企業力抗全球金融風暴、經濟危機的終極解答!
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這是本探索未來的企業風貌,以及企業如何面對大債時代的企業經營書,作者花費三年時間,拜訪IBM、P&G等全球三百五十餘家成功的跨國企業負責人,以一則則激勵人心的故事,探尋這些企業如何打造企業的新價值,持續創新、獲利的核心祕訣。
二十一世紀企業必備的致勝守則:
•獨特的競爭優勢:擁抱新一代的專業價值,獲取因應世局動盪的生存力量
•強烈的社會使命:重視社會責任,在社會事業中發掘協同效應的潛在業績
•注重企業價值觀:重塑企業文化,尋求與合作夥伴共同增長的機會
作者簡介:
羅莎貝絲.肯特(Rosabeth Moss Kanter)
哈佛大學商學院企管教授,曾任《哈佛商業評論》總編輯。倫敦《泰晤士報》曾將她列為「全球最具影響力的五十位女性之一」,亦曾被評選為「全美一百名最重要的女性之一」;著有被《金融時報》列為二十世紀最具影響力企管書的《信心:創造成功的循環》(Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End ),以及《企業男女》(Men and Women of the Corporation)等十多本書。
譯者簡介:
洪慧芳
國立台灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校MBA,曾任職於西門子電訊及花旗銀行,目前為專職譯者。
各界推薦
名人推薦:
肯特徹底檢視公司追求成長,並為客戶與股東創造商機,同時增進社會利益的方法,有人稱之為『行善得福』(Doing Well by Doing Good)。本書的分析仔細,毫不八股,提出紮實的例子和重要的見解。
——彭明盛Samuel J. Palmisano(IBM董事長)
《大債時代的超級企業》顯示大大小小的企業如何在全球化經濟中致勝,同時重建大眾的信賴。這些資訊來得正是時候、內容豐富、振奮人心,這些都是好書的特質!
——大衛‧葛根David Gergen(CNN資深政治分析家、美國白宮顧問)
這個時代,我們面對前所未有的挑戰,肯特的新書來得正是時候。社會只會接納達成社會目標及滿足社會需求的企業。
——克勞斯‧施瓦布Klaus Schwab(世界經濟論壇創始人)
這是公司第一線人員完成看似不可能的壯舉,進而開創未來的精采故事:他們追求獲利與成長,同時因應新生代的員工及受夠企業醜聞的大眾所提出的要求。
——魏思樂Daniel Vasella(諾華製藥董事長兼執行長)
名人推薦:肯特徹底檢視公司追求成長,並為客戶與股東創造商機,同時增進社會利益的方法,有人稱之為『行善得福』(Doing Well by Doing Good)。本書的分析仔細,毫不八股,提出紮實的例子和重要的見解。
——彭明盛Samuel J. Palmisano(IBM董事長)
《大債時代的超級企業》顯示大大小小的企業如何在全球化經濟中致勝,同時重建大眾的信賴。這些資訊來得正是時候、內容豐富、振奮人心,這些都是好書的特質!
——大衛‧葛根David Gergen(CNN資深政治分析家、美國白宮顧問)
這個時代,我們面對前所未有的挑戰,肯特的新書來得正是...
