優勢工作哲學：用47個小原則創造大改變

名人推薦：【各界好評】
本書作者服部周作在念臺大MBA時就嶄露頭角，本書總結他過去十年創業和在麥肯錫工作的經驗，精鍊提出成為領導人的原則，這些原則看起來耳熟能詳，但要同時做到卻是極大的挑戰，讀者應該逐步實踐精進自身的領導能力，每個月給自己打分數，看做到多少，對於職場的發展，一定能突飛猛進。──湯明哲，臺灣大學國際企業學系所教授

經營管理者最希望的是：找到對的人、放在對的位置。作者根據在麥肯錫工作之經驗粹煉成47個原則（心法），讓你（妳）成為老闆或主管心目中那個「對」的人。常言：態度決定一個人的高度、...

前言
緣起
這世界總有些人天賦異稟，他們有過目不忘的能力，只看過一次就能終身不忘。這種人大概不需要仰賴把重點一一寫下來，他們就像海綿一樣，無所不吸收。
我則是相反，凡事都得毫無掛漏地寫下來，從一般的意見討論、會議上的指示、重要演講、有趣的組織架構等等，無所不記。我還會畫一些不同的圖表，方便一目瞭然，也容易記憶。事實上，我有兩本筆記本，一本乾淨整齊，用於做功課，另一本比較潦草、雜亂無章，用於日常記錄。一般來說，人都是透過研讀（study）來學習，然後把研讀的東西付諸實踐，實踐就會產生經驗，而經驗不斷累積就會變成能力。能力是精通某一件事之後的最終結果，這時就沒有人搶得走了。
二○○八年四月，我進入麥肯錫顧問公司，擔任商業分析師（business analyst），二○一○年六月就獲得升遷，在麥肯錫內直升顧問（associate）。接著我轉調各個分公司，後來轉職亞洲團購網Groupon.com。這是當時成長最快的社群商務公司，我在裡面擔任管理高層，薪水不到一年就翻了三倍，有六位數之多。不過，接下來我想到一門祕密求婚的生意，於是自行創業。半年後，我的公司吸引了當地電視臺和雜誌的注意。那是獨門生意，有獨一無二的利基市場。只是才過一年半，我就知道我還是想重返麥肯錫。這是一家最適合培養專業領導力的公司，而我覺得我還沒把這家公司的核心知識學全。重返麥肯錫不到一年，我就在破紀錄的短時間內晉升專案經理（engagement manager），這是決心加上運氣的結果—至少我是這麼認為，一直到二○一三年冬天。
二○一三年一個冷颼颼的早上，我坐在麥肯錫的販賣部，仔細翻閱那本做功課用的筆記本，也可叫它「規則手冊」；我溫習裡面的用語、整理圖表、從過去的專案理出「規則」。我很喜歡當下的平和與寧靜，坐在舒適的躺椅上，沉浸在早晨的陽光裡。這時，一位同事走過來問我在做什麼。聽完我的回答後，毛也同時揚起，他一臉驚奇，建議把我寫的東西出版成書。那是我第一次讓人看我的筆記本。在那一刻之前，我一直以為筆記人人會做。
一開始我有點遲疑，我不知道內容是不是夠深入。接著我開始翻閱檢視筆記本，漸漸覺得他的提議或許並不奇怪；將這些內容寫成書似乎有個很充分的理由：分享我在麥肯錫學到的智慧。
隨著這個新計畫漸漸成形，我也開始向其他優秀同事徵詢意見。我心裡想：「在他們邁向傑出領導人的路途中，是不是也有兩、三個自己的守則，所以才會那麼成功？」果然不出所料，很多人都有幾個祕而不宣的黃金守則。至此，我已經很篤定，我的書可以創造很大的價值。
從事後諸葛的角度來看，這本做功課用的筆記本是我成功的原因。不知不覺中，它幫助我快速修正錯誤、事先杜絕可能的障礙、加速學習過程。一言以蔽之，是它幫助我爬升到領導位階、讓我思考更快速。從更廣泛的角度來看，這本筆記本不只告訴我該做什麼，還告訴我該怎麼做。
衷心盼望閱讀這本書也能讓你獲得同樣的好處。重點是，必須立刻將所學付諸實踐。我每每在第二天一有機會出現時，便試圖把我的守則轉化為行動。請聚焦於對你來說最重要的部分（本書第一條原則就是「聚焦於真正重要的部分」），嚴格地身體力行。要同時精通所有原則大概不可能，請先擬定計畫，一次應用一些。最後，請謹記在心，練習等於經驗，而經驗最後會造就能力。

