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二手徵求有驚喜
第一節
華為國際化最初的衝動只是想「過冬」
對於任何一家企業來說，要想讓企業能夠基業長青和永續經營，一個重要的抉擇就是讓企業活下去。儘管華為如今已經登頂，成為超越易立信、思科的巨型科技企業，但是華為在創業初期，活下去才是最佳的戰略決策。
在華為創始人任正非看來，隨著中國改革開放，以及世界跨國企業已經紮根中國市場，擺在自己面前的只有國際化一條路可走。
二十世紀九○年代中期，任正非在與中國人民大學的幾位教授，一起規劃和起草《華為基本法》時，就明確地提出華為的國際化戰略－－把華為做成世界一流的設備供應商。
《華為基本法》中有這樣的介紹：「華為的追求，是在電子訊息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入訊息服務業。透過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於啟動的狀態。」
在「春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還」的境遇下，任正非就這樣啟動了華為國際化的戰略引擎。事實上，在華為創立之初，任正非就已經意識到，通信設備製造行業中不斷加劇的競爭，將迫使華為不得不走出中國國門，加入爭奪全球市場的隊伍中去。基於此，任正非十分清楚，只有國際化，華為才能活下去；只有國際化，華為才能「過冬」；只有國際化，華為才能基業長青和永續經營。
國際化是華為「過冬」的唯一出路
不管是已開發國家的跨國企業，還是開發中國家的本土企業，沒有一家企業能夠在國際化過程中一帆風順，中國企業更是如此。二○一七年，福耀創始人曹德旺被媒體推上了風口浪尖，媒體先是批評曹德旺赴美投資建廠的行為為「逃跑」，其後又幸災樂禍地報導福耀遭遇美國工會等事件。
就這樣，曹德旺一度成為某些媒體和研究者攻伐的對象。讓曹德旺不明白的是，自己原本合理合法的國際化經營，為何遭到媒體的批評。福耀在遭遇美國工會等事件後，關於福耀的負面新聞不斷蔓延，一些媒體甚至違背事實報導該事件。
大量事實證明，福耀的國際化遭遇並非唯一的案例。華為在拓展美國市場時，美國總是以國家安全為由，直接打擊華為在美國市場的生存和發展。這足以說明，中國企業在國際化征途中，仍然還有很長的一段路要走。
可能讀者會問，既然企業國際化如此艱難，華為為什麼還要積極進行國際化呢？又是什麼動力，促使華為積極地開啟國際化引擎走出去呢？
答案就是只有積極地走出去，才有活下去的可能。當我翻閱任正非的多份內部講話時發現，活下去的內在動力，驅使華為不斷地拓展國際市場。
二十世紀九○年代，華為就制定了符合自身發展的國際化戰略。在很多內部講話中，任正非坦言，華為發展到一定規模後，要成為一家世界級的企業，尤其是走出去，這絕對不是讓華為成為世界第一，而是讓華為贏得生存和發展的機會，從而更好地活下去。
儘管中國擁有世界上最大的市場，但是任正非敏銳地覺察到，不管市場再大，也總有飽和的一天，只有走向世界，才能活下去。
比如，二○○○年，兩百五十億元的銷售目標擺在華為人面前，但致命的是，適逢電信運營商的建設計畫流產，中國本土市場無疑大幅度萎縮。
在這樣的背景下，華為的銷售人員不得不全力衝刺才能達成戰略目標。經過不懈的努力，也只完成了兩百二十億元，僅僅完成了88％。
面對如此窘境，探索一條符合華為國際化的出路就迫在眉睫。擺在華為人面前的問題是，怎麼樣才能夠迅速地讓海外客戶，真正接受華為的產品？華為由於知名度較低，其品牌國際化到底該如何運作呢？
當國際化之路橫亙在華為人面前時，作為指揮官的任正非，不得不另闢蹊徑，尋找出路。尤其是在一九九九年到二○○一年這段時間內，華為的國際化之路遭遇了前所未有的挑戰。反觀華為的國際化歷程不難發現，一九九九年，華為的國際化仍然局限在「零打碎敲」的「兜售」方面，與真正的國際化市場行銷依然相去甚遠。
