前言 挑戰企業改造的成敗
迎面而來的機緣
「三枝先生，能否麻煩您接替我，成為三住的總經理（社長）呢？」
事情來得很突然。三個月之前，我擔任東證一部上市（按：東京證券交易所簡稱東證，將上市公司股票分為市場一部和市場二部。東證一部相當於東京股市大盤，主要由大型公司股票組成）企業三住（MISUMI，現為三住集團﹝MISUMI Group﹞；按：主要以﹁高品質、低成本，短交期﹂﹝QCT﹞模式，提供沖壓、塑膠模具零件，自動化機械零件等商品，迅速送達客戶手中的銷售服務。）的獨立董事，出席每個月召開一次的董事會。從我來到三住服務算起，那天還只是第四次例會，創社總經理田口弘先生就來拜託我接任總經理。
我當時以自己的公司（三枝匡事務所）為根據地，為業績不振的公司進行企業再造（reengineering）。許多日本企業在泡沫經濟崩潰後呈現低迷，陷入困境。我在「企業再造」這個詞在日本還不常用的時代中，開始多方嘗試相關做法。
三住的田口總經理委託我擔任接班人，我正接受小松製作所（Komatsu）當時的總經理安崎曉先生的委聘，進行該公司的企業再造。接受這項專案過了大約二年，改革已越過關卡，有希望順利完成改革（當時的故事記載於拙作《V型復甦的經營》）。因此，雖然接受三住公司獨立董事一職不會受限於時間不足，但若要擔任總經理就另當別論了。
從事「企業再造」工作的這十六年來，曾經三次有人問我要不要擔任上市公司的領導者。每一次我都拒絕了。雖然這些企業都在東京證券一部和二部上市，沒有能讓我興奮的要素。我並不認為這些公司能讓自己「激發熱情」。究竟三住公司的情況怎麼樣呢？當了短短三個月的獨立董事就要談到擔任總經理的事，老實說，多少讓我有點戒心。
然而，當我迎向人生的終局，追求嶄新人生的心境也強烈起來。當時我覺得這件事或許會在人生的最後啟動嶄新的發展。開口說要卸任總經理一職的創辦人，必然下了很大決心，但也是在要求受到請託的另一方懷抱更大的決心。
「田口先生，我還有正業在身。假如擔任三住的總經理，我就必須結束持續做了十六年的工作，關掉自己的公司。」
創辦人以理解的目光望著我的臉，我沒有立即拒絕，似乎讓他鬆了一口氣。後來他在總經理交接記者會上這樣表示：
「九月時，我就篤定自己的繼任者非三枝先生不可。」
即使受到這番讚譽，但若要問我在擔任獨立董事的這三個月來，究竟是哪件事讓他看出我的能力，卻絲毫沒有頭緒。他可能是耳聞我這個企業再造專家在外界的評價，也或許是讀過拙作，對於戰略領導力（Strategic Corporate Leadership）應有的觀念起了共鳴。
這就像是人生從不同道路走來的二人，在十字路口邂逅的瞬間。
三住這家公司看起來很獨特。然而這會是間「有趣的公司」，足以讓人拋棄自己的正業，將人生至今累積下來的經營技巧、戰略方法和領導風格全盤賭上，下定決心「為此鞠躬盡瘁」嗎？除非認清這一點，否則就無法下定決心，決定是否要接下總經理的重任。
三十出頭：挑戰經營者重任
最後，我就決定接手經營三住了。上任後，我在三住實施許多改革，苦難接二連三相繼發生。結果在擔任總經理兼執行長的這十二年來（按：二○○二至二○一四年），三住公司終於改頭換面，堪稱成功的「企業改造」。
當然，改革的風險很高。假如方法和戰略不當，反而會讓公司陷入困境，公司還有可能掉進「死亡之谷」（valley of death）。改革與企業再造的成敗，取決於事前思考得多麼正確，以及是否不斷建構戰略。經營者必須正確判斷企業的問題所在，以及「真正原因」。
