在國際趨勢上，專案管理已經逐漸凌駕MBA，成為掌握未來的關鍵能力！
已經有越來越多企業要求它們的承包廠商，必須由專業的專案經理人來負責專案的推動。但是什麼是「專案管理」？
品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為「專案」下一個定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題。
同時，現代的工作環境中，有越來越多工作是階段性的，也就是以專案的形式來進行。因此專案管理已變成職場上不可或缺的觀念與能力。
本書提供一套學習專案管理的捷徑，從最基本的專案四大限制條件（限定的時間、預算、範疇、達成特定成效）開始，然後規畫專案、排定進度、監控作業，以step-by-step的方式，說明一個有經驗的專案經理人，如何在過程中運用各種方法解決問題，完成專案，最後交出漂亮的成績單。而且書中有許多生活化的實例，讓讀者更容易進入、思考和加以應用。
在這次的增訂版（譯自英文的第五版）當中，根據最新的第五版「專案管理知識體系指南」（PMBOK Guide）做了更新，因此更加實用，可協助你從頭到尾規畫與執行專案。
本版比起前一版（2012年增訂版），新增的內容有：
在規畫過程中管理利害關係人
擬定溝通計畫
推算出紮實的估計值
改善採購管理
結束專案，並進行經驗學習
全書每一章都深入淺出，容易了解，編排也十分清楚。書中包含生動的範例，以及練習題。想培養專案管理能力的讀者，本書是最理想的案頭必備書籍。
作者簡介：
約瑟夫‧希格尼Joseph Heagney
他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司（QMA International, LLC）總裁，在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講，他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森（Verizon）、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。
希格尼於1996年加入美國管理協會（American Management Association; AMA）擔任課程主管（Program Manager），負責製造、品質與採購方面的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後，他被提名為紐約市管理發展中心（Center for Management Development）課程群主管，擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人（Global Practice Leader），帶領一個國際團隊負責確認最佳實務，並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。
希格尼也是紐約市立大學（City University of New York）和紐約道林大學（Dowling College）的兼任講師，教授包括專案管理、生產與作業管理、作業研究、領導統御、一般管理、人力管理系統、全面品質管理、統計品管／統計製程管制、和高階主管培訓。他的職業生涯始於格魯曼航太公司（Grumman Aerospace），之後他在諾斯洛普格魯曼公司帶領一個專案團隊，建立並實施全公司的供應商績效評比系統。
希格尼是長島大學C.W. Post學院教育系科學學士，以及紐約大學石溪分校工業管理系科學碩士。他和許多機構有專業上的聯繫，包括專案管理學會（Project Management Institute）、國際專案管理協會（International Project Management Association）和美國品管學會（American Society for Quality）。
若沒有前三版的作者詹姆斯‧路易斯（James P. Lewis）的努力，本書《我懂了！專案管理》也不會成為暢銷書。路易斯博士是路易斯機構（The Lewis Institute）的總裁，該機構專門從事專案管理的訓練與顧問諮詢。他是一位經驗相當豐富的專案經理人，他所主持的專案管理相關研討會遍布美國、英國及遠東地區。
從1980年至今，路易斯博士已經訓練了超過3萬名主管和經理人。除本書之外，他的著作還有《專案管理三部曲：成功專案規劃、排程與控制》（Project Planning, Scheduling, and Control）、《專案領導》（Project Leadership）、《產品研發專案管理》（Accelerated project Management，以上中譯本由麥格羅希爾出版）、《專案管理聖經》（Mastering Project Management，中譯本臉譜出版）等。
