■簡單準則能夠促成集體的行為
全世界有兩萬種的蜜蜂，其中絕大多數都離群索居，在地下挖天然巢室住在裡面，也獨自死去。有些種類的蜜蜂，例如義大利蜂（俗稱西方蜜蜂或歐洲蜜蜂），則已演化成能在數萬隻成員所形成的複雜社會中生活的蜜蜂。以個體而言，蜂群當中每一個成員的表現都是差不多的，沒有哪一隻特別突出。然而，從集體的角度來看，一整群蜜蜂卻可以建立複雜的蜂巢來儲存食物及保護幼蜂、維持蜂巢一整年都在恆溫狀態，以及指引其他蜜蜂前往可能有大量食物的地方。日本蜂碰到大黃蜂的攻擊時，會成群結隊包圍攻擊者，快速震動牠們的翅膀，製造熱氣，讓大黃蜂熱得知難而退，以此捍衛牠們的蜂巢，這種防禦戰術有時又稱為「熱包圍」。
人在觀察蜂巢這類的精密結構時，通常會以為那是精心策劃下的產物。也就是說，看到某樣設計，就推斷一定有設計師。然而，蜂后可不是什麼高瞻遠矚的君主，牠既沒有規劃能力，也不會指揮大規模的建案，牠只不過是個產卵機器。這一切其實出自於蜂群的行為，而這種行為是因為每隻蜜蜂遵守簡單準則，使彼此行動一致而產生的精密活動。對西方蜜蜂來說，挑選新巢是一件攸關蜂群生死的大事，我們可以從這個例子清楚看到簡單準則如何促成集體行為。春末或夏初，老蜂后會帶領數千隻蜜蜂集結而成的蜂群，會離開老巢來到附近的樹枝上，蜂群會圍成一大圈繞著老蜂后飛。濃密的蜂群會逗留好幾天，集體評估適合築巢的地點，並決定要落腳何處。假如蜂群做錯決定，就無法採集到足夠的蜂蜜過冬，屆時整個蜂群都會死去。
湯瑪士．西里（Thomas Seeley）教授寫了一本非常有趣的著作《蜜蜂民主》（Honeybee Democracy），書中描述了蜜蜂如何選擇新巢。首先，蜂群中會有幾百隻偵察蜂往各個方向飛出去，尋找適合的築巢地點。牠們通常會找樹上的凹洞，洞要大到足以容納過冬用的蜂蜜，且離地面夠遠，才能避開陸地上的掠食者。這些偵察蜂共同辨識多達數十個可能的築巢地點。假如某隻偵察蜂發現合適的地點，牠會飛回蜂群，在蜜蜂姊妹面前用八字型舞蹈（又稱為搖擺舞），報告牠的發現。牠把跟築巢地點有關的重要資訊，編入了舞蹈當中。牠跳搖擺舞時的方位所在，便是指新巢地點的方向，跳舞的速度與圈數多寡則顯示該地點的優劣。
其他在舞池轉來轉去的偵察蜂會根據牠們看到的第一場舞蹈，飛出去各自評估築巢地點，再回到蜂群跳自己的搖擺舞表示意見。如果發現的地點更理想，蜜蜂會跳得更久，藉此吸引更多偵察蜂，幫牠喜歡的築巢地點打廣告。蜂群有可能因為某隻一頭熱的偵察蜂所做的推薦有瑕疵，而選擇不適當的築巢地點，但是由眾多偵察蜂各自進行評估，便可將發生這種誤選的機率降到最低。返回蜂群的偵察蜂也會用頭去撞幫其他地點宣傳的偵察蜂，說服牠們別再跳了。最終會有一個新巢地點吸引一大票支持者，通常是一百隻蜜蜂左右，接著整個蜂群會動員起來，出發前往新家。吸引更多同伴到最大有可為的新巢地點，並透過撞擊其他蜜蜂來消除其他選擇，可確保蜜蜂因為兩個選項相互競爭而陷入僵局。雖然蜜蜂成群結隊行動，但畢竟是暴露在掠食者當中，所以不但必須協調好彼此的行動，還要動作快。
蜜蜂挑選新巢的過程令人大開眼界，牠們會鑑定很多個可能的地點，進行個別的品質評估，再對各個地點進行公開辯論，然後逐步對最佳地點取得共識，並避免陷入僵局。蜜蜂靠著「理想的地點就跳久一點」、「跟著跳第一支舞的蜜蜂行動」和「撞那些推銷別處的偵察蜂」這類簡單準則，才有辦法完成令人嘆為觀止的協調合作行動。這些準則提供每隻偵察蜂行動方針，同時又給予牠們探索未知機會的自由。協調一致的行動是從數百隻個別蜜蜂的單獨活動所形成的。不會有單一蜜蜂去造訪所有地點直接進行比較，蜂后也不會出面衡量這些可能的選項並做最後裁決，而是所有蜜蜂集體遵守準則，讓牠們能夠收集不同資訊，並用團體模式處理資訊，然後評估各種選項，再做出決定。蜜蜂集體遵守簡單準則所做出的決策，比單一蜜蜂的自行決定更加理想。
■簡單準則中的做法準則