作家筆下的大偵探白羅（Poirot）及神探可倫坡（Columbo），沒有任何一處會描寫主角經歷過失敗期，提到他們其實以前曾經忽略重要的證據而揪錯凶手。然而，沒有累積基層的經驗，就無法培養如此知名的偵探。
企業家也是如此。面對眼前雜亂無章的「混沌」時，一定要正視現實，魄力十足地進行「解謎」，逼近問題的本質。但這項能力並非一朝一夕就可以提升，必須累積多年豐富的經驗，包括失敗在內。
東證一部上市企業的總經理並非人人可當。但是，為什麼要拜託我這件事呢？相信讀者當中也有許多人覺得不可思議，懷疑我是否扛得起重責大任吧。
我從二十歲出頭就始終持續冒險，以先驅的姿態摸索生存之道，挑戰超越時代十年或二十年的職業。當然，其中也包含了失敗案例。我的資歷從日本的常理來看，「正經」的就只有從大學畢業後任職於三井石油化學工業（Mitsui Petrochemical Industries，現為三井化學﹝Mitsui Chemicals﹞）這一段，我在二年半之後辭職，當時日本人社會普遍認為跳槽是社會邊緣人才會做的事（按：當時日本人遵守終身雇用制度，進入一家公司就會工作至退休）。
我很早就離開日本大企業，成為波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）在日本雇用的第一位顧問，任職於東京辦公室和波士頓總公司。BCG這家公司當時就連在美國都還是幾近於無名，但進入公司一看，就會知道這其實是一流的專業集團。BCG在七○年代帶起了世界中「經營戰略時代」的潮流。
我開始培養經營者應該具備的「邏輯和戰略」，就是在BCG時期受到啟蒙。此外，專業的態度和觀念也是在這段期間獲得啟發。
任職BCG之後，我期盼將來能有機會成為「經營者」。之後前往史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）取得MBA學位，邁入三十歲之後，我就很幸運地在三家公司擔任經營者，累積領導經驗。
剛開始我在住友化學（Sumitomo Chemical）和美國企業的合併公司空降為常務董事，一年後晉升高階經營者。三十五歲時，則替大塚製藥（Otsuka Pharmaceutical）援助的新創業公司（startup company）進行企業再造。然後在三字頭年紀的尾聲，創辦擁有約六十億日圓資金的創投公司（venture capital company），曾經擔任總經理。我覺得自己已經陸續掌握到當時日本保守的職場環境難以獲得的機會。就算是社會邊緣人，表面上看不到的「小路」也很多，連接在社會的四面八方。
儘管二十幾歲時想要當上「經營者」的夢想，很快地就在三十幾歲時成真，我這個別人眼中的「企業層峰」，卻經常碰壁；其中多半遇到是「人際關係」的問題。這時，我的經營管理經驗中辛苦的部分，就讓人獲益良多。畢竟唯有「自立自強」積極生活的人，方能享受排山倒海的「學習量」。
四十歲：邁向企業再造專家之道
到了四十歲，我累積的資歷有戰略顧問、二家企業公司的總經理，以及創投公司的總經理。這種職涯組合在那時當然稀奇，就連現在都很少見。
四十一歲時，我斷然放棄跳槽選擇創業，決定以自己的生存之道迎戰，成立三枝匡事務所；當時我創業的報導就刊登在《日經產業新聞》。
周遭的人擔心我無法謀生，但那是杞人憂天。我希望經營技巧能夠提升，有一天達到「專業經理人」的層次。不久前我還在經營創投公司，雖然剛開始要負責提供建議給創業者，但在進入泡沫經濟開始崩潰的一九九○年代之後，大企業就找我進行企業再造。