相關著作
《我懂了！專案管理（全新增訂版）》
譯者簡介：
何霖
美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、《公司裡最難說的4種話》、《管理工具黑皮書》、《我懂了！專案管理》、《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革（第4卷）》等書。
章節試閱
專案管理總覽
告訴讀者們一件事，您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數千位會員，成長到2015年將近46萬2千人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗（大約5,000小時），並通過以專案管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）或PMBOK Guide為基礎的線上考試。
也許有人會問，專案管理這件事，真的已經專門到有必要成立專業機構嗎？專案管理應該只是一般管理（general management）的變形而已吧？
沒錯，兩者間的確有很多相似性，但若仔細深究下去，其實可以發現兩者間的差異性，已大到足以將之分門別類的程度。舉個例說，相較於一般管理者所處理的大部分活動，專案與「時程」更加息息相關；此外，專案團隊成員通常不直接由專案經理管轄，而是向大多數一般管理者負責。
那麼專案管理到底是什麼？或者，我們退一步，先說說專案到底是什麼。
專案的定義
PMI定義專案就是「為了產出獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。（PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5）這意指專案只完成一次，只要是重複性的工作，那就不是專案。專案應該要有明確的起點和終點（亦即有時間限制），有預算（亦即有成本控制），明確規範工作範疇（或量）的大小，還要符合特定的成效要求。我說「應該要」的原因是，僅有少數專案能達成上述的定義。所以本書從頭到尾都將對專案的這些限制，稱之為PCTS目標，而PCTS指的是成效（performance）、成本（cost）、時間（time）與範疇（scope）。
著名的品管大師朱蘭（J. M. Juran）曾經為專案下定義：專案是必須排定時程去設法解決的問題（problem）。我喜歡這個定義，因為它點出每一個專案都是為了要替公司解決某一類問題而衍生出來的。不過，我必須小心使用「問題」這個字，因為傳統上大家都賦予這個字負面的意義。然而專案所要處理的對象，卻包括了正面和負面的問題。舉例來說，想要開發某項新產品是一個問題，不過卻是「正面的」問題；然而環境大掃除專案則是處理「負面的」問題。
專案失敗
有關專案管理成功率，目前的研究結果好壞參半。最近，科技產業研究機構史丹迪希公司（Standish Group）專注於軟體開發專案的Chaos報告指出，專案的成功率為29%，另有52% 的專案碰到很大問題，而有19% 專案以失敗收場。此處應該指出的是，成功因素已經重新調整過，其意思是指專案準時在預算範圍內完成，並產生令人滿意的結果。與2011年的報告相比，成功率實際上維持不變。史丹迪希也強調，相較於較大型專案，較小型專案的成功率高很多。資訊科技研究與顧問公司顧能（Gartner）最近的報告也呼應這些發現，指出預算超過1百萬美元的較大型專案失敗率較高，高達28% 左右。
專案管理學會（PMI）最近的報告最具說服力。PMI長期持續蒐集並衡量專案、專案群與專案組合管理的情況。他們2015年出刊的「專案脈動」（Pulse of the Profession）顯示一些正面趨勢，同時也指出，自2012年以來，專案達標的百分比一直維持在64% 不變。為了有效提高達標率，PMI建議企業組織應該回歸基本面。PMI提到的三個基本領域為：
1. 文化。要努力建立專案管理的心態。
2. 人才。專注於人才管理、持續訓練，與正規知識的傳遞。
3. 流程。透過建立與採用標準化的專案實務與流程，來支援專案管理。
根據我28年的專案管理經驗、最佳實務確認、專案諮詢與訓練，我自己的調查顯示，很多事情改變了，也有很多事情不變。無論規模大小、無論是軟體、研發、或是行政管理類專案，成功的專案都仰賴良好的規畫。太多專案經理都採取「準備—開火—瞄準」（ready-fire-aim）的方法，也就是先衝了再說，試圖迅速完成專案。很多組織不容許專案經理有夠多的時間做規畫，甚至完全不給任何時間。這樣做經常導致花更多時間與努力重新修正錯誤，安撫不高興的利害關係人，衝進死巷只能無奈撤退。簡而言之，缺乏適當的規畫會導致專案失敗。
