工作管理
管理他人的工作，基本上是建立一項承諾；雙方對於工作內容、權責區分、工作成果的評量，由此建立了共識。
我們都需要明白自己的角色與責任。在這項承諾中，其關鍵核心乃是行動責任；也就是說，每個人對他們做的事情，負有獨一無二的責任。
行動責任界定了你真正推動事情的權威，在行動責任內，你行使權力與自治；沒有獲得你的許可，他人可能無法侵入這塊領域。
◎定義工作內容
定義他人的行動責任不簡單，但很值得。一開始，你可以跟部屬一起，扼要討論你自己的工作，問他們對你的行動責任瞭解多少，把中間的差距填補起來。要定義他們的工作，分享這類資訊是很好的準備。
你可以繼續追問，或建議部屬回去如法炮製，思考自己的工作內容，再把結論帶回。第二階段，你要問：「你的工作要做些什麼？」答案必須坦白正確，應該要抽絲剝繭，並以強而有力的動詞表達。傳統的工作敘述――確保這個啦，控制那個啦，管理其他人――這些模稜兩可的字眼都不行；為達到確保、控制，或者管理目的，你究竟做些什麼？你的目標是獲得有力而明確的答覆。
這是一個強烈的觀點。但是，你可以從這裡開始：在部屬的工作內容中，確認三大主要責任區：
●技術責任；
●行政責任；
●人事責任。
然後，你可以再分別就每一部分深究。也許，你們公司對這些責任區已有現成架構；那也許叫做主要成果區域、主要評量標準、或主要價值。重點是，別讓專有名詞模糊了焦點；不同的公司，難免會用不同的字眼來表達同樣概念。
主要成果區
主要成果區，乃是我們履行行動責任的整個範圍，也是我們能在其中定義目標的區域。就任一工作而言，主要成果區的名稱，取決於工作的整體目標――亦即這工作為何存在――以及更廣泛的公司活動。照理說，你不需要用超過四到六個以上。
當然，那些用來界定主要成果區的字眼本身，每個公司也可能都不一樣。重點是，你跟部屬都要完全清楚其代表的意義。
緊接著，就要在每個區域指派該部屬必須履行的責任。一旦你們在某項工作看法出現歧異，立刻加以討論。也許你覺得他們誇張了某些部分，又蓄意漠視某些部分；而他們則絕對相信――理由相當充分――他們比你更瞭解這份工作。然而，這番對談的目的，是要謀求雙方對於某人行動責任、其任務優先順序、任務履行方式的共識。
表現的衡量標準
一旦決定了部屬的行動責任區，你們就要設定工作表現的衡量標準。表現標準，設在某個雙方都認為可以接受的水平。別把這跟標竿混為一談，標竿是要達成的細部目標，跟個人有關，往往只是短期目標；表現標準則與工作相關，也比較長期一點。
如果不設定這個表現標準，部屬很難知道你對他的期望，或他自己的表現究竟如何。你們雙方都需同意這些標準為何。
你可以在六個領域設定：
●數字：銷售或產出數字、不良率、文書處理速度、顧客造訪率；
●時限：專案完成、回應轉變、法定時限、一般會議日期、接起電話的時間；
●財務：不超出預算、達成利潤目標與存貨水準、降低成本；
●流程：完成專案的階段、協調系統、一般作業所需時間；
●負面：抱怨數字、同事反應、取消率；
●識別：公司標準接觸顧客途徑、衣著標準、會議出席率、家居風格。
表現標準必須客觀，換言之，必須可以衡量，或起碼可以看得到。它們必須同時涵蓋品質與數量。設定品質表現標準非常困難；要計算接線生每小時接電話通數很容易，而要衡量他們的答話品質就沒那麼簡單了。某些工作很好設定衡量標準，某一些工作則很難評估成果，如法律、教育、醫療、研究。但無論如何，你們應該可以界定出雙方認可的工作方法、行為準則、或成果期待。
工作描述
這整個分析的結果，就是工作描述。多數工作描述都有幾個共同元素：
●職務名稱：所屬部門；職務內容；
●整體目標：職務的存在原因；
●主要成果區；
●表現的衡量標準。
把這些都寫下來，對釐清思緒頗有助益。語言難以盡述的行動，通常可以透過文字細列出來。幫部屬建立他們的工作描述，是協助他們自己釐清工作一個很有力的途徑。