特別適用於時間緊迫、壓力又很大的狀況
以美國蒙大拿州曼恩峽谷悲劇事件為例，這是美國史上最知名的森林大火。一九四九年八月五日，美國林務局十五名年輕的空降消防員，從一架道格拉斯雙螺旋槳運輸機空降到蒙大拿州聖海倫國家公園（Helena National Forest）外圍地帶，準備與一場看似尋常的野火奮戰。為了安全起見，消防員降落在峽谷北邊，而山坡的另一邊，火勢正猛烈地延燒。他們降落後沒多久，一陣強風吹來，煽動了火勢，使大火越過了山谷。火勢很快就變成一道三十公尺高的火牆，以攝氏兩百五十度以上的高溫延燒，並以將近二十公里的時速前進。
這些消防員大多還很年輕，經驗相對不足，在驚慌失措下四處奔逃，試圖遠離火焰。經驗老道的隊長韋格．道奇（R. Wagner Dodge）立刻停下來，點火將周圍燒出防火巷，讓正在接近的火勢沒有助燃空間，並指示其他隊員跟著他一起躺在已經燒光的草地上。凶猛的火牆迅速接近他們，缺乏經驗的隊員依舊漫無目的拚命跑，但是他們跑不過火勢，大火吸光空氣中的氧氣，把那些隊員的肺都烤乾了。除了道格和另外兩名隊員之外，其他空降消防員全都當場死亡或身受重傷。最後，總共動用了四百五十位消防人員花了五天的時間，才把曼恩峽谷的大火完全熄滅，這是史上死傷最慘重的森林大火之一。
曼恩峽谷大火發生當時，美國林務局早已針對如何處理失控的火災制訂了四條簡單的準則：
一、可能的話，在火勢前進的路徑上開闢防火巷。
二、前往易燃物較少的地方。
三、面對火災，設法突圍。
四、別讓火勢蔓延到會傷害你的地方。
道奇隊長在面對火牆時，完全照著上述準則來行動。他先跑到雜草較少的高處，燒出一片防火巷，然後躺在燒過的灰燼上。後來的事故調查結果，主要將這起不幸歸因於隊員不熟悉空降消防隊員處理危險火災的準則所致。年紀輕輕的隊員，大多只有十幾歲或二十出頭，打火只是他們的暑期工作而已。沒時間思考該怎麼做，再加上疏忽打火準則，結果害他們喪失了寶貴的性命。
■制訂自己的簡單準則
許多領導人在決定要制訂簡單準則之後，本能就想閉關把構想都寫下來，然後再帶著新準則露面，就像摩西帶著刻有十誡的石碑下山一樣。對於白手起家、一手創辦公司的企業家來說，想制訂準則的念頭尤其強烈。在我們所合作過的YPO會員當中，有些人認為公司瓶頸的「正確」解答就是那些顯而易見的問題，事先也都能預料到，所以根本不需要浪費時間組一個團隊來制訂簡單準則。這些人的想法錯了。在開發簡單準則之前，我們先請YPO會員將他們想像中的終極準則寫下來。結果，實際上所制訂出來的準則與他們所想像的幾乎完全不符。
自上而下開發準則，會鑄下大錯。領導階層若憑自己的直覺行事，通常會過分執著於最近所發生的事件，並以個人偏見為重，忽略了那些與他們見解不符的資料。因此，比較理想的做法是召集一組人數通常在四到八人的團隊，以有系統的流程來制衡組員間的不同見解與觀點。選派理想的小組人員來開發簡單準則時，必須納入一些能每天運用準則的人。以eToro為例，尤尼挑選了幾位負責培養超夯投資高手的客戶經理來協助開發準則，而威馬機械製造的馬汀則請銷售業務代表幫忙開發篩選客戶申請案的準則。
由使用準則的人參與制訂事宜，可產生幾個好處。第一，使用人最瞭解實際狀況，而且其立場最適合將經驗歸納成實用的準則。由於他們會根據準則做決定，因此可以在方針與自行判斷之間找到折衷點，避免使用太過於含糊或限制重重的準則。實際使用準則的人，也可以用讓他們感同身受的詞彙來制訂準則，不會用到商業界的行話。另外，準則使用人因為積極參與了制訂過程，會更認同最後產生的準則，在實務中運用準則的機率會更高。親身體驗制訂簡單準則，讓他們更容易向那些未實際參與制訂過程的同事，解說這些準則的作用及由來。