那成了我人生的第二次轉機。
雖然還不到五十歲，我卻進入東證一部上市企業，以「戰略方法」為切入點策畫企業再造。後來日本冒出了再造基金和再造機構，「企業再造」這個詞逐漸普及，但我的挑戰比這早了十年。當時還不曉得能不能當成正業來做。
想必我是在日本自稱「企業再造專家」（turnaround specialist）的第一人。要挑戰的與其說是新工作，倒不如說是在日本開創「新職業」。沒有前輩可以指點我，一切都要在孤獨中不斷摸索嘗試。
有些企業層峰在因緣際會下聽到傳聞後前來洽談，拜託我進入苦於業績低迷的上市企業。以往大企業還有精力追求日本的高度成長，現在卻完全失去活力，落得一副狼狽樣。員工垂頭喪氣，失去對於工作的熱情和生活的喜悅，就連組織也逐漸「上班族化」（按：有氣無力，萎靡不振），領導力蕩然無存。我想，那裏一定有一位經營者正在懊惱自己沒有善盡職責。
我在那裏發現嶄新的人生責任。當事人被逼到走投無路、事業半途而廢，之後要怎麼做才能重新振作？從這種絕境中拯救他人，這就是我選擇的專業之道。
我的工作風格是擔任受託公司的副社長（按：相當於副總經理）和事業部長（按：相當於經理），從公司的內部推動改革。換句話說，就是進入公司的執政黨核心，而不是選擇做一名在野黨。為了斬斷失敗的劣勢，再次朝業績改善的動向起步，為此就必須發揮經營的斬斷力。
【經營者的解謎一】經營的斬斷力
斬斷的意思並不是要開除員工斬斷其生路，而是要斬斷因循苟且的「管理流程」，啟發組織的新方向再落實；如此一來，企業就會出現轉折（kink）。首先必須要逼近潛藏在問題底下的本質，將問題的結構「單純化」。然後要根據結果構思新戰略，將現在身在其中的人凝聚起來，同心協力、眾志成城，迎向全新的對外戰爭。
然而，對手是歷代經營者改革失敗的事業。也就是說，除非我掌握的經營技巧比上市企業的總經理更高明，否則這份工作就不可能當成生意在做。這家公司誤入「死亡之谷」的泥沼，我也要穿上長靴、捲起袖子，以這副模樣隻身空降。還必須找到突破的戰略，率領大家從死亡之谷爬上來。
無論在什麼公司進行企業再造，都一定會發生一次堪稱「修羅場」（按：原意為佛教用語，意指阿修羅和帝釋天互鬥；引申為面臨絕境）的狀況。雖然受邀出任總經理，這或許是挽救公司最後的機會，員工當中卻出現會反抗和怠工的人。因此，有時精神上還會被逼到極限。
晚上十點，我從公司回到自己的事務所。事務所雅致的裝潢讓人安心，祕書傍晚就回家了，只有自己一個人在。音響流瀉著我喜歡的古典音樂，整個人倒在沙發上，隨即沉睡。
沒過多久，我逐漸從睡夢中甦醒，朦朧之間我隱約聽見古典音樂。然後聲音就愈來愈大，將我拉回現實。
我在疲憊中聽著音樂，度過了非常幸福的時光。看看時鐘，已經過了夜晚十一點。很好，得回家了。當時的我就用這樣的儀式，找回明天的活力。
每當親手再造一家公司時就會發生這種事，緊要關頭簡直就是名符其實的「死亡之谷」。有時還會被「一路走來都是泥濘之路，究竟何處是終點？」的心境逼得難受不已。
明明是別人的公司，為什麼要這麼努力？積極求生的企業家，一輩子當中就要插手管一、二次艱難的狀況（又稱為修羅場）。但我遇到的次數和密度，是一般企業家的十倍甚或更多。
【經營者的解謎二】經營的修羅場
一般來說，修羅場是指自己無法控制全盤局勢，遭到別人的主觀意見、勝負得失、利己保身和個人好惡等外在因素影響，把自己逼到走投無路的絕境。修羅場會降低邏輯的正向影響（正確或不正確），增加情緒的負面影響（喜歡或討厭）。換句話說，形成修羅場的原因多半是因為擬定與執行戰略，而人事問題和職場政治則會提高脫離修羅場的困難度。