華為與世界跨國企業的品牌運作相比，其差異猶如中間隔著一道長長的鴻溝，極需要建立客戶對華為的信任。
品牌知名度不足的華為，其銷售人員與人談判的艱難程度，是我們無法想像的，簽約每一個訂單，都需要付出比競爭者多得多的艱辛與努力。
多年後，華為輪值執行長（首席執行長）徐直軍回憶當初拓展俄羅斯市場的情形：「有一次我們經過多方爭取後，終於贏得了一個與俄羅斯軟體方面負責人見面的機會。我們向他傳遞了華為可以做交換機的信息，但是他根本不信。第一句話就說，俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能和華為合作。」
當初華為判斷3G（第三代移動通信技術）已是大勢所趨，便較早地部署3G的戰略研究，連年保持高強度的技術研發投入。鑒於中國國內的3G發展較晚，華為不得不拿著自己領先的3G技術去拓展國際市場，結果挖掘出一大片潛力巨大的藍海市場。
如今的華為，已經成為中國企業成功走出去的代表，有其自身的借鑒意義。在開拓國際市場方面，與易立信、西門子等巨型企業相比，華為時常自詡為「螞蟻」、「老鼠」或者「黃鼠狼」等微小動物，專攻巨型企業忽略或者無法觸及的市場。
一九九六年，華為開始拓展俄羅斯的電信市場，到一九九九年，仍是一無所獲。當華為在俄羅斯市場的拓展遭遇瓶頸時，任正非在日內瓦電信博覽會上，為華為在拓展俄羅斯市場的團隊加油打氣，而且還高調地宣佈，華為要繼續加大在俄羅斯的投入。
就這樣不懈深耕，終於在二○○○年開始有所斬獲，其後，華為逐漸成為俄羅斯電信市場上，主要的電信交換設備供應商之一。
華為在俄羅斯市場的勝利，是因為任正非一直堅信，華為走出去，絕對不是為了錦上添花，而是為了更好地活下去，開啟國際化關係著華為的生死存亡。
國際上的市場競爭法則不是計畫法則，是優勝劣汰華為在國際化的進程中，不管是非洲還是歐洲，儘管較為重視，但是卻走得跌跌撞撞。二○○二年，任正非在《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的主題報告中告誡華為人：
「當市場出現困難時，我們如何在市場上呈現並保持非常好的形象，給人增強信心，是很重要的。好多人打電話跟我說合同少了，去年一做就兩億元，今年連兩千萬元的合同都沒有了，難做了。
「其實，難做以後方顯英雄本色。好做，人人都好做。難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就像下圍棋，我們多了一個氣眼，就是多一口氣，別人就少了一個氣眼。市場競爭，我們講多留點給別人，首先我們得自己活下來，如果我們自己也活不下來，按市場法則本身就是優勝劣汰。
「國際上的市場競爭法則不是計畫法則，是優勝劣汰。客戶是嫌貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的。富人想貸款，銀行就拼命抓住，窮人則別想如此。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額和合同金額，這才是我們真實的出路。
「我們現在要有精神準備，要振奮起精神來。海外情況非常好。今年獨聯體地區部、亞太地區部會在上半年開始有規模性的突破。大家知道今年一季度我們出口大於內銷，國內銷售低於出口。當然國內是萎縮了一點，但是出口也漲得太猛了一點，比去年同期增長了357％。今年下半年後，我們認為中東、北非地區部要起來。昨天在路上，我聽了東太平洋地區部的彙報，今年在已開發國家或地區要銷售七千多萬美元。我還沒聽到歐洲地區部的彙報。去年彙報比較保守的今年也起來了，我想明年南美地區部也要起來，南美地區現在在做什麼呢？到處在測試，到處在開實驗局，這就是市場開始走向新培育的跡象。中東北非地區今年夏天可能起來。『911』後，常徵本來在總公司還能工作半年，坐不住了，要回北美去。我對他說，『911』後大家不想坐飛機，開起會來，會議電視肯定就有市場，我想美國有幾十億美元的市場，可能還是存在的。我們的產品還是有一定競爭性的。
