不懂帶團隊，那就大家一起死！ ──行為科學...

【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

說到職場上的領導者和領導能力，一定會談到一個問題：領導者和管理者有何不同？
如果以英文來看，「leader」指的是「領導人」；「manager」則是指「管理人」。兩者並不一樣。
不過，領導者也好、管理者也好，兩者的任務都是「擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。
因此，身為領導者，經常被要求必須具備長期策略或面對創新挑戰等多種能力，不過，我最重視的卻是「下屬的信任」。如果不受下屬信任，走在未知道路上的領導者將不會有任何的「追隨者」（=下屬）。
在後續內文中，我會針對「什麼樣的上司才能獲得下屬的信任」詳細說明，簡單來說，值得下屬信任的上司必須具備兩個條件：「確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌」、「對下屬給予認同，並對其成長有所期望」。
或許有人會覺得這太困難了，沒有辦法做到，但只要看完本書就會知道，這一點也不難，任何人都可以立刻就開始實行。
另一方面，身為領導者，你對團隊應該抱著什麼樣的期待呢？
針對打造團隊及活化團隊的方法，本書會將重點放在團隊成員對於達到主管期望行為的「主動力」，換句話說，就是提升下屬的「主動欲」以達到目標。
根據研究，同樣的工作內容，員工只為了賺錢或怕被主管罵才做，私底下其實完全不想工作，也就是「不得不做＝Have to do」的心態，跟從工作中找到意義和樂趣、「想做=Want to do」的心態，兩者的工作效率差了四倍之多。
換成小孩讀書的例子來看，應該就會明白了。
父母如果會因為小孩不讀書而生氣，孩子就會為了不讓爸媽生氣而念書，而不是為了成績而念。這就是「不得不做＝Have to」的心態。這種情形只是為了不讓爸媽生氣，因此不會太用功，當然成積也就不會太好。
工作也是一樣，如果員工的心態是「Have to」，他所在意的就不是業績目標，而是主管的臉色，就只會想到「怎麼做才不會被罵」，完全不會考慮「如何達成目標」。
如此一來，工作效率當然不可能提升。
因此身為主管，目標應該是將感覺被迫工作的「Have to」團隊，改變成主動、積極的「Want to」團隊。
有些人或許會覺得不可能將人從「Have to」變成「Want to」，畢竟要改變一個人的個性非常困難。
然而，在行為科學管理中，將「Have to」變成「Want to」並不需要改變人的個性或想法，只要提升他的「行為主動力」就可以了。
人類有一種共通的行為原理，只要利用這個原理，就有可能提高一個人的「行為主動力」。
將團隊從「Have to」變成「Want to」的關鍵在於，一旦下屬做出你希望他做的行為，就必須確實地給予評價。任何人都一樣，當自己的行為受到認可（特別是受到上司的信任），就會主動再做出相同的行為。
相反的，「不被認可的行為」就不會再出現了。
本書將告訴你如何打造並維持一個讓下屬感到「Want to」（行為受到認可，工作愉快）的工作環境，並進一步針對與下屬之間的溝通，以及「報連商」（報告、連絡、商談）和「會議」成效提出具體的改善方法。
此外，也會介紹一些利用行為科學管理的獨特觀點所發展出的小道具，例如可以讓下屬持續做出期望行為的「小型會議」，或是可以激發團隊能力的「感謝卡」等。
面對無法達成目標的下屬，不需要怒斥對方，只要找出達成目標的方法，並具體教導他就可以了。除此之外，要不斷給予「稱讚」和「認可」，讓他能繼續做出你希望他做的行為。
這才是為了提升團隊成果、激發下屬能力，身為領導者最重要而且應該要做的事。

第二章　行為科學管理的基本概念（摘錄）

05. 不用在意和下屬之間的相處問題
「我總覺得和A下屬一直處不來。」
「我完全不知道他們到底在想什麼。」
「要怎麼做才能改善和下屬之間的關係？」
在談到主管和下屬之間的溝通時，幾乎一定會提到「相處」問題。
坦白說，和下屬之間的相處並不是身為領導者的你所必須費心的事。
說得更明白一點，對於一個專業的領導者來說，喜不喜歡下屬跟率領團隊一點關係也沒有。
而且，即使領導者無法完全瞭解下屬的想法也很正常，因此不需要為此感到煩惱。
身為領導者，對於和下屬之間的關係，你要做的只有兩件事。
一是「協助下屬完成工作」，二是「透過工作激發下屬的能力」。
但即使知道這個道理，還是有人不知道該怎麼面對和自己處不來的下屬。會有這種困擾，完全是「感情」因素在作祟。
在行為科學管理的基本概念中，「工作成果來自於行為的累積」，而下屬只是工作上的夥伴，因此重點應該放在他的「行為」上，而非「感情」。
面對和自己處不來的下屬，不妨試著仔細觀察他在工作上是否有優異表現。例如一直以來都覺得他工作能力不好的人，其實做簡報時很有說服力。又或者是口才不好的人，工作報告及連絡郵件卻寫得非常好。
只要清楚看見對方「優異的行為」，原本「處不來的下屬」，也會變成「重要的團隊夥伴」，或是「值得激發潛能、不可多得的人才」。

