進行的人）的訓練時間，通常比六標準差黑帶訓練來得短（六標準差設計大約是五到十天，六標準差是十六到二十天）。不過每個參加過訓練的人都強調，「六標準差設計」的執行層面比六標準差還要費力，這有一部分是因為實行者必須精通更多的品質概念，譬如品質機能展開（Quality Function Deployment; QFD）與穩健設計等等。本書將排除所有的陷阱，讓各位可以逕自投入計畫的進行，並且獲得理想的成果。
我在著手進行這本書的時候，《六標準差設計》還是這個領域的第一本著作。環顧四周的顧問以及商管書籍作家，這本書能夠拔得頭籌倒是令我感到很意外。企業人士期待一本「六標準差設計」的專書已經很久了，而且我和企業高層主管以及經理人晤談的時候，他們老是問我有沒有易懂、易讀的推薦書。我在本書裏竭盡所能地滿足讀者的需求。你們手上的這本書並不是介紹技術知識的書籍，而是以易懂的方式解釋「六標準差設計」，希望各位的公司能因本書的啟發而出現巨大的改變。
本書的第一章將對「六標準差設計」作一介紹，並說明六標準差的基本原理，和這兩者之間的差異。第二章及第三章則會說明員工在「六標準差設計」專案裏扮演的角色，第四章到第七章則是帶領讀者一步步地走過「六標準差設計」管理策略的五大步驟（辨識、界定、發展、最適化、驗證；也就是IDDOV）。希望透過本書的解說，「六標準差設計」的新手可能遇到的問題，都能獲得解答。
如果本書能讓企業人士以及各種組織有效部署「六標準差設計」，那就算是成功了。如果企業透過「六標準差設計」重拾對品質的重視，從一開始就杜絕災難發生的根源，那我會更感欣慰。
總有一天，「六標準差設計」將成為我們帶領公司向前邁進的主流策略！
舒伯．喬賀瑞
網站：www.asiusa.com

序 言

1986年年初的某一天，挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角（Cape Canaveral）發射台升空後，才七十三秒的時間就爆炸成一團火球；這慘痛的一幕幾乎只要是二十五歲以上的美國人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存，包括在美國人人喜愛的克莉斯蒂．麥考利菲（Christa McAuliffe）老師，她是從一萬一千名美國教師中被選上，第一個進入太空的老師。
其實就和其他的悲劇一樣，挑戰者號這場災難其實是可以避免的。誠如英國《衛報》（Guardian）報導所指出的：「摩頓─狄歐可公司（Morton-Thiokol，為挑戰者號太空梭建造固體原...

推薦序 蘇朝墩教授　007
序言 013
第1章 六標準差設計：達到六標準差唯一的路 027
不只對工程師有用 029
提升創造力 030
六標準差簡介 031
怎麼樣才算夠好？ 034
什麼是六標準差設計？ 037
心裏要有成果的藍圖 039
為什麼需要六標準差設計？ 043
哪個先：六標準差或是DFSS？ 047
DFSS的應用 048
業務執行 048
製程 053
工程產品，包括原料、硬體及軟體 054

Part 1 六標準差設計中人員的力量

第2章 六標準差設計的執行策略 061
管理階層的投入 063
執行長的投入 064
執行管理委員會的投入 067
為DFSS規畫完美無瑕的推出 068
教育、訓練與輔導 070
專案 072
外界顧問公司的領導 077
有效溝通 078
溝通DFSS的內容 081
建立「要旨大綱」 082
整合策略 083
DFSS推出計畫的整合 084
新流程和既有流程的整合 085
財務績效 087

第3章 六標準差設計中人員的角色 089
執行領導 090
盟主 093
黑帶大師 098
黑帶 100
綠帶 106
小組成員 107
讓人們發揮力量 108

Part 2 六標準差設計中流程的力量──IDDOV

第4章 辨識與界定機會 113
DFSS第一階段／第一步驟：辨識 114
DFSS專案章程 115
建立DFSS專案企畫案 127
專案計畫 128
DFSS第一階段／第二步驟：界定 130
誰是顧客？ 131
了解顧客的需求 134
DFSS品質機能展開 139

第5章 發展概念 149
辨識概念 151
TRIZ簡介 160
評估概念 165
評估的方法 166
潛在問題分析 171
失效模式效應分析 172

第6章 最適化設計 181
穩健最適化 181
基準哲學：品質損失函數 188
雜訊因素 191
參數設計 192
允差設計 200
選擇概念、參數設計，然後允差設計 204

第7章 驗證設計 207
驗證設計的三個步驟 211
流程控制 216
落實執行 220
結語 226

致 謝 229
名詞解釋 231
參考書目 237
索 引 241

推薦序 蘇朝墩教授　007
序言 013
第1章 六標準差設計：達到六標準差唯一的路 027
不只對工程師有用 029
提升創造力 030
六標準差簡介 031
怎麼樣才算夠好？ 034
什麼是六標準差設計？ 037
心裏要有成果的藍圖 039
為什麼需要六標準差設計？ 043
哪個先：六標準差或是DFSS？ 047
DFSS的應用 048
業務執行 048
製程 053
工程產品，包括原料、硬體及軟體 054

Part 1 六標準差設計中人員的力量

第2章 六標準差設計的執行策略 061
管理階層的投入 063
執行長的投入 064
執行管理委員會的投入 067
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