「以前中東是向西看，現在是向東看，向東一看，就看到我們的交換機，看到我們的傳輸。所以說，我們在國內，為了搶一個兩千萬美元的專案，投入的力量是七八十人；而我們在國外，一個兩千萬美元的專案還分配不了一個人，一個人同時得管好幾個專案。
「我認為今年中東北非地區會起來，去年銷到幾千萬元，今年應該會大規模地起來。出口的利潤還是很好的。智能網在國內六塊一線，國外十五美元到四十美元一線。所以還是要出口。我認為有必要動員大家，至少動員在座的部下，要輸出一些到海外去，海外的進步是很大的。當時一些人被調到海外，就認為公司不要他們了，把他們扔出來了，出來幾年一看，感覺在海外得到的鍛煉很大，進步很快、成長很快。這是客觀事實。
新的一年裏，我們還會繼續遇到困難，其實越困難我們越有希望，越有光明的時候。因為我們自己內部的管理比較好，各種規章制度的建立也比較好。發生市場波折時，我們是最有可能存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡。
「在人家走向消亡時，我們有兩個原則，我們應該吸納別的公司的好員工，給他們機會，所以市場部的員工心胸要開闊，能包納很多優秀員工進來。同時，在座的及你們的部下，要選派一些好的到海外去，加強對中東及其他地區的增援，為他們增加能量。大家要有新思維和新方法，用創造性的工作及思維方法去改善這種市場的狀況。」
在任正非看來，華為在國際化的過程中遭遇困境，其實是一件很正常的事情。華為只有真正地克服這些困難，才能活下來；只有在國際市場中活下來，才是華為真正的出路。
其後，華為取得的國際化勝利，印證了任正非的判斷。二○○四年二月，奧運會承辦方給華為總部打了一個電話，其內容是，讓華為為即將召開的雅典奧運會，提供全套的GSM（全球移動通信系統）設備系統，同時還表示，願意立即支付九百萬美元的設備訂金。
眾所周知，奧運會承辦方一向都是把競標的程式設定的極為嚴格、繁瑣，此次竟然如此化繁為簡，親自打電話給華為訂購全套的GSM設備系統，一時讓華為光耀無比。
二○○四年三月二十五日，華為在英國東南部的貝辛斯托克設立了歐洲地區總部。華為之所以把歐洲地區的總部設在英國，有其自身的戰略考量，該機構是華為在海外最大的機構之一，也是中國企業當時在英國最大的一筆投資。
其後，英國《泰晤士報》（The Times）發表權威評論稱，華為此舉是中國企業走向國際的一個重要標誌。
二○○四年六月，光網路全球市場份額方面，華為跨欄似的撇開了朗訊和北電，直逼阿爾卡特。
二○○四年七月二十八日，思科控訴華為的案子和局收場，之前默默無聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了在國際市場上合法馳騁的身份。
同年，華為與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA（時分同步碼分多址）解決方案。一直以來，阿爾卡特獨佔巴西最大電信公司Telemar（電信運營商Oi）的互聯網設備業務，華為幾度爭奪後，奪得60％的市場份額。
在歐洲、非洲以及中東市場，華為的電話線高速接入互聯網設備，已達到5.3％的市場份額，而在二○○四年初，份額還不到1％。華為在國際化的征途中，這是苦盡甘來。二○○四年，華為在瑞典鐵路公司一千萬美元的寬頻設備的長期大合同的競標中，力挫實力非凡的跨國企業，獨霸標主。
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