第四章　小型會談的好處（摘錄）

18. 愈忙愈要每個月開兩次小型會議
小型會議運用的是行為科學管理的方法，施行時非常重要的一點是，開會時間不得間隔兩個星期以上。
「強化」行為最好在六十秒內進行才有效，不過根據經驗，如果對象是（可以溝通的）成人，「強化」的作用則能持續約兩星期。因此，每個月進行兩次小型會議是最恰當的安排。
每個星期都進行小型會議當然也可以，不過這樣一來，非常有可能會因為次數太頻繁而中途放棄，因此，一開始可以先試著持續每個月開兩次會，養成習慣後再調整。
建議最好把開會時間固定下來，例如「每個月的第一和第三個星期四的下午，每人五至十分鐘」。
這麼做是因為若想將行為化為習慣，就必須設定好一定的時間。
舉例來說，即便下定決心每天要念英文二十分鐘，結果卻無法持之以恆，其中最大的原因是沒有設定開始念書的時間。如果改變做法，先決定好「以後每天提早三十分鐘吃早餐，吃完早餐七點半開始念英文二十分鐘」，隨著持續一段時間之後，吃完早餐不念英文反而會覺得怪怪的，如此一來，就更有可能持之以恆了。這也就是所謂的習慣養成。
先把開會時間固定下來，對下屬安排工作也比較方便，也可以事先整理好開會當天要討論的事情及問題。
「我現在剛好空出一點時間，來開個會吧，三十分鐘就好。」如果老是像這樣一時興起就要開會，下屬工作步調就會因此被打亂，當然會無法忍受。
或許有些人會覺得平常工作已經夠忙了，還要定期開會，根本不可能。
然而，工作愈是忙碌，小型會議就愈有必要進行。
如同我一再重述的，人們在自己的「行為」受到稱讚或認可時，即便無法立即有成果，也會主動持續做出該行為。
以健走減重為例，每天健走三十分鐘，對減重並不會產生立即的效果，不過如果將自己健走的習慣分享到社群網站，因而受到他人的鼓勵，就會有動力每天繼續健走。
相反的，沒有受到評價的「行為」，即使最後一定可以達到目標，也很難持之以恆。
然而，就算明白這個道理，身為上司，除了每天分內工作外，還要對下屬的行為一一給予評價，實在非常困難。
因此，才需要事先決定好日期時間進行小型會議，在會議中針對下屬的行為做出稱讚等評價。
我甚至認為，以太忙為由拒絕進行具有提升下屬工作成效的小型會議，等於是放棄身為領導者的職責。
本篇最末，我把能確定下屬行為的小型會議詳細的流程整理如下：
1. 上司和下屬共同決定可以提升工作成效的行為。
2. 檢討共同決定的行為是否有確實實踐。
3. 如果有確實做到該行為，便給予認可和稱讚，以達到「強化」作用。
4. 如果沒有做到，就與下屬一起找出原因，並由上司提出改善方法。