仔細分析赫基蒙企業（Herkimer Corporation）的案例，便可清楚瞭解公司行號如何打造簡單準則。二〇一一年，維克多‧貝蒙多（Victor Belmondo）接手赫基蒙於中東和非洲的業務，這家石油產業專用產品國際供應商，員工超過一萬名，收益二十億美金。維克多負責包含八十一個國家在內的公司營運與財務績效。四千名以上的員工直接向他報告，而且他還必須負責協調，讓他的團隊與不需直接對他負責的公司各部門同事（例如財務與法務部門）相互合作。
「當初我加入這家公司時，大家談了不少有關策略的問題，」維克多回憶：「但沒有人可以告訴我公司該怎麼賺錢。我們試圖把自己變成萬能，滿足所有人，但行不通。」維克多與其管理團隊一起努力，將赫基蒙的客戶依照營運所在國家分成三大類。第一類是重點區，有七個國家被標示在內，這是是赫基蒙必須全力經營的焦點區域。第二類是觀察區，有三個國家被列入名單，未來有機會升級。至於剩下的七十一個國家則劃為第三類──伺機而動區，若有非常優渥的條件才會進行銷售。團隊也找出赫基蒙的高價值產品，並將這些產品標示為公司的「最佳焦點產品」。釐清目標客戶與主力產品之後，維克多及其管理團隊把是否投標專案的決策定調為公司瓶頸。籌備提案必須進行大量前置作業與法令遵循作業，通常需要到偏遠地點進行現場勘查，花費好幾萬美金的成本。提案小組負荷不了這種沉重的工作量，提案的勝率也不到一成。
投標與否這種決策，牽涉到五個部門，因此維克多從這五個部門找人組成開發簡單準則小組。資深主管在設計簡單準則時，並非從上位直接下達指令，而是必須取得小組中每位成員的同意，維持大家的參與熱忱，並使整個過程順利前進。維克多精心挑選了小組成員，並一一與他們面談，預先向他們解說整個流程並回答任何疑問。倫敦商學院的講師史帝法諾．特康尼（Stefano Turconi）也在簡單準則討論會召開之前，先與每位組員面談，請他們提出一些在決定是否投標某個專案時，公司應該要運用的準則。每位組員在構思準則時，會把赫基蒙以往特別成功或失敗的專案案例做徹底的研究。在面談的過程中，組員提出五十七項原則，這些便是開發最終版簡單準則的原始素材。
這個團隊參加為期一天的討論會，將五十七項原則琢磨成全體小組一致同意的準則。討論會一開始，維克多先檢討哪些客戶與產品最能獲利，解釋投標流程為何被選定為瓶頸，並簡要說明大家在開發及測試準則時要依循的程序。從旁協助此討論會的史帝法諾接著再帶領大家進行討論，幫助團隊利用便利貼將類似的原則歸成一類。不到一個小時，他們就找出幾大類的原則，例如「設備類型」、「客戶關係的強度」和「售後市場的潛力」等等。他們繼續討論，彼此磋商出最重要的原則，等到討論會接近尾聲時，總共協議出七項界限準則，可用來挑選值得投標的專案。
第一版準則出爐後必須進行測試，證明它們確實管用，這一步驟絕對不能省略。討論會過後，赫基蒙的三位組員同意用公司過往的二十筆交易紀錄，來測試這些初版準則是否能從中挑出大有可為的案子，並淘汰掉無利可圖的申請案。在此同時，小組將準則當做方針，以評估目前客戶的申請案來測試準則的效果。結果發現，這些含有技術與商業複雜性的準則，太過於廣泛而無法提供洞見，如果沒有另外再收集大量資料進行分析的話便行不通。組員也發現，七項準則太多，會讓最重要的因素失焦。維克多又召開了第二次的討論會，進一步修訂準則。
小組決定捨棄兩項準則，調整其餘五項的用字遣詞。雖然這些嚴謹的準則被公司視為「專利」，不過準則強調的重點其實非常簡單明確，包括投標案是否落在產品甜蜜點、投標案是否來自重點區國家、赫基蒙過去是否有過此類標案的經驗、與該客戶的關係是否緊密，以及完成此專案需要多少資源。符合所有準則的案子可以加速執行，若不符國家和產品的條件，公司就會拒絕投標，剩下的投標案則轉給資深管理階層做進一步考量。實行這些準則還不到一年時間，在維克多負責的單位所投標的案子當中，成功標下的有一半之多（未實行準則前，勝率不到一成），銷售量提升兩成以上，獲利也成長一倍。維克多升官之後，將簡單準則策略擴大運用在公司其他層面。
■以多管齊下的學習方式改良簡單準則
