智能商業模式︰阿里巴巴利用數據智能與網絡...

名人推薦：【推薦序】邁入新數位經濟的寶貴指南 / 阿里巴巴集團創辦人 馬雲
1995 年旅行美國時，我初次接觸網路，當時我上網搜尋「中國啤酒」，查無所獲，便決心回中國創立一家公司，把網路引進中國，把中國帶到世界各地。當時的中國沒有網路企業，如今網路無所不在，世界演變之巨，令我難以置信。

阿里巴巴也已經從1999 年在我的小公寓裡聚集的18人，成長壯大到現今的規模。我們懷抱一個夢想：用新的網路科技來改變周遭粗劣的商業實務。如今我們服務全球各地數十億顧客和數百萬個企業，我們靠著幫助其他企業把事業做得更好而成長茁壯。我...

【導讀】21世紀，你還在用光緒年間的辦法嗎？ / 政大商學院副院長兼EMBA執行長 邱奕嘉
安迪 沃荷（Andy Warhol）說：「在未來，每個人都能成名15 分鐘。」放眼當今的企業也是如此，每個品牌都有機會抓住大眾的眼球15 分鐘，但能不能在市場上生存得久一點，取決於它的經營模式。

近年來，新興科技的興起，改變了商業間不同個體的連結關係，其中最明顯的趨勢則是平台企業的興起——它串聯各方的需求，並藉由智能化發展，提升平台生態系的價值。

這些新型態企業與傳統企業有何不同？單純只是運用互聯網的差異？還是它徹底改變未來企業的運作模式……？這些問題都可以在本書得到解答。本書作者曾鳴，出身學界，曾任大學教授，後來投身於阿里巴巴集團，具有豐富的理論與實務經驗。在本書中，他清楚定義所謂的智能企業是結合「網絡協同」與「數據智能」兩種特質和能力。透過阿里巴巴的成長歷程，他說明如何善用網路及其他新興科技，將原本分散在各地的價值活動，整合在一個生態系統中運作。這種協同與整合的運作能力，是下一世代智能企業必備的元素；而為了讓網絡協同更精準，運用每個節點與觸點資料，並從中產生回饋、學習、調整機制，則是數據智能的核心。「網絡協同」與「數據智能」的結合是智能企業經營的核心與特質。

網絡協同只是單純的網路技術的運用嗎？它是如何發生及發展的？以阿里巴巴的淘寶為例，阿里（平台經營者）投資在基礎建設上，讓買家與賣家直接交易外，更透過即時通工具「旺旺」，讓雙方直接連結與互動，創造更即時、更客製化的服務水準。此時，有些經驗豐富的賣家開始會主動協助其他賣家進行專業的銷售，或成為淘寶大學的講師，提供各種專業訓練；也有些人看到此商機，乾脆成立新的事業，專門協助賣家在淘寶銷售。這些賣家的角色或是新加入的第三方公司，因為淘寶平台的發展，有了多元的轉變。因此，作者認為：網絡協同的發生，不單只是廠商運用新科技建構新的基礎建設，而是更進一步運用科技，創造用戶間的直接連結與互動，讓更多公司願意將商業活動移到此平台上，並在此平台擁有多元的角色。因此，基礎建設、直接連結與互動、多元化角色、商業活動平台化皆是網絡協同的基石。

網絡協同的有效性必須透過數據智能不斷優化與智能化，它不完全只是大數據資料的運用，更重要是要能創造機器學習，把企業變得更聰明。作者以螞蟻金服為例，說明如何將買賣方交易的資料，透過機器學習與人工智慧，來進行微型貸款與信用評等，創造中國全新的金融模式。因此，作者強調數據智能除了要能將所有記錄資料化外，更重要是進行深度的機器學習，使系統能聰明地依據用戶狀況，自動導引出可調適的產品。

在未來新經濟的浪潮下，本書作者也建議企業可以從點、線、面三個角度去思考自身定位。所謂的「點」，即是成為提供專業產品／服務的公司，例如成為提供網紅生產製造產品的工廠，以便他們可以向市場銷售相關產品；所謂的「線」，即是透過平台的功能，協同多個公司，推出產品或服務給顧客，平台上的網紅公司就是這一類，它們整合平台上各種功能與不同供應商，提供粉絲最潮或對味的產品；最後，則是屬於「面」的公司，這類公司就是所謂的平台或市集業者，它們並不提供產品服務，而是透過平台的架設，吸引各相關個體與用戶，進行最有效的串接。事實上，這三種公司構成新經濟中的平台生態系，它們三者沒辦法完全獨立，而是相互依存、共生共榮。這種共榮成長也是新型態企業與舊經濟競爭思維最大的差異。