第七章　團隊活用術（摘錄）

38. 別讓工作成果成為下屬間的競爭目標
在以前，企業會將每個員工的業績和營收做成圖表公布，甚至還會表揚每個月業績奪冠的人，頒發最佳員工獎章，藉此引發員工之間競爭的心態。
但以行為科學管理的角度來看，這不是一種妥當的管理方法。
如果真的想稍微激發員工之間的競爭心態，可以換一種方式，將團隊成員分成幾個不同的組別進行「分組競賽」。還可以訂下獎賞，例如贏的組別可以獲得「主管請客一頓」或「主管私房錢小禮物一份」等。
如此一來，就算是新進員工或業績不理想的下屬，也會有獲得第一名的機會。而且這種做法最好的連帶效果是，可以透過分組的方式，讓平時表現好的下屬教導新進員工工作上的知識和方法，或是為業績不好的員工提供協助。
「分組競賽」的方式要注意避免每一組的成員總是一成不變，建議可以不時改變組員之間的配置，最好讓所有團隊成員都能獲得優勝。
另一方面，讓成員之間互相競爭誰做到最多「好的行為」，也是一種很好的方式，例如寫感謝卡。大家不斷互相寫感謝卡，團隊氣氛就會變得更好，對提升業績也有很大的幫助。
就連在工作上，只要不是直接針對「成果」，而是「你希望下屬做到的行為」，都可以讓團隊成員以此作為目標來競爭，成績最好的人就能獲得大家的讚賞。
這時候，前提必須是所有團隊成員都能以同樣條件進行競爭，例如「誰最常針對提案計畫提出改善方法」。然而，像是「比誰收到最多客戶名片」這種事，與工作成果並沒有直接關係，只會增加下屬不必要的行為，最好還是避免比較好。

【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

說到職場上的領導者和領導能力，一定會談到一個問題：領導者和管理者有何不同？
如果以英文來看，「leader」指的是「領導人」；「manager」則是指「管理人」。兩者並不一樣。
不過，領導者也好、管理者也好，兩者的任務都是「擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。
因此，身為領導者，經常被要求必須具備長期策略或面對創新挑戰等多種能力，不過，我最重視的卻是「下屬的信任」。如果不受下屬信任，走在未知道路上的領導者將不會有任何的「追隨者」（...

前言：所有的成果都來自於行為的累積

「團隊的業績一直不如預期。」
「怎麼做才能提升團隊整體的能力？」
「身為主管，我不知道該怎麼提高團隊的效率……」
想必很多正在閱讀本書的人都有這些煩惱吧。
要將許多個性、價值觀和教育背景完全迥異的人集結成一個部門或處級，一起共同努力達成團隊目標，的確不是一件簡單的事，但也不致於困難到「僅有少數優秀的領導者才能辦得到」。
如果為了達成團隊目標，期望「改變所有成員的個性，讓大家都變得很積極」，或是「讓每個人的價值觀都變成以工作為優先」，這的確非常困難，甚至是不可能實現的。
然而，這些都不是身為主管該做的事。
因為，一個團隊的成果，主要建立於所有成員行為的累積，最重要的是，每個人的「行為」與各人的個性和價值觀並沒有關係。
我再強調一次，所有成果都是來自於行為的累積。
馬拉松必須靠著一步一步不斷向前跑上數小時，才能抵達終點；料理必須透過「切菜」、「攪拌」、「煎烤」、「拌炒」、「調味」等許多行為的累積才能完成。
企業也是一樣，如果沒有員工一個一個的行為，公司就無法達到任何成果。稍微想想便知道這是理所當然的事，不過很意外地，許多主管對此都毫無自覺。
當結果不如預期或對成果不甚滿意時，只要在結果產生之前改變員工的行為就可以了。
如果過去員工做了錯誤的行為，就將它改為「你希望他做的行為」。如果過去沒有做到可達成目標成果的行為，就要以具體的方式教導員工該做什麼行為，並促使他們做到。
員工做到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善。
以料理為例，如果蔬菜切得大小不一，導致最後有的熟、有的沒熟，就把「不在意大小、隨便切」的行為修正為「將蔬菜切成大小一致」的行為；如果肉下鍋之前沒有「熱鍋」，導致肉汁流失，就要教他「煎肉之前要先熱鍋」。如此一來，下次再做同一道料理，成果當然就會變好。
只要改變行為，結果一定也會跟著改變。
再回到企業的狀況，主管該怎麼做，才能讓下屬持續做到你希望他做到、最後可達到目標的行為呢？
這正是我所提倡的「行為科學管理」的最大課題。
下屬無法持續做到「你希望他做的行為」有兩大原因：
‧不知道怎麼做「你希望他做的行為」
‧不知道如何持續做下去
關於解決這兩點的具體方法，全寫在拙作《不懂帶人，你就自己做到死！》中。
多虧大家的支持，《不懂帶人，你就自己做到死！》一書獲得各界許多人的回響，包括企業主管及團隊領導者，甚至也有教育從業人員和為人父母等。
我目前在日經BP出版社所主辦的「課長研習營」擔任講師，經常會接觸到各種不同企業的主管級人物。
這當中有很多人都告訴我：「看完《不懂帶人，你就自己做到死！》讓我知道怎麼培育每一個下屬。可是如果要培訓一整個團隊，又該怎麼做呢？」
只要有人提出這個問題，在場的其他人就會跟著頻頻點頭，表示也有相同疑問。
因此，本書內容將接續《不懂帶人，你就自己做到死！》的理論，並將重點放在團隊及組織的培育上。