章節試閱
IBM:以敲鍵盤表達主張
我研究的幾家公司,在一百年或幾十年前,他們的創始人或領導者首次提出他們希望公司能奉守的價值觀,那流程是由高層指揮的,由業主以大家長的身分指引大家。例如:美國早期的工業資本主義不僅是由強盜大亨(Robber Baron)奠定的(他們受到民粹派主管機關的管束),也是由打造整個城鎮和塑造整個社群的公司創辦人所建構的,像是打造康寧公司(Corning)和紐約州康寧市的豪頓家族(Houghton)。這些組織緊密、在地發展的家族企業,有的後來壯大成國際企業,逐漸發現光靠長久的在地經營或口頭交易,很難維持與充實企業文化。
全球化的推力和拉力、因併購企業或招募新人而增添的人力、在文化貪腐的國家開發新市場、股市的短視近利、終身雇用制的減少(連日本也是如此)等因素,使口耳相傳的傳統變得過於緩慢,或是容易誤解或錯過。因此,一九九○年代和二○○○年代初期,領導者一直想找新的方法,在不改變根本的價值觀下,找出因應新需求(多元化或環保)的原則。我研究的標竿企業最近都以參與式流程,重新改寫或強化他們的價值觀和原則,其中又以IBM 的方式最為特別。
管理是一時的,回報是循環的
IBM 董事長彭明盛為二十一世紀重新塑造與振興IBM 的價值觀,那個流程是從一個前所未見的大規模交流開始的。
標竿企業的成功轉型,是從相信什麼永遠不該改變開始的。IBM 從一九一一年成立以來,就以濃厚的企業文化及堅持公平和社會責任著稱,並根據創辦人湯瑪斯.華生(Thomas Watson)所闡述的原則運作。隨著IBM 的營運跨入第二個世紀,現在正好是重新檢視企業,同時堅守道德、誠信、企業公民最高標準的好時機。
二○○二年,IBM 是上世紀八○年代的業界頂尖企業中,唯一碩果僅存的公司,但是從商業角度來看,它已經變了模樣,幾乎不算是同一家公司了。多年來,IBM 經歷人事縮編,出售一些製造事業(後來又賣了個人電腦事業和頗具代表性的ThinkPad 品牌),軟體和服務事業壯大,對網路的重視超越了大型主機。如今它在印度的員工人數和美國一樣多,也在金磚四國投資(巴西、俄羅斯、印度、中國等成長市場的新綽號),IBM 給自己一個新的身分:全球整合企業。
二○○二年,彭明盛接任IBM 董事長兼執行長一職,他上任初期所採取的領導行動之一,就是透過獨特的參與式流程,更新IBM 的價值觀。例如:二○○三年七月舉行七十二小時的網上聊天活動,談論IBM 的主張。這場活動是開放給一百七十國的員工參加,共有三十五萬多人主動參與,這一切都是靠策略化運用IBM 的技術和創新方法達成的。
彭明盛第一次向IBM 董事會提出這項計畫時,一位曾在保守產業裡當過執行長的董事質疑這作法是否算「社會主義」。彭明盛解釋,這是打造持久事業,讓IBM 員工認同與主張這些價值觀的唯一方法。他告訴我:「像華生那樣從高層開始創造價值觀是行不通的,如今大家的想法更進步、全球化、憤世嫉俗。我們希望大家是以適合自己的方式和公司建立關係。」他希望大家為IBM 這個機構感到自豪,不是單純聽命領導者的指揮:「為了讓企業文化把大家的成就和企業的成就連在一起,我們必須退居幕後。當大家為IBM 的成就感到自豪時,就會做出對IBM 來說很重要的事。管理是一時的,回報是循環的,價值觀是長久存在的結締組織。」
一位拉丁美洲的IBM 部門主管也提出同樣的看法:「當你為一家公司效勞二十年時,你需要為它感到自豪,每天早上我之所以起床來IBM 上班,就是因為這家公司有我們真正相信的價值觀。這是我在這裡的原因,因為我相信這家公司,我知道我們在為社會做好事。當然,我們是一家企業,有我們的目標,但我們可以提供其他的東西,我們真的做到了。」
十四萬人的價值觀論壇
彭明盛舉行的大規模網路聊天活動,又名「價值論壇」(ValuesJam)需要創新,這也是一種對企業文化的測試,因為大家在論壇上可以暢所欲言。有些人提出負面的發言後,很多人隨即提出論點加以反駁,就像典型的同儕監督一樣。負責從家鄉杜拜為中東地區提供軟體支援的諾哈.薩琳(Noha Saleem)就這麼做,她表示:「有人提到管理高層不夠開放的問題,於是我回應:『你不能怪你老闆,溝通是雙向的。』」薩琳並未因此改變那個人的想法,不過她的發言就像其他參與論壇的同仁一樣,提醒大家他們正一起創造未來。
IBM 的價值論壇共有十四萬人參與,有一個團隊負責記錄結果,最後把討論的結果濃縮成三大價值觀:
1. 致力追求客戶的成功。
2. 開發對我們公司和全世界都重要的創新發明。
3. 注重所有關係裡的信任和個人責任。