各位或許聽過住宿網站Airbnb，你說不定也曾透過此網站租下位於其他城市的度假小屋或公寓，也許還知道該網站的創辦人是所謂共享經濟下的首批億萬富翁。不過，你可能不曾想過是何種學習途徑讓Airbnb的創辦人名利雙收。喬‧傑比亞（Joe Gebbia）和布萊恩‧切斯基（Brian Chesky）在就讀羅德島設計學院工商設計系時相識，雖然他們兩個曾討論過要合創公司，不過畢業後還是各奔前程。布萊恩搬到洛杉磯擔任某公司的產品設計師（馬桶就是他設計的產品之一），西蒙‧高維爾（Simon Cowell）的實境節目《美國發明家》（American Inventor）就是他的客戶之一，而喬則落腳舊金山。布萊恩在喬的百般慫恿之下，終於搬到了舊金山。正當這兩個人口袋空空、急著用錢的時候，消費昂貴的舊金山即將舉辦一個設計大會，於是他們決定打廣告，利用公寓提供優惠的膳宿服務──氣墊床附早餐。他們本來以為會吸引一些想找便宜住宿的年輕人，結果訂床的旅客竟然是四十五歲來自猶他州的父親、三十五歲的波士頓女性和三十歲的印度男性。布萊恩和喬領悟到，這塊市場說不定比他們一開始想的還來得大。過了沒多久，他們便推出Air Mattress Bed & Breakfast網站，也就是後來的Airbnb。
Airbnb是最成功的共享經濟公司之一。共享經濟公司與許多傳統企業不同的地方，在於他們沒有單一客群，而是提供雙邊市場，串連賣家（或是想與人分享東西的人）與買家（想付錢購買產品或服務的人），一如共乘網絡公司Lyft將想搭車的乘客和有車的駕駛連結起來，也像TaskRabbit這家任務外包公司，把需要完成某件事的人與「執行任務的人」串連在一起。以Airbnb來說，該網站將有多餘房間的人及需要地方住宿的旅客連在一起。共享經濟公司若想要成長茁壯，就必須讓雙邊市場──也就是賣家和買家──皆大歡喜。公司是否能成長事關重大，因為這種公司都會面對所謂的網路效應，也就是指會有更多買家吸引更多賣家且反之亦然的正向強化循環。網路效應可以為市場板塊中數一數二的公司帶來爆炸性的成長，但也有可能讓那些落於人後或腳步較慢的公司永遠沒有出頭日。Airbnb若想成功，就需要大量的好房東來吸引房客，反之亦然，而公司的挑戰就在於讓這種蛋生雞雞生蛋的網路效應不斷的循環。
喬和布萊恩把內森‧布萊卡斯亞克（Nate Blecharczyk）拉進來，成為公司的技術創辦人。他們有鑑於舊金山設計大會期間，將公寓空間成功租出去的經驗，便為他們剛起步的生意訂了一項準則，即專門鎖定主辦會議和各種慶典的城市，因為參加這些活動的人大多預算吃緊。另外，他們也決定使用信用卡現場付款服務。他們以奧斯丁舉辦的「美國南方音樂節」（South by Southwest，SXSW）大會為目標，與該區域有房間出租的房東簽約。不過很遺憾，只有兩名客人預定房間，其中一名還是布萊恩本人。後來在夏天舉行的民主黨和共和黨全國大會期間，他們的生意有了起色。網站的業績暴增，但問題是，這種好成績只是曇花一現。喬和布萊恩為了讓Airbnb得以經營下去，設計了以歐巴馬和麥肯這兩位總統候選人為封面的早餐穀片，結果出乎意料地在eBay上賣掉好幾百盒。然而，以大方向來看，Airbnb其實搖搖欲墜，公司所秉持的幾項初步準則，急需大刀闊斧，全面升級。
後來Airbnb進駐創投公司Y Combinator，終於等到他們迫切需要的轉機。Y Combinator是「育成加速器」，提供資金、顧問服務與人脈給草創階段的企業團隊，不過該公司最大的亮點在於幫助企業家加快創業的步伐。此時，Airbnb的幾位創辦人開始多管齊下、以不同途徑來學習，例行性的Y Combinator週二晚餐就是其中一種途徑。每週二會有一位赫赫有名的創辦人或傑出人物發表非正式演說，內容不外乎各種有關創辦公司的故事與建議，這是一個可以間接向真實世界裡的楷模學習的大好機會。席間，來自各個公司的創業家會彼此交換意見，瞭解大家如何馳騁在眾多市場上，一方面提供別人建議，一方面也向別人請益。這等於是另一個學習機會，可以向大家介紹Airbnb的背景故事，並徵詢其他創業家的意見與洞見。每週二的晚餐帶動了一種持續不斷的節奏，讓大家得以退一步好好地思索，並向他人徵詢意見和構想，再回過頭來繼續向前衝。