PMI的調查提到：「該是企業組織重新檢視專案管理的基本要項，並且實質上回歸基本面的時候了！」（p.4）。我完全同意這個觀點。身為讀者，你必須替自己打好基礎，並了解本書所提到的基本事項，以便在你專案進行中及管理時，保證能做出改善並成功完成專案。
什麼是專案管理？
「PMBOK®指南」將專案管理（project management）定義成「應用知識、技能、工具與技巧於專案活動，以滿足專案要求」。專案管理透過按照邏輯分組的47個專案管理流程的應用與整合而實現，這些流程組成5個流程群組，分別是起始（initiating）、規畫（planning）、執行（executing）、監視及控制（monitoring and controlling）、以及結束（closing）（PMBOK Guide, Project Management Institute, 2013, p. 6）。
新版「PMBOK®指南」已加入5個新的專案管理流程：
1. 規畫範疇管理
2. 規畫時程管理
3. 規畫成本管理
4. 規畫利害關係人管理
5. 控制利害關係人參與
這樣的改變強調，專案團隊有必要在管理專案之前先規畫專案。加入「規畫利害關係人管理」與「控制利害關係人參與」流程，是為了要與新的（第10個）知識領域「專案利害關係人管理」維持一致。這個新知識領域強調適當地讓專案利害關係人參與關鍵決策與活動的重要性。
專案的要求（requirements）包括先前提過的PCTS（成效、成本、時間、範疇）目標。起始、規畫等等的各個流程會在本章稍後提到，而且本書大部分篇幅即在解釋如何完成這些流程。
菜鳥級專案經理特別容易犯的錯誤，是自己一個人卯起來替整個團隊規畫專案。接下來看到的慘劇是，專案團隊成員沒有一個人甩他做的計畫；另一件慘劇是，菜鳥專案經理自己設計出來的計畫，裏面真是千瘡百孔、漏洞百出。經理人不可能每件事都設想得到，他們對任務期程的估計有錯誤，使整件事情在專案開始後破綻百出，最後無法收尾。所以，專案管理的首要原則是：一定要讓未來會牽涉到專案實際作業的人，一起來協助規畫專案。
專案經理所扮演的角色，應該是一個促成者（enabler）。促成者的工作，就是要協助專案團隊成員，把他們所負責的工作順利完成。促成者是團隊成員們的介面，當後者有人缺少資源時，要幫他們找到；當有外力介入，可能中斷他們的工作時，促成者也要能居間緩衝，減少外力衝擊。專案進行時，他絕對不能是獨攬大權者，而是應該成為領導人。
我看過對於領導（leadership）最好的定義，是范斯．普卡德（Vance Packard） 在《爬金字塔的人》（The Pyramid Climbers）一書中所說的：「領導是一門藝術，它使其他人想去做你認為非做不可的事。」這裏用了一個很鮮活的字眼──想。獨裁者能強迫別人做他們想要「做」的事情，看守監獄的警衛也一樣能強迫犯人分成小組幹活；但是好的領導人卻能讓人「想」去做這些事情，這是兩者之間重大的差異。
專案中有關規畫、排時程（scheduling）與工作控制等要項，是屬於管理或是行政的部分。但是其中如果少了領導的話，專案頂多也只能達到最低水準要求而已。有了好的領導，專案績效絕對不僅止於此。我將在第14章談論專案領導技巧的綜合應用。
不只是排時程
對專案管理最大的誤解之一，就是認為專案管理不過只是排時程罷了。如果是這樣，微軟（Microsoft）不是出了一套軟體叫Microsoft Project®，還賣出非常多套嗎？為什麼專案失敗的比例還是一樣那麼高呢？當然，時程安排是管理專案所使用的一項主要工具，但是就重要性來說，讓專案參與人員充分了解專案目標、以良好的工作分解結構（Work Breakdown Structure; WBS，本書第7章會討論）來釐清待完成事項等工作，其實都比時程安排還重要。老實說，如果沒有好的專案管理，一份詳細的時程所代表的意義，只是一份精確記載專案失敗的回憶錄罷了！
受傷。那麼為什麼對軟體就另眼看待呢？
專案管理總覽
告訴讀者們一件事，您聽了也不用太驚訝。自從本書第1版於1997年出版以來，專案管理學會（Project Management Institute; PMI）已經從最初的數千位會員，成長到2015年將近46萬2千人。PMI是由管理專案的人所組成的專業組織；您可以從該學會的網站www.pmi.org取得更多資訊。除提供種種會員服務之外，PMI成立的主要目的是要將專案管理當成一種專業而加以提升。為達此目的，該學會已建立一項認證過程，使通過認證資格的人獲得專案管理師（Project Management Professional; PMP）的稱號。為獲得這項稱號，這些人必須有工作經驗...