有些經理人視工作描述為浪費紙張，覺得等這東西完成也已經不合時宜了。沒錯：許多工作轉變迅速，很多事件都會掩蓋工作原有定義，也因此，你該把工作描述看成機動性的文件，經常加以更新。把它想成一個活動計畫：它勾勒了梗概，設定某人的表現依據，但就像所有計畫，它也需要經常地評估修正。艾森豪就曾出此名言：「計畫本身沒半點用處，但是，計畫過程卻無可取代。」
設定目標
短程目標是除了例行工作之外必須完成的要務，這與個人格外相關，也為個人樹立了長程目標。你可以久久評估一次表現標準――也許一年一次――但，短程目標則需要經常更新。
為何需要短程目標？
「會被評量的工作，就能完成。」這句大家熟悉的簡單諺語，一方面說明了設定目標的重要，一方面也提醒了太依賴目標的危險性。短程目標最大好處，就是刺激表現。我們在第二章看到，目標能幫助我們：
●集中注意力；
●調節力量；
●激發耐力；
●進行規畫。
目標讓我們能集中心力，讓我們得以衡量成就。換言之，目標幫助員工：
●發展；
●規劃；
●隨情況不同而改變優先順序；
●改進表現；
●控制「下滑」；
●發明創新；
●達成專案；
●開發新狀況；
●採用新政策；
●設定高目標，向自我挑戰。
然而，目標也可能把員工的注意力完全侷限在目標本身。你有可能因太過專注於達成這些目標，而忽略了工作的整體領域。最典型的狀況是，強調數量的目標，導致品質區受損（而這兒的目標也不容易設定）。
我認為，沒有設立目標的風險，比設立目標還高。成功有效率的人總是朝著目標前進。缺乏目標，就毫無重點；什麼都想顧到，什麼都做不好。
目標要設的合理，要呼應整個公司的目標。團隊目標也要能合理轉化為個人目標。你一定要讓員工同意這些目標的設立，讓他們投入承諾；同時，這些目標必須反映員工行動責任的整個範疇。
呈現具體目標
「問問負責這件工作的人，」品管大師戴明博士如是說。第一守則就是，當你要展現目標時，必須先跟執行工作的人談談。如果團隊不合作，你要完成自己目標的希望也很渺茫。也許你有責任為員工訂定目標，但你務必要問問他們，他們自認可以做到什麼。
這樣的諮詢，可在四個層面促進目標品質：
●諮詢造就更精準的目標。工作負責人比你更瞭解那份工作；什麼目標叫做合理，他們很清楚。
●諮詢產生合作。即便工作負責人對你設立的目標不甚贊同，但與他們商談——並說明你的決定動機——有機會觸發他們的真心承諾。
●諮詢促進參與。當目標顯得實際可行，工作負責人一肩扛下責任的機會就比較高。
●諮詢能維繫良好的員工關係。與員工個別商談其目標設立問題，頗有助於你與勞工代表之間的談判。
要求人們接受目標這概念得花點功夫。目標，也許只是公司裡一個大型變革方案中的一部分；而在許多人眼中，這個變革方案不過是又一個「管理風尚」罷了。某些行業傳統上排斥設定目標，認為後者只會干擾他們的正事；教育及醫療就是兩個例子，從業者向來對目標這念頭嗤之以鼻。在另一些文化與行業當中，目標被貼上「低層次」標籤，只會貶低員工尊嚴。另外，總也有人堅持其工作根本不適於訂定目標，因為他們的工作純粹是反應式的；例如總機或生產線基層員工，他們的動作幾乎完全取決於外在因素。
此外，還有好譏諷的犬儒主義者，他們可能反對：
●薪水沒增加，卻得更努力工作；
●接受目標，意味事情一旦出錯，就無可旁貸得扛起責任；
●這些新鮮目標，殘酷無情地踩在原有的工作習慣與共識上頭；
●把時間浪費在根本不相干的工作上；
●管理階層即將調整目標――再一次地。
你要如何說服這些懷疑者？很重要的一點，是讓員工確切瞭解，他們的貢獻將如何影響到整體目標。一旦他們明白自己的工作是完成大事的必要步驟，他們比較容易接受這個目標的合理性。
記住對談的基本原則；提問、聆聽答案，遠比單向指示部屬如何工作更具說服力。也許你可以這樣開場：「你覺得，就工作而言，什麼叫做豐收的一週？」「來，說說你會用來評量成功的四或五個要件。」