我藉此累積管理經驗和管理素養（管理判讀能力），歷練遠多於一般企業家。就算發生什麼事，也能逐漸以平常心對待。「似曾相識的景色」（按：場景、情境）也是這個時期有所領悟的用語（其實那就是一種管理框架）。大偵探白羅及神探可倫坡，一定也歷經這樣持續精益求精的過程。
五十幾歲後期；職涯尾聲的奮戰
這十六年來最後經辦的工作，就是為小松製作所的赤字部門進行再造，當初那可是集團銷售額一兆日圓的企業。時任總經理的安崎曉先生委聘我進行專案，面對十年來業績持續低迷的產業機械部門，向公司內外宣布「如果在二年內不能重建就收掉」。
我這個企業再造專家磨練出來的經營技巧，大致可分為以下三種：
1.「戰略」落實到組織末端，鼓舞眾人的「戰略術」
戰略不只是企業高階經營者的工具。改革者必須找出簡單到能夠人人共享的「戰略故事」，讓高階經營者到組織末端的年輕人每個人都放眼外界（競爭）。改革者要熱情暢談戰略，逐漸落實到經營現場。
2.讓難以改變的組織重建的「組織術論」
「組織論」是為了讓組織運作充滿朝氣。員工過度事前疏通的組織（按：指不善於正面決戰），就必須加以破壞。要抓緊機會變成「戰鬥組織」，像量身訂做般設計新組織；還可以用業務流程（business process）代替組織這個稱呼。
3.識人術
許多員工在前途黯淡的公司中，鐵了心要當個輕鬆的局外人。如果改革小組的成員選錯了，企業再造就會受挫，這個領悟至今為止毫無例外。重建的修羅場能在短期內證實「這個人是不是成大器的將才」，透過這種濃縮的經驗，識人之明就會急速進步。
這段時期的經驗，讓我在人生的後半段獲得回報。五十幾歲前半的某一天，我注意到自己的經營管理技巧在不知不覺之間大幅提升；這種實際體認的瞬間，曾發生過很多次。
什麼是專業經理人？
我從三十幾歲起，就想達到堪稱「專業經理人」的層次，主動冒險，累積相當的經驗。但是，我完全不認為自己早就達到專業經理人的境界。說到底，「專業經理人」是什麼樣的人？我的定義如下：
1.無論要改革的公司在什麼狀況下，都能在短時間內發現「問題本質」的人。
2.能夠向幹部和員工「簡單」說明問題的人。
3.根據問題「管理」幹部和員工的精神和行動，推動組織前進的人。
4.再來當然就是交出最後「成果」的人。
就算知名的職業經理人，也不一定是「專業經理人」。假如只有管理一家公司的經驗，那只不過是「這家公司的經營者」，管理技巧或許只能限於適用於那家公司。所謂成為「專業經理人」，就代表：
5.要累積「到處適用」（通用）的經營技巧、管理通則、戰略能力和企業家精神，超越產業、規模、組織文化和其他要素的差異，無論管理任何企業都適用。
6.以真本事為後盾的專業經理人，過去累積了「豐富的管理經驗」。就算面對艱難的狀況也會淡然處之，當成走過的來時路或似曾相識的景色。
此外，專業經理人還有一項特徵，就是薪水比一般經營者高。這就像是職棒選手和職業足球選手，就算有一天突然換到不同的組織（球隊），也可以從第一天就讓人見識到高超的專業本領。
7.「與付出相應的高額報酬」不必強求，有朝一日自然而然水到渠成。
將業務和開發這些分門別類的工作熟習到專精，當然是一種出色的生存之道。然而一般人往往以為，長期持續分工做事，身為經營者應有的本事也會同時提升，反正高階經營者的工作總會等著自己；這種想法，是日本式經營論資排輩（年功序列）制度造成的重大誤解。