主管不需要具備領袖魅力或領導天分
所謂「行為分析學」，指的是以科學方法研究人類的行為。而我所提倡的「行為科學管理」，正是一套以「行為分析學」為基礎的管理方法。透過行為分析學所得到的各種定律或原則，都有非常多的實驗結果作為根據，極具「科學性」。
大家都知道，「科學」的一大特色是具有「重現性（reproducibility）」。
以國小課程中「二氧化錳加雙氧水」的化學實驗為例，無論「是誰在何時、何地」，將二氧化錳加入雙氧水中，結果都一定會「產生氧氣」。這就是所謂的「重現性」。
相反的，如果某個研究人員發表論文表示「透過○○實驗會得到○○結果」，但其他研究人員以同樣的實驗方法，卻怎麼都得不到相同的結果，這就不算具備了科學的「重現性」。
也就是說，透過科學過程所得到的定律，無論「是誰在何時、何地」使用同樣方法，都會得到相同結果。這就是「行為科學管理」與一般強烈倚賴個人能力的管理方法之間最關鍵性的差異。
因此，本書所介紹的方法，每個人都能學會，這與當主管的經驗和口才沒有關係。當然，也完全毋須具備「領袖魅力」或「卓越能力」。
「任何人都能發揮成效」，指的不只是負責教導的領導者而已。
就連團隊成員也是，無論是哪一種人，都適用這套方法。
例如寬鬆教育世代的年輕人、比自己年長的人、外國人、男生、女生等。只要落實本書的方法，一定可以在短時間內達到團隊的培育及活化。

職場溝通分為兩大類
在前述的「課長研習營」上，還有另一個也經常被問到的問題──職場溝通。
企業環境瞬息萬變，如今這個時代不但得迅速、確實做出成果之外，下屬對工作的價值觀也跟以前大不相同。想當然，這也使得愈來愈多的領導者不知道該怎麼和下屬溝通。根據某項調查顯示，竟然有八成以上的主管對於溝通這件事感到煩惱。
每當我問這些參加「課長研習營」的課長們，「怎麼做才能讓溝通變得更有效？」每個人的答案都不一樣：「我真的很不擅長溝通……」「跟下屬說話用詞真的要很小心……」「應該要注意講話不要讓人感到不悅吧……」
「溝通」這個詞實在太抽象了，也難怪大家會想太多。
不過，職場上的必要溝通其實很單純，只有兩大類。
一是「為了達到工作成果的溝通」。
也就是「直接影響成果的溝通」，目的是為了達到每個員工各自的目標，或是整體團隊，甚至是整間公司的目標。這類型的溝通具體來說包含了「報連商」（報告、連絡、商談）、會議、主管對下屬的評價與建議等。
舉例來說，為了讓「報連商」對工作成果發揮確實的作用，領導者該怎麼下達指令？如何聽取下屬的「報連商」？又該如何回應？
若想讓一般會議影響成果，會議主題該如何設定？又該怎麼進行？
該如何對下屬的考核做出回應和建議，才能有效地促使下屬達成目標？
二是職場上的必要溝通，是「為了建立（確保）信任關係的溝通」。
為了讓前述「直接影響成果的溝通」能夠順利進行，得先建立並確保與下屬之間的信任關係，而這就必須仰賴「團隊溝通」。
團隊溝通良好，主管和下屬之間就有信任感，自然能提升工作成效。這其中的原因很多，尤其以下幾點更是顯著：
‧當下屬信任主管時，對於行為科學管理中最重要的「藉由誇獎、認同，讓下屬繼續做出你希望他做的行為」過程具有提升功效的作用。
‧能夠更確實地達到資訊共享，減少許多資訊不對等或「隱瞞壞消息不向上級呈報」等現象發生。
‧活絡職場氣氛，變得更有利於工作。
最終，團隊成果也會跟著穩步提升。
以前，對於「溝通」的定義一直模糊不清。但從今天開始，關於職場溝通，請試著只要針對以上兩個方向去思考就可以了。
就算是不擅溝通或是總覺得和下屬處不來，本書也會教你如何輕鬆達到與下屬之間的良好溝通。
只要強化以上兩種溝通關係，團隊整體能力一定會有驚人的提升效果。