智能企業除了在經營模式上與傳統企業有所不同外。在策略形成、組織管理、文化與價值觀、人才選擇都有所不同。策略的形成不再是長程與短程的規劃選擇，本質上它已經不是透過「規劃」而來，它是一個動態與學習過程，藉由實驗與執行的驗證、願景與行動的反饋，不斷迭代發展而成。組織的運作也跳脫傳統階層式組織的框架，改以較彈性的運作模式，並強調管理的賦能與授權。就像華為創辦人任正非所提的：讓聽得到炮聲的人做決定。這種快速學習、迭代發展、管理賦能成為新經濟企業的組織新典範。

所有企業都希望在新經濟的浪潮下破浪而出，也試圖透過組織改變與科技導入，來進行未來策略布局。但過去研究顯示，組織慣性是企業成長的天敵。企業經理人習慣複製舊有的成功模式以探索未來，但未來往往不是過去的延伸，尤其科技變化帶來經營典範的移轉，昔日成功的因素反而是未來成長的限制，套句老舍《茶館》的台詞，就是「你那套光緒年間的辦法太守舊了！」

本書以其新穎的觀點，帶領讀者從市場的制高點俯瞰新經濟的變化，探討新經濟運作的本質。唯有放棄舊思維，以小規模試驗與精實創新的方法，一步一腳印的進行創新，老狗才能變出新把戲，成為新經濟的造局者。

【導讀】21世紀，你還在用光緒年間的辦法嗎？ / 政大商學院副院長兼EMBA執行長 邱奕嘉
安迪 沃荷（Andy Warhol）說：「在未來，每個人都能成名15 分鐘。」放眼當今的企業也是如此，每個品牌都有機會抓住大眾的眼球15 分鐘，但能不能在市場上生存得久一點，取決於它的經營模式。

近年來，新興科技的興起，改變了商業間不同個體的連結關係，其中最明顯的趨勢則是平台企業的興起——它串聯各方的需求，並藉由智能化發展，提升平台生態系的價值。

這些新型態企業與傳統企業有何不同？單純只是運用互聯網的差異？還是它徹底改變未來企業的運作...

【前言】為何必須要了解阿里巴巴？
在中國，11 月11 日並不尋常，因為這個日期有四個「1」。在1990 年代中期，中國的年輕人把這天戲稱為「光棍節」，這個半開玩笑的節日逐漸發展成單身人士聚會慶祝的日子。2009 年，光棍節被重新構想成網路購物節。今天，這個節日已經發展成世界最大的購物節。

這個構想源自阿里巴巴集團旗下的大品牌電子商務網站天貓（Tmall）的員工，意圖把光棍節變成一個仿效美國感恩節後黑色星期五或陣亡將士紀念日的狂歡購物日。天貓的團隊萬萬沒料到，這個人造的節日會創造史上最大單日銷售金額的紀錄。

在中國，直到很近期才有辦法取得大量的消費性商品。光棍節是一個全國性的活動，一般的中國消費者在這之前會花幾個星期比較商品、規劃支出，而且把商品加到虛擬購物車裡。但是，應付興奮的消費者只是其中一個挑戰。在前幾年，大增的流量導致阿里巴巴的伺服器當機，銀行支付系統崩潰，全國物流延遲至近乎停擺。2012 年，暴增2 倍的交易量幾乎癱瘓整個系統，遞送包裹延遲好幾週。自那時起，阿里巴巴及許多事業夥伴持續致力改善後勤系統的處理能力與效率。到了2016 年的流量高峰時，購物平台每秒處理17 萬5000 筆訂單和12 萬筆的付款。一年後，在全中國推出的大型行銷及電視廣告活動使我們對銷售業績懷抱高度期望，額外的廣告會對今年帶來什麼影響？我們的技術能夠處理今年的巨額交易量嗎？