假如你以成為經營者為目標，就要直接把「經營者」當成獨立的職業，最晚必須在三十幾歲找出生存之道，專心培養身為經營者應有的本領。
向全球的「企業革新大趨勢」對抗
讀者千萬不要以為這本書只不過只是歸納零星進行的改革課題。後面的〈三枝匡的經營筆記五：全球的「企業革新大趨勢」〉當中，說明世界上的企業革新趨勢也朝日本席捲而來，就像大河一般滔滔不絕。
這項變化的源流要追溯到一九八○年代的歐美。其後企業革新的潮流接踵而來，包括「時間戰略」「企業再造」（reengineering）和「供應鏈」（supply chain），或是號稱「企業資源規畫」（ERP，Enterprise Resource Planning）的整合軟體，以及歐洲的「工業四．○」（industrie 4.0）。此外，「電子商務」（EC，Electronic Commerce）的風潮也應運而生，代表的例子就是亞馬遜（Amazon）。我將這種從源自歐美歷史事件，稱為「企業革新大趨勢」。
其實，這項趨勢的源流就在日本，那就是豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。明確來說，日本人並未將發源於日本的方法升格為日本企業的革新概念，也沒能融會貫通用在管理上，讓歐美企業占了先機。將豐田生產方式推廣出去的「時間戰略」，是歐美企業自一九九○年代以後恢復強大的重要原因。
換句話說，以前日本企業在全球市場上獲得壓倒性勝利，其後卻慘澹倒退。追溯歷史，都是因為面對來自歐美的「企業革新大趨勢」時，行動處處晚了一步；這可說是日本人管理素養（管理判讀能力）的敗北。
許多日本人現在還對這種風潮沒有足夠的認識，對於這點，三住從這本書出版之際的十四年前，就在新任總經理的授意下，開始進行各種改革。長期攀越失敗的障礙，不斷穩健地改革企業戰略和平臺組織（platform organization）。眼看這些改革在公司內逐一連結起來，經過幾年之後，不只是個別職位的強韌度凝聚一體，連整個公司的事業模型應有的優勢都結合起來。這份概念和現場踏實的努力累積下，三住就改頭換面變成「截然不同的公司」，堪稱「企業改造」。
進步並非易事，這本書的每一章都在奮鬥。前半本在描述改革專案進展不順的「失敗狀況」，後半本則描述打破僵局邁向成功的突破點，一切都是真人真事。每一章出現的管理框架當中蘊含通用性和普遍性，許多公司都適用。
這本書延續以往撰寫的「企業改革三部曲」《放膽做決策》（???）和《Ｖ型復甦的經營》（??）（按：以上二書繁體中文版皆由經濟新潮社出版）與《經營力的危機》（按：暫譯，原書名磊由伐奈及峉，日本經濟新聞社出版）的風格一致，並不是生硬死板的理論類商管書，讀者會透過如同直播的故事，體驗到改革現場貼近活生生的現實，同時學習經營的「邏輯性」和「戰略性」。
只不過，這本書和之前的三部曲有一個很大的不同，希望讀者明察。
以往的三部曲都是「短期決戰」，被逼到絕境的公司或事業要在二至三年內重建。反觀這本書則是從擔任上市企業的總經理兼執行長開始，耗時長達十二年實行「企業改造」，也就是要尋求「改革鏈」。想要將員工僅僅三百四十名的本土貿易商，轉變成現在全球將近一萬人的全球企業在世界奮戰，需要什麼條件呢？
換句話說，三部曲的故事是親身赴難拯救公司，就像在深山進行危險的「溯溪」一樣。反觀這本書的故事則是花十二年全力投入困難的工程，好讓進入原野後河道變寬的河流大幅改變地貌。這本書每一章的困難工程各個部分都是「危險工程」，當一切竣工與整合後，「企業改造」的困難工程才算落成。