為什麼要向麥肯錫取經？
領導人是麥肯錫的最愛。
不過，誠如古諺所云：「領導人並非天生，而是後天養成。」進入麥肯錫之前，我總是納悶：為什麼有這麼多功成名就的人出身顧問公司，尤其是麥肯錫這樣的顧問公司。我找到了幾個數據。你知道嗎？根據《今日美國報》（USA Today）的統計，全世界市值超過二十億美元的上市公司中，由出身麥肯錫的人擔任執行長的機率最高，有六百九十分之一；第二名連麥肯錫的背影都看不到，機率只有二千一百五十分之一（也是一家顧問公司）。二○一一年，年營收超過十億美元的公司中，高層有一百五十位是麥肯錫校友。更不用說，近幾年《財富》雜誌（Fortune）五百大企業執行長就有七十位出身麥肯錫。這是財經新聞頻道CNBC的統計數字，他們引用《財富》駐紐約記者兼特約編輯達夫‧麥當勞（Duff McDonald）的說法。在很多有雄心抱負的領導人心目中，麥肯錫是公認的執行長跳板。
加入麥肯錫之後，顧問們會接受一連串各式各樣的領導力訓練。這些為期一週的訓練早在進入公司九到十二個月之後就會開始，然後接下來十年幾乎每年重複一次。訓練的重點並不只是領導人所需的各種工具、流程、解決問題技巧，還在於早早就開始灌輸領導意識（awareness of leadership）。後來我發現，很多人最大的障礙是自我實現的驅動力不夠。他們不明白自己是可以成為領導人的。麥肯錫在初期就端出各種不同的領導訓練，包括客戶領導、解決問題的領導、團隊領導、知識或功能性領導、創業領導等等，幫助顧問們快速培養優勢、發現弱點（麥肯錫將弱點稱為「有待開發之處」）。像這樣將領導力分類很有用，因為這是用有意義又簡單易懂的方式把個別需要發展的特質分門別類。
關於領導人，一個常見的刻板印象是可以站在舞臺上發表動人演說的人、或是遭遇危機能夠冷靜自若的人、或是會盡全力伸出援手幫助他人的人，這些都是很重要的領導人特質。不過，優秀的領導人並非只有一種定義。以蘋果公司來說，史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）的接班人提姆‧庫克（Tim Cook）就不是特別擅長激勵人的公眾演說家。他是堅定的營運大師，以冷靜的態度一步步推動計畫。無庸贅言，賈伯斯是個具備前瞻遠見的行銷高手。自從他逝世之後，在領導風格迥異且獨一無二的庫克掌舵之下，蘋果的龐大市值仍然繼續成長，而且幾乎倍增。2根據麥肯錫許多顧問的說法，他們很少碰到很像的管理者或領導人；專案經理和董事都這麼說。
領導人形形色色，有些不喜歡在大批群眾面前演說但表現依然出色。所以在學徒階段最好能接觸多種不同類型的領導人。這就是麥肯錫的顧問能成為傑出領導人的原因之一（不要忘記有六百九十分之一的機率）。幾乎每一位專案顧問都有機會跟公司內部各個高階領導人和客戶端的執行高層共事。