IBM 的資深員工看到,新的價值宣言和長久以來公司秉持的原則和口號(例如:「思考」)之間有連貫性。他們也稱讚這個草擬新價值觀的過程,開羅技術實驗室的品管長艾曼.瑪修(Ayman Mashoor)表示:「這次不是由管理高層告訴我們該怎麼做,新的價值觀把老早就深植於IBM 社群大腦與心中的想法發揚光大,更清楚地傳達出去。」彭明盛指出:「價值觀幫大家連接情感。」新的價值觀公布後,彭明盛收到列印出來約一公尺高的訊息,他把那些訊息都帶去開員工大會。
這些價值觀在公司裡隨處可見,包括網路上、牆壁及辦公室隔間所貼的海報上、領導者與新進員工的培訓課程裡。至於老闆多常提到這些價值觀,員工的看法不一:有些老闆從來沒提過,有些老闆會灌輸員工這些價值觀。
拉丁美洲的配銷部負責人瑟吉奧. 薩維爾.德布里托(Sergio Xavier de Brito)努力把價值觀融入日常的情境中,讓旗下的員工都把它落實在工作裡。他造訪一個國家時,會和員工個別見面或是進行圓桌討論,他不問業績好壞,而是問他們的工作,接著再根據員工的描述,灌輸他們對應的IBM 價值觀。
IBM 的員工表示,這些價值觀在各地都很重要。在俄羅斯,通訊管理者伊格.賴仁(Igor Larin)以研究探索俄羅斯市場對「重要的創新發明」這個價值觀有何看法,結果發現從客戶到一般大眾都想要創新發明,他也指出當時俄羅斯總統普丁發表的聲明。此外,他也看到內部效益,他表示:「價值觀讓我們覺得,我們整體而言是一家公司,也讓我們了解我們該如何採取行動與合作。」
珍妮佛.崔勒維茲(Jennifer Trelewicz)是俄羅斯實驗室的主任,她是從美國調到當地工作,對於當地迅速落實價值觀的速度印象深刻。她舉了一個例子說明,那是六個月前才加入她團隊的一位俄羅斯本地員工:「他和我及時通訊時,提到他小組裡有人對客戶的事業並未展現熱情,他對此感到相當苦惱。他和我交談時,還引用這些價值觀來說明。」在印度,由於業務迅速成長,新進員工大量增加,要讓大家把「信任和個人責任」及「致力追求客戶的成功」這兩個價值觀完全融會貫通,仍須經過好一段時間的努力。不過,一位高階管理者表示:「我們已經開始明白價值觀是事業的基礎,IBM 的三大價值觀為我們提供競爭優勢。」
等一等,光用三句話列出那三大價值觀,就真的能實現嗎?我們都知道行動勝於言語,這些聲明要如何變成行動?了解價值觀和原則的運用方式是下一個重點。
IBM:以敲鍵盤表達主張
我研究的幾家公司,在一百年或幾十年前,他們的創始人或領導者首次提出他們希望公司能奉守的價值觀,那流程是由高層指揮的,由業主以大家長的身分指引大家。例如:美國早期的工業資本主義不僅是由強盜大亨(Robber Baron)奠定的(他們受到民粹派主管機關的管束),也是由打造整個城鎮和塑造整個社群的公司創辦人所建構的,像是打造康寧公司(Corning)和紐約州康寧市的豪頓家族(Houghton)。這些組織緊密、在地發展的家族企業,有的後來壯大成國際企業,逐漸發現光靠長久的在地經營或口頭交易,很難維持與充實企...
目錄
前言
第一部 機會(The Opportunity)
Chapter 1 企業「巨」風,勢不可擋
Chapter 2 力抗全球變化,催生新模式
第二部 策略和事業(Strategy & Business)
Chapter 3 價值觀策略,指引方向
Chapter 4 創新價值,競速全球
Chapter 5 成長有益,併購和轉型
第三部 人才和社會(People & Society)
Chapter 6 新動態職場,串連人才
Chapter 7 文化差異,多元化思維
Chapter 8 打造雙贏,社會與事並重
第四部 未來目標(Agenda for the future)
Chapter 9 企業挑戰,全球化的黑暗面
Chapter 10未來領導,變革企業的勝利
前言
第一部 機會(The Opportunity)
Chapter 1 企業「巨」風,勢不可擋
Chapter 2 力抗全球變化,催生新模式
第二部 策略和事業(Strategy & Business)
Chapter 3 價值觀策略,指引方向
Chapter 4 創新價值,競速全球
Chapter 5 成長有益,併購和轉型
第三部 人才和社會(People & Society)
Chapter 6 新動態職場,串連人才
Chapter 7 文化差異,多元化思維
Chapter 8 打造雙贏,社會與事並重
第四部 未來目標(Agenda for the future)
Chapter 9 企業挑戰,全球化的黑暗面
Chapter 10未來領導,變革企業的勝利...
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