第一章 博取他人信賴的合作心理學
既要「領著做」，又要「往前看」
一個成功的領導者必須具備長遠的眼光，不僅要看清成功的道路，還要能夠帶領部下朝著勝利的方向前進。
明朝的開國皇帝朱元璋就是一個擁有長遠眼光的人。
一三六六年五月，朱元璋在應天（今南京）受到陳友諒和張士誠的雙面夾擊。在雙方血戰之時，江北的形勢也發生了意想不到的變化。原來小明王韓林兒和劉福通派出的三支北伐軍遭到了元軍的反擊而慘敗，戰敗後小明王退兵安豐，讓朱元璋更為頭痛的是張士誠趁機派大將呂珍圍攻安豐，情況十分危急。小明王多次派人向朱元璋求救。為此，朱元璋向下屬徵求意見，得出的結果都是反對出兵。但朱元璋力排眾議，毅然派兵去救小明王。
朱元璋之所以甘願冒如此大的危險，是因為他的眼光比部下們看得長遠。首先他深知安豐是應天的屏障，安豐如果失守了，自己所駐守的應天也不能守住了，救安豐就是保應天；其次，小明王在紅巾軍和平民中影響最大，具有非常大的號召力，朱元璋此時發兵救小明王，正是爭取人心的大好時機。最後，透過這次解圍，他可以藉此機會把元朝的目標轉移到小明王身上，自己的壓力會減少很多。
朱元璋的這一決定最終被證明是正確的，透過這一役，他成功地利用了小明王的力量，讓其為他遮風擋雨，自己則在江南迅速發展勢力。幾年之後，他的羽翼開始逐漸豐滿起來，朱元璋又面臨著先打張士誠還是先打陳友諒的選擇。
當時張士誠和陳友諒的勢力都與朱元璋相差不大，朱元璋的下屬們認為應該先打張士誠因為張士誠的軍事實力略低於陳友諒，但朱元璋卻不這麼認為。他透過和兩人的長期交手，發現張士誠缺乏進取心，陳友諒卻習慣進攻。如果先攻打張士誠，陳友諒肯定會立刻出兵來攻打自己，此時必然腹背受敵；而如果先攻打陳友諒，依照張士誠的性格，肯定會猶豫不決，最終只會在旁觀戰而不會參與他們的戰爭。於是，朱元璋果斷地決定先打陳友諒。後來的形勢發展果然如朱元璋所料，部下們都對他的判斷佩服不已。
後來，朱元璋又根據不斷變化的形式，制定出了一系列正確的戰略決策，最終在群雄中脫穎而出，成為最終的勝利者。
@在中國歷史上，具備這種長遠眼光的領導者往往能夠成就一番大業。
不時搖晃一下「沉澱層」
很多上司都會有這樣的感受，經過與下屬的長時間相處，雖然上下級之間的關係變得融洽了，但下屬的積極性也在逐漸消退，整個團隊處於一種惰性狀態——在團隊中出現了一種「沉澱層」——就像河床中緩緩沉積的淤泥，難以像流水那樣運動起來。
沉澱層如果越積越厚，團隊就會逐漸散失活力，最終在競爭中全軍覆沒。由於沉澱層總是在不知不覺中生成的，它沒有任何跡象，所以很容易被人們所忽視。而當我們如夢初醒的時候，為時已晚。在充滿激烈競爭的社會中，我們一定要警惕這種情況的發生，所以時不時地晃動一下沉澱層對於領導者來說是必要的。
有人對歐美企業的「存續時間」做過專門的統計，其中能夠超過五十年的企業鳳毛麟角，很少的企業能夠挺過二十年，存活超過十年的也不是很多，大多數的企業在其成立五年內就退出舞臺了。
為什麼企業的「命數」如此短促？經研究這研究發現，企業在剛剛成立的時候往往充滿活力，但當它進入平穩期之後，一種「惰性」的精神就會在企業各個管理階層中蔓延。當這種惰性精神徹底擊敗奮鬥精神的時候，企業就開始走下坡路了。
值得注意的是，這種惰性精神的產生並不是迅猛發展起來的，它一天天地在領導者的眼皮底下萌動，卻從來不以顯性的方式出現。它讓領導者的日子越來越舒服，卻讓企業生存的風險係數一天天地增加。這就好比在溫水中的青蛙，在毫無準備的情況下已經離死期不遠了。
@管理者一定要時刻警惕這種看不見的危險，不時地晃動一下沉澱層，讓企業保持持續的活力。
建立合理的團隊分享機制
一個團隊學習的過程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過程。企業要想要保持持續的創新領先，就一定要建立一種合理的分享知識的機制，否則，老員工容易給新員工築起一道經驗的高牆，形成一種論資排輩的不良企業風氣。
英國著名作家蕭伯納有一句名言：「兩個人各自拿著一個蘋果，互相交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，互相交換，每個人就擁有兩個思想。」
企業管理者必須重視建立這樣的機制：把內部優秀員工的成功經驗、失敗教訓、最新的研發成果或學習成果進行歸納總結並迅速推廣，以迅速提高企業的創造力和競爭力。
中國移動通信集團作為中國最大的移動通信營運商，其從二OOO年成立至今，發展迅速，並輕鬆擊敗對手中國聯通，牢牢佔據中國移動通信領域的霸主地位。中國移動通信集團之所以能夠迅速發展起來並後來居上，跟他的團隊分享機制有很大的關係。
一位曾經在中國移動做過諮詢專案的顧問指出，中國移動的員工學習速度非常快，而這種快速的學習能力來自於中國移動的團隊分享機制，正是這個內部分享交流機制讓移動公司的學習效率增強了好多倍！例如，每一個省做完一個研究之後，都要迅速在全國各省公司傳播分享，讓全國各分公司或分支機搆的員工在第一時間就能夠學習到。另一方面，中國移動從不吝嗇於員工的培訓，他們會請很多諮詢公司或培訓公司來給他們培訓，而還在培訓過程中，這些培訓的各種資料已經在中國移動的交流平臺上進行了分享。如此一來。中國移動的員工就可以迅速地接觸到整個行業最先進的知識，而不是像原來那樣等著顧問或培訓師一站一站的去當面傳授。
在資訊時代，企業要持續健康發展，營造分享環境、建立和完善分享機制，已經顯得越來越必要和迫切。在中國，每年有近幾十萬家企業倒閉。企業倒閉有各式各樣的原因，最致命的往往是由於缺乏企業持續發展的加速器。而對於企業來說，建立一個完善的企業分享機制，就是建立一個合理的團隊分享機制。
@值得注意的是，分享機制並不僅限於企業內部，分享應該貫穿於企業與外部環境進行交往的一切活動中。只有分享更多，才能收穫更多。
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