接近午夜12 點，中國與世界各地的用戶焦急地滑著手機螢幕。在中國，這大多是一種行動體驗。指揮室裡的音樂隨著倒數計時而加大，5、4、3、2、1。

如魔術般的神奇現象呈現在眼前，11 秒內，我們的平台銷售金額達到1 億人民幣（相當於1500 萬美元），17 秒後達到10 億人民幣（相當於1.5 億美元），其中97％的交易是在行動裝置上進行。消費者搶奪最特惠的商品，那些晚幾秒鐘才把過去一個月選好的商品結帳的人發現，那些商品已經銷售一空。

過了3 分鐘，銷售金額已經來到100 億人民幣（相當於15 億美元）；僅僅1 小時，銷售額就已經達到2014 年光棍節的銷售總額，此時離結束還有23 小時呢！在購物流量高峰時，阿里巴巴的技術平台每秒可以處理32 萬5000 筆訂單和25 萬6000 筆付款。從實體世界的角度來看，這相當於美國聖路易市或匹茲堡市所有居民全在一秒鐘內結帳。把這些數字拿來和世上第二強的支付處理工具VISA 卡相較，根據VISA 公司官網的統計數字，2017 年8 月時，它每秒處理全球各地6 萬5000 筆付款，處理量僅為阿里巴巴的四分之一。

到了17 分23 秒時，已經處理完1 億筆交易，大約是2012 年光棍節那天24 小時的總交易筆數。天貓網站上的耐吉（Nike）官方商店在一分鐘內創下銷售金額10 億人民幣（相當於相當於1.5 億美元）的新紀錄；愛迪達（Adidas）也不遑多讓，兩個品牌都在第一個小時超越2016 年光棍節的銷售金額，當天結束時，兩家店都有上百萬的新網路顧客購買產品。在阿里巴巴平台上的專業網路服飾品牌韓都衣舍（關於韓都衣舍的更多資訊，參見第六章）銷售數據一路攀升，短短5 分鐘就突破5000 萬人民幣（相當於750 萬美元）。在阿里巴巴平台上交易的網路商家在各地的總部陸續響起「我們銷售一空」的聲音。

芝麻開門
午夜12 點才過12 分鐘，第一個包裹就已經送達上海市一名顧客手中；3 分鐘後，寧波市的一位女士收到第一個進口商品包裹。光棍節使中國和世界連結，讓消費者可以購買全球各地品牌的產品，讓賣方有機會擴展至海外市場。這些購買當中有許多是中國消費者垂涎的國際產品，例如在清晨4 點前，阿里巴巴的平台賣出近300 萬隻加拿大蝦子和160萬隻阿根廷紅蝦；早上9 點前，賣出超過5000 噸奶粉和10億片紙尿布。購物熱潮持續一整天，下午1 點剛過，銷售金額就已經超越2016 年光棍節的總銷售金額。

一整天下來，電子商務的購物潮總計創造出8 億1200萬個等待送至中國及世界各地的包裹，用空間來類比，如果把這些包裹一個接一個地排列成一條線，可以環繞地球1200 圈，而且需要使用8000 多架波音747 飛機來運送。這些包裹總計必須旅行超過3900 億英哩，相當於在地球與冥王星之間來回旅行超過40 趟。事實上，遞送這麼多包裹的工作，可能構成有史以來消費性產品最大的「遷徙」。

浩大的物流作業立即展開，早上9 點半之前已經有1 億個包裹出貨，全中國各地有許多消費者在當天就收到購買的商品，狂歡購物日結束後一週內，絕大多數的包裹已經送達目的地。由於阿里巴巴並沒有庫存商品，那些包裹都是從中國及世界各地出貨，遞送至中國各個角落，這多虧與阿里巴巴合作的物流平台菜鳥網絡科技公司的科技。

這天結束時，阿里巴巴已經處理15 億筆交易，總銷售金額為1682 億人民幣（相當於250 億美元），幾乎是2016 年時中國整個零售業（包括網路、實體與汽車、房地產之類高價產品）平常一天的總營收金額。2017 年光棍節這一天，在阿里巴巴平台上，有167 個品牌的銷售金額超過1 億人民幣。消費者在天貓網站上購買各種商品，包括衣服、家用品、電子產品、珠寶等等，有個消費者花250萬美元購買一艘限量版的奧斯頓馬丁（Aston Martin）快艇。