作者序
第五版序
Preface to the Fifth Edition
自本書英文第四版出版（2012年）至今，已經過了四年，專案管理世界的一些重要指標已經產生了改變。近期專案管理學會（Project Management Institute, PMI®）的「專業脈動」（Pulse of the Profession）深度報告指出，2012年至2015年，專案成功（達成專案目標）的百分比一直停滯在64%。然而，當今的高執行力組織，正開始把焦點放在有利於專案成功的文化、人才與流程等基本事項上。這些組織推動專案管理，以及達成原始專案目標與商業意圖的達成率，比低執行力組織要高出2.5倍。這份報告帶給我們清楚的訊息：回歸基本事項，並且為未來的專案成功打下基礎。這次《我懂了！專案管理》的增訂版是一個優秀的工具，能讓專案經理在管理專案時替自己打好基礎。如果合適的話，本書還能持續引導你，讓你成為一位資深的專案管理專業人員。
這一版新增了兩章。2013年，《專案管理知識體系指南》（Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide）的第五版納入了利害關係人管理，成為一個新的知識領域，因此我們也新加了第四章「將利害關係人管理納入專案規畫流程」。想想當你的專案歷經專案生命週期到達成熟期時，有多少人、多少小組協助你？你有找出你的利害關係人嗎？你有從專案起始直到專案結束都好好管理他們嗎？很多專案經理並沒有這麼做，而這反映在他們的最終結果上。這一章會提供最佳實務、工具與技巧，以協助你與利害關係人互動並管理好利害關係人。
本版還新增了第15章「結束專案」。結束專案是管理專案的最後一個流程。我認識一些最成功的專案經理並觀察他們多年，除了管理專案結束之外，其他事情都做得非常好。因為這個流程在訓練時，還有實務上都經常被忽略，我將這個專案階段稱作「不為人知的流程」（the stealth process）。本章強調當結束專案時，所有專案經理都需要嚴守紀律。還有，在進行「結束專案」的任務時，你必須像擬定時程表與預算時同樣小心翼翼，這點相當重要。本章也提供當結束專案時，讓你可以詳盡又有效率的工具。
本版也做了許多其他更動。首先，本書已進行了修訂，以完整反映《專案管理知識體系指南》第五版所做的修訂。
本版另外補強的部分包括擴充了第6章，其先前的章名是「擬定專案風險計畫書」，現在額外增加一個重點：擬定你自己的溝通計畫書，並且有一個很棒的範本，可以視個別專案的需要做調整。對於管理中大型專案的專案經理來說，溝通計畫書應該是必要的。
此外，這個新版本在第7章「運用工作分解結構來規畫專案」加入了更多內容，對於在專案環境中做估計有更多的介紹。若沒有做估計，基本上你就如同在曠野中漫遊那樣茫然。本章列出許多工具，可以幫助你在曠野中不致迷失方向，並讓你在規畫專案時得以擬定可靠的估計。本章也新增了「專案採購管理」的基本要點。
我個人認為，專案管理反映出商業上的終極矛盾。專案基本工具從未真正改變過，但是應用那些工具使專案成功的細微差別事項，似乎一直處於變動中，針對新的現況不斷做調整。舉幾個例子來說，只要有科技進步、職場人員組成變動、全球擴展程度不同、甚至是經濟情況變化，面對這些情境專案管理都必須做調整。成功的專案管理可能是一項真正的挑戰，但永遠不會枯燥乏味，這也正是我選擇專案管理當作我的生涯發展選擇的原因。《我懂了！專案管理》這個新版包括了經得起時間考驗的工具，以及讓你與今日專案管理的專業要求保持同步的資訊。當你閱讀本書時，請提醒自己應該要鑑往知來。
約瑟夫．希格尼（Joseph J. Heagney）
2015年11月
第五版序
Preface to the Fifth Edition
自本書英文第四版出版（2012年）至今，已經過了四年，專案管理世界的一些重要指標已經產生了改變。近期專案管理學會（Project Management Institute, PMI®）的「專業脈動」（Pulse of the Profession）深度報告指出，2012年至2015年，專案成功（達成專案目標）的百分比一直停滯在64%。然而，當今的高執行力組織，正開始把焦點放在有利於專案成功的文化、人才與流程等基本事項上。這些組織推動專案管理，以及達成原始專案目標與商業意圖的達成率，比低執行力組織要高出2.5倍。這份報告帶給我們清...