本書和前一本《不懂帶人，你就自己做到死！》一樣，介紹了許多可以立即使用於工作現場的方法，大家可以隨意從任何一篇開始讀起。本書中若是提到上一本書的相關內容，也會標示出處，請務必一同參考閱讀。
當然，你並不需要現在就立即照著書中的所有方法去做，可以先從平時關心的課題開始閱讀，慢慢將書中的方法落實到工作現場。只要落實新的作為，哪怕只有一個，也一定會很有成就感。長期累積下來，最後就會產生自信。這時候就可以針對更進階的課題去改變，藉此找到更適合自己的管理方法。
閱讀本書可說是成為一個成功管理者的第一步。當然，讀到這裡，如果你對培育團隊或提升團隊成效感到疑問或不知如何是好，請務必繼續看下去，一定可以找到解決問題的靈感或方法。
我衷心希望大家都能感受到，原來帶領工作團隊達到更完美的境界竟是如此快樂的一件事，也期望大家都能對培育下屬感到樂在其中。

行為科學管理研究所所長　石田淳

前言：所有的成果都來自於行為的累積

「團隊的業績一直不如預期。」
「怎麼做才能提升團隊整體的能力？」
「身為主管，我不知道該怎麼提高團隊的效率……」
想必很多正在閱讀本書的人都有這些煩惱吧。
要將許多個性、價值觀和教育背景完全迥異的人集結成一個部門或處級，一起共同努力達成團隊目標，的確不是一件簡單的事，但也不致於困難到「僅有少數優秀的領導者才能辦得到」。
如果為了達成團隊目標，期望「改變所有成員的個性，讓大家都變得很積極」，或是「讓每個人的價值觀都變成以工作為優先」，這的確非常困難，甚至是不可...

前言
《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者回響
【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

第一章　主管為了提升團隊工作成果應該做的事
01以團隊現有成員達成最大目標
02當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
03養成觀察下屬優點的習慣
04領導者不等於就是權力擁有者

第二章　行為科學管理的基本概念
05不用在意和下屬之間的相處問題
06把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
07只有「行為」才值得給予稱讚及認可
08問候要重「量」不重質

第三章　領導者的聆聽與說話技巧
09領導者必須具備「聆聽的能力」
10「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」
11營造專心聆聽下屬說話的環境
12偶爾也需要閒話家常
13瞭解下屬的「工作動機」
14領導者必備的「喝酒聊天」技巧
15與年長下屬的相處方法

第四章　小型會談的好處
16一般績效面談的缺點
17小型會議的作用，在於確定行為
18愈忙愈要每個月開兩次小型會議
19使小型會議發揮更大效果的做法
20理想的表達順序
21就算是理所當然應該做到的事，也要確實給予認可
22藉由小型會議提振下屬士氣
23以「說服」取代命令或懇求

第五章　「報連商」的正確做法
24不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具
25「報連商」的意義
26以具體的方式下達指示
27讓下屬也清楚瞭解工作全貌及公司目標
28當個可以坦然接受壞消息的領導者
29將「工作日誌」變成提升工作成果的工具
30【寬鬆世代的管理方法】下達指令要夠具體
31【寬鬆世代的管理方法】只要做到「報連商」就當場給予稱讚

第六章　營造充滿樂趣的工作環境
32總體報酬的作用
33總體報酬的六大要素
34善用感謝卡表達心意
35善用社群網站，「強化」彼此行為

第七章　團隊活用術
36留意團隊不和所帶來的「不公平感」
37公開化的溝通
38別讓工作成果成為下屬間的競爭目標
39相互教導的團隊風氣可提升工作效率
40強化下屬「在眾人面前談話的行為」

第八章　有結論的會議
41只要有開會就算完成任務了？
42各種會議的解析與整理
43【會議類型1】「由上至下型」會議的重點
44【會議類型2】「由下至上型」會議的重點
45【會議類型3】「全體參與型」會議的重點

【另一項管理重點】懂得自我管理的人，才是真正的領導者
結語

前言
《不懂帶人，你就自己做到死！》讀者回響
【進入正式內文之前】本書所期待的「領導者」與「團隊」

第一章　主管為了提升團隊工作成果應該做的事
01以團隊現有成員達成最大目標
02當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單
03養成觀察下屬優點的習慣
04領導者不等於就是權力擁有者

第二章　行為科學管理的基本概念
05不用在意和下屬之間的相處問題
06把重點放在「行為」上，溝通將更簡單
07只有「行為」才值得給予稱讚及認可
08問候要重「量」不重質

第三章　領導者的聆聽與說話技巧
09領導者必須具備「聆聽的能力」
...