光棍節並非只是一種行銷奇蹟，它也是一個科技奇蹟，阿里巴巴上上下下為這一天努力準備好幾個月，還進行數十次的壓力測試，預防從IT、前端網站、到支付系統、存貨、物流等整個系統出現任何嚴重差錯。在機器學習這項科技的助力下，阿里巴巴的整個網絡，以及和阿里巴巴合作的所有獨立商家、支付服務商、倉儲中心與貨運業者全部啟動，以應付龐大的需求。這強大的網絡現在正擴展至價值鏈的新領域，以及世界更多地區。

阿里巴巴不是中國的亞馬遜
身為阿里巴巴的高階主管，我遇到許多人以為這是家舉世最大的零售商，或是中國版的亞馬遜。這種印象不僅是錯的，也沒有弄清楚阿里巴巴的突破性商業模式，以及它提供世人一窺經濟情景如何演變的窗口。與亞馬遜不同，阿里巴巴並非傳統的零售業者，因為我們並沒有進貨或保有存貨，

物流服務也由第三方服務商代為處理。把和零售業相關的每個作業部門放到網路上，把它們協同整合成一個由賣方、行銷人員、服務供應商、物流公司和製造商等數據導向的擴散網絡，這就是阿里巴巴。換言之，阿里巴巴做的是亞馬遜、eBay、PayPal、Google、聯邦快遞（FedEx）、所有批發商、以及美國一大部分製造商所做的事，再加上一些幫助快速交易的金融服務。不過，阿里巴巴並非獨自完成這些功能，它藉由科技來利用及協同無數中國企業的運作，形成一個非常不同的網路原生（亦即在網路上創立、而且主要在網路上運作）商業生態系，比傳統的商業基礎建設更快速、更機靈、更有效率的運作。

阿里巴巴的工作是應用機器學習、行動網路、雲端運算等尖端科技來徹底革新商業的運作方式，中國為這個模式的發展提供沃土，因為這個國家的商業基礎建設薄弱，而且發展不足。阿里巴巴利用新科技，把中國完全新生的零售業（在當時，不論是實體零售業或網路零售業，發展都遠不如西方國家）轉變成最先進的21 世紀商業模式。阿里巴巴的事業夥伴螞蟻金服和菜鳥網絡科技公司，也分別在支付服務業務及物流領域做相同的事。

在美國，領先的大型網路公司崛起於新科技用來解決新問題的時候，例如網路廣告、網路拍賣或社群網絡；我在中國看到的情況則是新科技被用來解決舊問題，例如零售、金融、物流，我希望藉由撰寫這本書來分析後者的策略。每一個產業將無可避免地必須盡力把新科技應用在舊問題上，截至目前為止，在美國，新科技滲透傳統企業的程度較低，這是因為美國既有產業已經相當有效率。但是，變革來臨，因此，值得從中國一窺「未來」，了解企業如何在傳統產業中使用最新科技來競爭，並創造新價值。

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這個構想源自阿里巴巴集團旗下的大品牌電子商務網站天貓（Tmall）的員工，意圖把光棍節變成一個仿效美國感恩節後黑色星期五或陣亡將士紀念日的狂歡購物日。天貓的團隊萬萬沒料到，這個人造的節日會創造史上最大單日銷售金額的紀錄。

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前言：為什麼必須要了解阿里巴巴？
第一部 智能商業模式的興起
第一章 智能商業模式：創造價值的新力量
第二章 網絡協同：互連的參與者如何改變賽局
第三章 數據智能：機器學習如何使用數據讓企業變聰明

第二部 智能商業模式的策略原則
第四章 決策自動化：如何策略性地利用機器學習
第五章 C2B模式：如何建立回饋循環
第六章 定位：如何在網絡中創造價值

第三部 智能商業模式的組織調整
第七章 自我調整：如何使策略流程變聰明
第八章 從管理到賦能：如何改造組織
第九章 智能企業的未來：對領導人與一般人的意義

附錄A：阿里巴巴集團與旗下事業
附錄B：淘寶的智能商業生態系演變
附錄C：智能商業模式的概念基礎
致謝
各章註釋
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第二部 智能商業模式的策略原則
第四章 決策自動化：如何策略性地利用機器學習
第五章 C2B模式：如何建立回饋循環
第六章 定位：如何在網絡中創造價值

第三部 智能商業模式的組織調整
第七章 自我調整：如何使策略流程變聰明
第八...