最困難的角色轉換
對很多管理顧問來說，從顧問到專案經理的角色轉換是挑戰最大、最難忘的經驗，這是眾所皆知的事。「我當上專案經理的第一份研究真的是惡夢一場，」一位資深董事在訪談中表示。「當時我被分派到一個交通運輸專案，領頭的專案主管手上的案子肯定太多了。團隊裡有個顧問有點精神問題，還有個顧問聽不進我說的任何話，我則是首度當上經理的菜鳥，艱苦掙扎著想讓每個人繼續撐下去。即使過了這麼多年，那次的經驗還是帶給我很多可怕的回憶。」他笑著說。還有一位董事表示：「我的第一份研究很難忘。當時我有個顧問很天兵，我要他整合過去的訪談，結果他把所有訪談整理成五十句個別獨立的句子。我看到的時候就知道週末完蛋了。並不是他心態不對，他只是心不在工作，懂吧。」這些故事並非特例。無論喜不喜歡，那是很多人生命中第一次全權負責，但同時也無助地面臨全面失控的情況。從交出最終成品到設計最理想的工作流程，從分派有意義的任務到協助個人保持動力，從日復一日思考客戶需求（如同另一位資深董事所說：「甚至連沖澡也在思考！」）到把高階領導人連珠砲般的最新進度指示記下來—事情排山倒海而來，快把人壓垮。每個人都沒有退路。你必須第一個走進團隊討論室，最後一個離開。大家都等著你下指示，而且必須是「準備就緒、可行」的指示。不過就像大部分的第一次一樣，這些經驗一開始都是慘烈的失敗。最後倖存者會學到倖存的策略。更重要的是，根據很多資深高階領導人和麥肯錫董事的說法，基本的領導原則會就此黏著你，一直隨著你攀到領導頂峰。你會從本書看到不少這類例子。

本書的架構
本書分成五大部分。

打造更好的自己
顧名思義，這部分聚焦於自我精進，分成三大主軸：取得領先、堅持下去、多方自省。本書有很多有趣的小主題貫穿其中，不過個人勝利的核心本質可歸納成幾件簡單的事：必須預先思考往後幾步；必須有處理艱困局勢的方法；必須多多反省，未來才能取得最大成功。

跟他人一起成長
這部分聚焦於如何影響你的團隊和其他關係人。要成功轉型為領導人，一方面要知道自身成長的需求為何，另一方面也是更重要的部分，要知道其他關係人的需求為何。這個部分的三大主軸是溝通、連結、理解。如果希望團隊成員有所成長，關鍵是放在他們身上的心力要多過放在你自己身上的心力。要跟他人一起成長，你就是得這麼努力。

精通流程管理
這個主軸與生產力有關。我納入了幾個幫手—協助你架構、執行目前工作流程的工具。要成為組織架構清楚、流程導向的人，就一定要把基本的事情做對，因此你會看到乍看之下過度直覺（也就是「這不是都知道嗎？有什麼好講」）的原則。不過，誠如俗諺所云：「大多數（看起來）很簡單的事情，執行起來都是最難的。」

再多走一哩路
第四章聚焦於六個進階原則，需要你更深入研究。最後兩個原則—迎向煥然一新的人生、創造自己的領導人資歷—在你整個職業生涯中尤其重要。你必須儘早培養這些想法，不過也要隨時做好改變想法的準備。

做個會思考、會寫的人
第五章也是最後一章，把所有原則整合成一個主軸：思考使領導人與眾不同。多問「如何」、「為什麼」，讓你的世界更豐富。然後把問來的想法寫在紙上，以便內化成你自己的想法。管理顧問之父馬文‧鮑爾（Marvin Bower）說：優秀的寫作能力幫助你提煉、理清你的想法。

本書所列的成功原則應該不至於太難落實才對（如果會，那就代表我解釋得不夠清楚）。正確的想法應該是：這些原則都是明天就可以馬上開始執行，不過每一個原則得花時間慢慢培養，才能內化為能力。我採用的思考架構是先描述每一個原則，然後說明為什麼很重要、該如何執行、最適合用於何時、哪裡、什麼情形下。一位有二十多年指導頂尖高階經理人經驗的大師曾經告訴我，要完成大事，必須先「把標準設得超級低」，以便一開始很容易達成。舉個例子，不要一開始就說要一週運動五次來減肥，應該一週運動一次就好。如果連這樣也覺得困難，那就一週一次，把下班後搭計程車或地鐵回家的習慣改成走路回家，諸如此類。他強調：重點是漸進。因此，這些原則也應該比照辦理。先一小步一小步慢慢來，最後必然會變成領導力的大躍進。
現在就讓我們拉開序幕！