唯有最鐵齒的犬儒才會說，他們根本不在乎工作成就。大多數人都想把工作做好，希望能有所貢獻；向他們展現貢獻的本質，就是說服他們接受目標利益的關鍵。員工的成就感，幾乎總是與公司目標相連。你應該可以就你為他們建立的主要成果領域，來評估他們的答覆。
跟員工強調，這個動作並非只是機械式的慣例，而是讓大家把目光擺在未來、改進大家表現的一個努力。沒有人能時時達成目標；有時，我們又達成的太過容易，所以需要不斷檢視，不斷調整。「移動目標」，就這麼直說無妨。我們生存的這個世界，目標的確隨時在移動。
如何設定目標
理論上，目標設立應始於最高管理層級，終了於沒有管理權責的基層員工。但是，如果你硬要等上級目標下達才設定你自己的個人目標，那就不妙了；如果上級指示來得慢，你大可以隨時調整自己與團隊的目標。
從你自己的目標開始；決定要動用哪些人；確認關鍵角色以及主要成果區，進而為這些關鍵人設立個別目標。
設立目標的關鍵問題
●眼前的營運重心何在？
●相關人有誰？
●我自己必須做什麼？
●這團隊必須做什麼？
●我們得要求其他人做什麼？
●必須執行哪些特定行動？最慢何時？
●這些歸於什麼行動責任區？
●我們的目標，有助於公司的哪些目標？
●我們得支持哪些顧客目標（內部及外部）？
●我們得設立哪些短期目標，以達成終極目標？
許多人知道，就目標設立而言，有所謂的SMART準則。那是很好的目標檢驗。你的目標必須：
●S（specific），明確；
●M（measurable），可衡量的；
●A（achievable），可行的；
●R（realistic），實際的；
●T（time-related），有時間性的。
文件盡量簡單。應該只需一張紙就可以記下所有大小目標，以及必備條件、發展計畫。備好兩份存檔：你一份，工作負責人一份。
假使你使用表格，當它只是一項輔助你們雙方記錄成果與討論的工具；如果部屬想在上面寫字，無所謂，這並非表現成果的正式紀錄，而僅是管理這些成果的工具。每一回評估，也許你都需要另一份新的目標表格。
設定目標的五大常見問題
首度接觸目標設定的經理人，似乎多半會提出五大問題：
「目標該有幾個？」
看情形。假如超過六個，可能你無法全部達成。你設定的目標數，反映出這些目標的困難度，以及你能投入的時間。但你毋須平均兼顧每個主要成果區；把主要心力花在最重要的部分。
「目標要多精細？」
你的目標最好夠精細，以免稍後纏夾不清！但，你也不要把方法連同目標一起下達；讓工作負責人有空間採用自己的途徑。
「每個目標該維持多久？」
沒有什麼神奇的時間限制。你可以考慮把截止期限交錯開來。截止時間當頭，我們大多只能完成一項重大目標。假如這名負責人得同時完成幾項任務，品質大概就不會理想。
時間長度可從一天到一年。短一點的時限比較能激發熱情與能量。最基層的經理或督導階層，可將時限劃定在兩周到兩個月之間。
「目標該多困難？」
目標存在的一個重要理由是，它們可以激發員工潛能。但，如果員工認為這工作對他而言實在太難、甚至無法達成，那就不對了。回顧一下第二章有關目標的論述。
在設定一個難度頗高的目標時，你或許得稍微澆熄一下員工的滿腔熱情。有時我們追逐挑戰，跨越的腳步太快，後來只能悔不當初—而造成周圍其他人的池魚之殃。
「改變目標該如何進行？」
你必須有足夠彈性。沒有充分理由，不要更動目標；要這麼做，必須先讓工作負責人理解背後原因。
審視目標的關鍵問題
●該目標對公司較大目標而言，意義多大？
●該目標多緊急？
●目標描述確切度？
●目標可橫量程度如何？十分精確，抑或模糊不清？
●目標達成時，是有具體結果出現，抑或只是某項活動的描述？
●該目標延伸度如何？
外在因素會改變目標的優先順序或衡量方式。若出現問題，身為經理人，你要找出解決之道並重行調整目標。絕對別在危機當中丟掉危機，這點很重要；但，承認目標設定有誤並沒什麼錯，只要重新評估情勢，讓一切再回到軌道，就是了。
能力評估
目標是工作的產出，是「要做什麼」；能力則是投入，也就是「如何去做」的本領。員工們帶著能力上任。瞭解一份工作需要何種能力，是確保工作完美達成的重要因素，也是管理員工的第二個元素：如何發展員工。