寫給立志當經營者的讀者
每一章描述的各種改革並非自然發生的變化，統統都是由故事中的三住領導者憑藉意志，以人為引發的行動。這些篇章當中，既有失敗者因能力不夠或判斷錯誤而防堵，也有真正的改革者反而一口氣疏通。
有時我像老鷹一樣從上空俯瞰，有時我降落地面指揮。讀者閱讀到最後，應該會看見分隔每一章的並不是「事件」，而是十二年來，我如何將三住這家公司徹底改頭換面的過程。
另外，目前為止三部曲當中出現的公司名稱都以化名替代，不過，這本書卻從一開始就大方寫出真名，指出故事背景就在三住（現為三住集團總公司）。主角就是我，這十二年來擔任執行長兼總經理暨董事，這本書出版時則擔任董事會議長一職。
由於創辦總經理為田口弘先生（現為三住集團總公司特別顧問、創辦人）這是公認的事實，因此就以真名記述。我自從擔任總經理以來就警惕自己，別在公司外對前任經營者的經營方針表達負面言論，這本書則將當時的經營判斷流程如實公開。
從外界的角度來看三住，是一家優良企業，為什麼我接任總經理不久，就必須進行那麼激烈的改革？究竟是在害怕什麼？想要閃避什麼樣的情況？要是沒有如實描述過程，就失去了撰寫本書的意義。
這份原稿在交給出版社之前，曾請創辦人田口先生過目。當時他笑嘻嘻地說：「這些都是事實，直接公開就行了。」就連隻字片語都沒有要求修正。
這本書就算對田口先生那個時代做了負評，也不是否定創辦人的功績。田口先生是創意洋溢的一流企業家，就因為公司擁有四十年的歷史，我才能夠以此為基礎，建立下一個青出於藍的時代。
這不是三住才會發生的特殊故事
除此之外，故事的出場人物皆為化名。撰寫時會以實際特定單一人物為模特兒，或是由好幾個人組合而成的「平均形象」。
為了撰寫這本書，三住旗下約有三十位現任幹部，將當時的狀況和他們的經驗撰寫成文章。另外，中階經營者以上的同事們還回憶當時情況，將我的「言行錄」寫成卡片送給我，蒐集了五百張左右。
這本書與事實相關之處，有留下豐富的文件可茲證明。但是，對話和發言者的心態則沒留下正確的紀錄，每個時期的演變和詮釋都以作者的主觀描述。引用同事們所寫文章的段落，也是回憶當時情況增寫或修正；因此，本書由我擔負全責。
最後，針對閱讀這本書的方法，我有一個建議。
假如讀者閱讀本書時當成「三住才會發生的特殊故事」，會大幅減少從這本書能夠學到的事情。雖然這是三住的故事，書中出現的管理現象、人的行動、情感的糾結、戰略的邏輯和其他要素，卻蘊含普遍性和通用性，適用於所有公司。讀者閱讀時若知道這一點，從本書學到的事情就會多出好幾倍，拙作「改革三部曲」的三本書也是如此。
當時，倘若我拒絕接任三住的總經理，到其他公司接任執行長，我也會大刀闊斧改革，卸任執行長之後，也極有可能將企業改造的經驗出版成書。屆時讀者無論閱讀哪本書，學到的道理都會有許多重複之處。無論在哪家公司進行都一樣，具有管理和戰略的「普遍性」。掌握許多能夠各行各業適用的通則或框架，就能提供有志於成為經營者或專業經理人的讀者自我磨練的武器。
因此，讀者要了解這本書就必須知道三住，但是，本書改革的場景發生在三住，其實不必看得那麼重要。
將來努力「想要成為經營者」「以專業經營者為目標」的人，務必細讀本書。假如這本書能夠發揮作用，多培育一位經營者，就達到撰寫這本書的目的。
接下來，第一人稱「我」的文章告一段落，以第三人稱描述主角三枝匡挑戰「企業改造」的故事，就此展開。
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