前言
緣起
這世界總有些人天賦異稟，他們有過目不忘的能力，只看過一次就能終身不忘。這種人大概不需要仰賴把重點一一寫下來，他們就像海綿一樣，無所不吸收。
我則是相反，凡事都得毫無掛漏地寫下來，從一般的意見討論、會議上的指示、重要演講、有趣的組織架構等等，無所不記。我還會畫一些不同的圖表，方便一目瞭然，也容易記憶。事實上，我有兩本筆記本，一本乾淨整齊，用於做功課，另一本比較潦草、雜亂無章，用於日常記錄。一般來說，人都是透過研讀（study）來學習，然後把研讀的東西付諸實踐，實踐就會產生經驗，而經驗不斷累積...

謝詞
前言
第一章 打造更好的自己
取得領先
原則一 聚焦於真正重要的部分
原則二 一早就從難事著手
原則三 捕捉微小訊號，創造大不同
原則四 凡事都給三十秒的簡短回答
原則五 一開工就全力以赴
原則六 擬出適當的最終成果樣貌

堅持下去
原則七 壓力之下仍不忘微笑
原則八 超越自我侷限
原則九 永遠要設想最糟糕的情況
原則十 開始後續追蹤
原則十一 不動情緒地回絕

多方自省
原則十二 對所謂「熱情」保有彈性看法
原則十三 馬文會怎麼做？找到自己的榜樣
原則十四 知道自己的活力來源是什麼
原則十五 外出慢跑聞花香
原則十六 擬出「投入計畫」

第二章　跟他人一起成長
溝通
原則十七 簡報頭三個句子務必背起來
原則十八 用簡短話語來溝通
原則十九 回答難題之前停三秒
原則二十 多問少講
原則二十一 把No轉換成Yes
原則二十二 不要端出半成品
連結
原則二十三 找出現場連結
原則二十四 做個給予者，而非接受者
原則二十五 找出別人的最大善意
原則二十六 了解團隊成員的重大時刻和私下那一面
原則二十七 把每個人當成有貢獻的個人，而非「資源」
原則二十八 每週固定跟有趣的人外出用餐
理解
原則二十九 有意識地估量你的部屬
原則三十 交派給團隊成員的任務要有意義
原則三十一 利用用心的臨場教練式指導創造「追隨力」
原則三十二 用正面批評來給予回饋意見
原則三十三 不要讓助理和後勤人員不開心

第三章 精通流程管理
生產力以及促進流程管理的利器
原則三十四 開會前先把議程準備好
原則三十五 「四格」待辦清單
原則三十六 聚焦於結果，而非過程
原則三十七 了解你的會議模式
原則三十八 用5D法則管理電子郵件
原則三十九 盡早發聲
原則四十 製作簡易簡報工具組
原則四十一 擬定簡單好用的進度更新模板

第四章 再多走一哩路
達成持久成長的挑戰
原則四十二 無私分享知識和工具
原則四十三 去除物理障礙
原則四十四 詢問第二層問題
原則四十五 學習簡化筆記
原則四十六 迎向煥然一新的人生
原則四十七 創造自己的領導人「資歷」

第五章 做個會思考、會寫的人
思考使領導人與眾不同
馬文‧鮑爾談寫作的價值

附錄 麥肯錫的組織架構

謝詞
前言
第一章 打造更好的自己
取得領先
原則一 聚焦於真正重要的部分
原則二 一早就從難事著手
原則三 捕捉微小訊號，創造大不同
原則四 凡事都給三十秒的簡短回答
原則五 一開工就全力以赴
原則六 擬出適當的最終成果樣貌

堅持下去
原則七 壓力之下仍不忘微笑
原則八 超越自我侷限
原則九 永遠要設想最糟糕的情況
原則十 開始後續追蹤
原則十一 不動情緒地回絕

多方自省
原則十二 對所謂「熱情」保有彈性看法
原則十三 馬文會怎麼做？找到自己的榜樣
原則十四 知道自己的活力來源是什麼
原則十五 外出慢跑聞...