能力是一種行為技巧，可以證明，可以顯示；一項能力成熟與否，是很清楚的。能力是看得到的，可以評估，也可透過發展而改善；它們並非人格或性格，也不是某種態度。
能力日漸受到重視，但不見得能夠清楚定義。一種廣泛的能力――拿「安全地駕車」來說好了――我們可以藉著細分到明確的技能範圍來定義：「移動中換檔」「依據高速公路指標越過某段環狀道路」等等，但其他許多能力可就不那麼容易界定，而最重要的能力則有賴一些敏銳的原則判斷。因此，我們看到不少有關能力的描述中，含括了知識、瞭解、人格等元素，也是在這種時候，能力變得難以清楚界定，必須小心處理。
你可以藉諸顧問公司之力來處理這問題，卻也可以從工作主要結果起步。大多數工作需要十到二十種能力，目標跟能力也是息息相關。假使某人不斷錯失截止時間而且經常遺失文件，此人大概欠缺規劃技能；若他總是激怒顧客，恐怕就是人際或顧客處理能力欠佳。要評估能力，先評估該項工作要求的表現標準，以及其中特定目標的結果。
發展員工能力，並非一項打造公司「複製人」的策略。人的行為總是拒絕制式化，同樣，評估行為的標準亦然。你必須能同意各項能力的大致定義，以及這些能力是否可以被具體證明。
一般的能力可能包括（以某食品製造商為例）：
●規劃；
●解決問題；
●預算控制；
●目標制訂；
●面對面溝通；
●書面溝通；
●發展個人；
●團隊建立；
●顧客關係；
●自我發展。
注意：這些能力項目中，有多少同時反映了行動為主的領導模式—達成目標、發展個人、建立團隊—以及點出經理人對上、對下、橫跨組織、超越組織、對自我的五面向管理模型。針對各項能力，經理人可以分別給予分數（如一到六），或簡單評為「能力不足」、「稱職」、「能力超越」。
能力評估
這裡是一份明確定義的能力範例，取自某零售公司針對經理人的諮商方案。
規劃與預測能力
稱職的經理必須能：
●處理並瞭解管理資訊；
對●其管理的所有資產擔負所有責任。
這將涉及：
●在部門需求與公司整體需求之間取得良好平衡。
●對於資產、廠房、器材等使用不斷提出改進之道；
●敦促其他相關部門，確保產出順利。
最佳主管能夠：
●清楚知道該需要哪些資源；
●執行計畫，掌握工作；
●從容指揮調度員工；
●將停工期、對顧客形成之不便、公司營運損失降至最低；
●規劃並貫徹中長期策略；
●瞭解所有決定之可能影響與發酵程度；
●將整體目標及標準化為個別目標。
不難看出，能力評估這項任務，很容易演成表格填寫或項目勾選的動作。工作要有成效，能力必須清楚界定，成果則要謹慎衡量。
成果評估
成果評估，是不少經理們避之唯恐不及的對話，出現不愉快――或需要捍衛權力――的機會太高了。這些經理可能乾脆以月報告代替；他們會說，月報告讓他們得以一路追蹤，且又節省時間；但實際上，那不過是他們逃避責任的藉口（此外，也可能因此讓下屬浪費太多時間在不必要的文件上面。）
身為經理人，與工作負責人進行成果評估是一項基本工作。你下面的人會期望你根據目標及標準檢驗他們的表現。如果說，部屬有人說：「我的經理根本不知道我在幹嘛」，而且說得理直氣壯，你就是沒有履行評估他們表現這項基本責任。
你對工作成果的追蹤方式，應當在你為部屬設定工作目標時跟他們一起討論，不該讓他們最後才大吃一驚。而你追蹤到什麼程度，則又是一樁敏感的判斷議題；不易定義的能力特別如此。如何放鬆又確保進度無恙，你必須在兩者間找到平衡。
成果評估，並非只是衡量而已。你得確保在達成目標的過程當中――你也幫著設定了合理的種種目標。然而，你也要檢驗員工的整個表現。光是幾張紙是不夠的，你必須跟他們進行對談。
成果評估並非每年一次的活動，涵蓋三種重要形式：
●走動觀察；
●一對一評估；
●正式評鑑。
稱職的經理三者兼顧。至於評估形式也各自不同。
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