另外一種學習方式是直接請專家給予建言。Y Combinator共同創辦人保羅．葛藍（Paul Graham）給了Airbnb創辦人兩項重要的洞見，使他們顛覆了原有的創業概念，而有了重大改變。葛蘭的其中一個建言聽起來違反直覺：別想著要擴大Airbnb，而是把注意力放在打造出完美的Airbnb體驗。葛蘭的理由是：「寧可只有一百人非常愛你，也不要有一百萬人只是喜歡你。」第二個建言是別用開會來做生意，直接殺到要做生意的城市去。據布萊恩回憶：「去紐約吧！這是我們聽過最棒的建議。」不管你稱這種時刻是引爆點也好，頓悟也罷，或任何其他名稱，總之這兩項建議不但徹底改變了Airbnb的經營路線，也共同塑造出初步的作戰策略。第一步就是打造優質的旅遊城市住宿體驗。
Airbnb創辦人先每週四或週五定期飛到紐約，整個週末都會待在那邊。他們參加各式各樣的活動，從經驗中學習，包括進行面談、挨家挨戶登門拜訪、在各個住家的客廳流轉，以及在咖啡館和火車站發傳單。創辦人做這些活動時配合嚴謹的實驗，以學習特定的實務技巧，比方說測試住宿環境的專業攝影照是否能有效吸引客人訂房。結果證明，專業攝影確實有幫助，而創辦人會讓房東知道這項資訊。創辦人也預先設想哪些房源適合Airbnb。舉例來說，他們最初以為專業的物業管理經理會是Airbnb的好房東，但是他們後來領悟到，物業管理經理並不適合公司，因為公司重視另類又有個性的氛圍，比較喜歡與那種從來沒當過房東，卻很想分享自家空間和在地大小事的一般人合作。
Airbnb 後來調整出更理想的簡單準則：（一）打入外國的旅遊城市；（二）先專心招募房東；（三）讓房東瞭解Airbnb的待客之道，譬如提供專業等級的住宿環境照片、為客人準備新的香皂等等。Airbnb最初的準則是鎖定大型會議的主辦城市，以公司剛起步來說是合情合理的準則，不過就像大多數人和組織一樣，喬和布萊恩需要時間和實際的經驗，才能琢磨出更好的簡單準則。
Airbnb創辦人不可能在一開始利用公寓招攬租客時，就預想到公司日後會演變成何種模樣。雖然他們曾經想過價格低廉應該是Airbnb 的吸引力所在，旅客卻反而被住宿物業的另類個人風格和風土民情所誘，而這些物業包括城堡、冰屋、樹屋，也有傳統的獨棟房子和公寓在內。創辦人本以為他們的目標顧客是口袋裡沒幾毛錢的年輕男子，結果五十五歲以上的客人比十八到二十五歲的客人還多，而Airbnb的房源，譬如義大利的獨棟別墅和面海灘的度假小屋，也未必都是便宜的房型。
以多管齊下的方式學習，更容易產生有創意的洞見。舉例來說，Airbnb 創辦人不可能預料到，保羅‧葛蘭的建議竟會對他們重整簡單準則產生莫大的影響。然而，經由多種管道學習之後，創辦人得到「頓悟」的機會大增。多管齊下的學習方式之所以有效的另一個原因是，人如果用不同方式學習同一門課，學習效果會增強，而且學得更好。這個特性可以從教學上看出來，運用多種方式來學習的學生，譬如閱讀文章、看影片、參與課堂討論及聽演講等等，他們的學習表現最出色。另外，也可以從Airbnb創辦人到紐約闖天下，以及參加Y Combinator 晚餐所得到的進展看出來。Airbnb創辦人利用不同管道來學習，加快了初步簡單準則的改良速度。Airbnb現在已經是全球首屈一指的共享經濟公司，經營範圍涵蓋近兩百個國家，約三萬四千個城市，每天晚上估計有五、六萬的使用者使用該網站。
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