目錄
第五版序 015
1 專案管理總覽 019
專案的定義 021
專案失敗 022
什麼是專案管理？ 024
全部囊括，難！難！難！ 031
專案的階段 033
管理專案的步驟 041
專案管理知識體系（PMBOK®） 044
知識領域 048
2 專案經理的角色 057
管理是什麼？ 058
管理的定義 059
你想成為專案經理嗎？ 065
3 規畫專案 069
專案規畫絕對必要 072
規畫的定義 074
策略、戰術及後勤 075
會簽計畫書 080
變更計畫 081
有效做規畫 082
專案規畫步驟 085
4 將利害關係人管理納入專案規畫流程 089
將利害關係人排序 091
讓關鍵利害關係人參與專案 094
設身處地與利害關係人溝通 096
管理多文化利害關係人 098
根據利害關係人的文化，調整管理方式 098
和遠處外部利害關係人一起合作 101
讓利害關係人團結一心 102
5 制訂專案的使命、願景及目標 105
定義問題 106
容易混淆的名詞 108
現實世界 110
專案真正的使命 110
訂定專案目標 111
目標的本質 114
評估專案風險 114
6 擬定專案風險與溝通計畫書 119
定義專案風險管理 120
六步驟流程 122
建立風險儲備 129
管理多專案風險 130
溝通計畫書 134
7 運用工作分解結構來規畫專案 143
一個簡單範例 145
製作工作分解結構（WBS）的指導原則 148
估計時間、成本及資源 152
專案採購管理 163
8 排定專案工作時程 171
排時程的簡史 173
網路圖 175
為什麼要排時程？ 177
製作箭號圖 180
9 製作一份實用的時程表 189
計算時程 190
將箭號圖轉成長條圖 203
分配資源給任務 204
10 專案控制與專案評估 217
自我控制的團隊成員 220
專案控制系統的特色 222
專案評估 228
11 變更控制流程 235
變更的來源 237
變更控制流程的六個步驟 240
變更控制表 244
啟動變更的門檻 247
變更控制紀要 249
專案分割 251
擁抱改變 253
12 用實獲值分析控制專案 257
衡量進展 259
衡量專案成效或品質 262
實獲值分析 262
回應變異 271
可接受的變異 273
用完成百分比來衡量進展 274
13 管理專案團隊 279
團隊建立 280
透過規畫促進團隊合作 281
最後叮嚀 294
14 讓專案經理成為領導人 297
打下基礎 298
培養專案支持者 301
激勵 304
專案領導與團隊環境 306
15 結束專案 315
專案結案的兩種類型 316
建立專案資訊與文件檔案庫 320
建立經驗學習分析 321
檢視專案結案查核清單 324
專案提早結案的處理 326
16 如何在你公司推動專案管理 329
致謝 337
附錄 問題與練習解答 339
索引 343
第五版序 015
1 專案管理總覽 019
專案的定義 021
專案失敗 022
什麼是專案管理？ 024
全部囊括，難！難！難！ 031
專案的階段 033
管理專案的步驟 041
專案管理知識體系（PMBOK®） 044
知識領域 048
2 專案經理的角色 057
管理是什麼？ 058
管理的定義 059
你想成為專案經理嗎？ 065
3 規畫專案 069
專案規畫絕對必要 072
規畫的定義 074
策略、戰術及後勤 075
會簽計畫書 080
變更計畫 081
有效做規畫 082
專案規畫步驟 085
4 將利害關係人管理納入專案規畫流程 089
將利害關係人排序 091
讓關鍵利害關...
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