名人推薦：山田日登志
日本改善的鬼才

高孔廉
兩岸經貿推手

徐重仁
流通業教父

劉仁傑
精實變革專家

盧明光
購併改造天王

part 4　　看得見管理篇

１　所謂看得見管理
看得見管理的必要性/ 什麼是要看見的?

「看得見管理」的必要性
「什麼」是要看見的?
最近常聽到「看得見管理」這一說法。還有，在工廠等之處，每個職場內都立有管理看板，讓全公司的員工推廣「看得見管理」。「看不見」對公司來說，會讓公司無法生存在現在的環境。
好的公司系統應該要能夠把好的訊息與不好的訊息正確地傳達給經營者知道，幫助經營者能客觀地掌握資訊。接下來才能快速又精確地執行改善行動。另一方面，看不見訊息的公司無法發現問題，常在發覺異常時為時已晚，也可能使公司陷入困境。為了贏得企業競爭，公司必須有掌握「現在」的機制，推廣「看得見管理」勢在必行。

2.1 出貨場的管理看板
出貨管理看板＋卡車貨場

出貨管理看板＋卡車貨場
以出貨管理看板為基準，擬出與前工程合作的改善策略，其效果會延伸至後工程。因此，改善卡車的等待時間是許多要求改善的對象。清楚地規劃1 日30台以上的派車時間表，可以大幅的減少等待的時間、叉車的裝載也會變得通順，消除浪費的時間。

出貨管理看板上明載著出貨時間，也連帶指示著卡車貨場中各運輸公司的指定場所及出發時間。

2.2 出貨場的管理看板
出貨管理看板

繁忙期的出貨計畫 (當天用)
此出貨管理看板，首先要記錄今日營業額。1 日內卡車的出入運送量在 30 台以上，指定卡車的到達時間、裝載時間、出發時間，可以大幅改善卡車的等待時間，減少浪費時間。

繁忙期的出貨計畫 (隔天用)
此管理看板是「隔天用」看板。此管理看板的效用是緊密連結前後工程 (組裝作業、捆包作業)做事前準備，減少出貨前的慌亂，縮短前置作業時間。

Part 6 平準化篇

1.1 平準化
所謂的平準化
★製造業所謂的平準化是將各式各樣種類的製品平均拆開來生產。
可以考慮將一樣的製品集結起來生產的批量生產模式做比較。
平準化的手段內含「換線」的意識。
過去，換線需要花較長的時間所以選擇用大批量生產的方式能率會比較高。
這個方法會造成製造過量、停滯、動作、搬運的浪費，所以建議換線作業在10分鐘以內完成，以「簡單的換線」來做即可。
然而，切換為「小批量生產」是作為「降低成本」的墊腳石。

part 4　　看得見管理篇

１　所謂看得見管理
看得見管理的必要性/ 什麼是要看見的?

「看得見管理」的必要性
「什麼」是要看見的?
最近常聽到「看得見管理」這一說法。還有，在工廠等之處，每個職場內都立有管理看板，讓全公司的員工推廣「看得見管理」。「看不見」對公司來說，會讓公司無法生存在現在的環境。
好的公司系統應該要能夠把好的訊息與不好的訊息正確地傳達給經營者知道，幫助經營者能客觀地掌握資訊。接下來才能快速又精確地執行改善行動。另一方面，看不見訊息的公司無法發現問題，常在發覺異常時為時已晚，也可...

序言 　
田日登志(YAMADA HITOSHI) 1939 年，出生於日本岐阜縣羽島市。畢業於南山大學文學系，1963 年任職於中部經濟新聞報社記者。1965 年， 轉職於岐阜縣生產性本部的經營顧問。在協助中小企業工廠改革時，巧遇豐田汽車公司的大野耐一，因吸引而拜師當入門弟子, 開始追隨豐田生產方式首創者的大野耐一學習「豐田流」工廠運營的管理與技術，之後於1978 年創立了PEC 產業教育中心，擔任所長，從事生產管理專業顧問的工作，初期他主要是推展「豐田生產方式」累積了不少經驗，但卻有一些企業紛紛反應改善的效果不彰，使他感到愧疚，因而積極獨自針對現場的革新教育進行研發、探討， 終於提出了「細胞式生產方式(Cell Line)」的有效方案。
話說1980 年末，全世界企業潮流邁入多機種少量的生產體系，他便開始指導、協助許多著名企業諸如Sony、NEC、Canon、富士電機等的上市公司集團企業, 更致力於推進中小企業現場的「生產革新」活動，拆除輸送帶，以最少的作業員，代替過去由許多人沿著輸送帶從事組裝的方式，結果發現：不但生產彈性大增、生產力提升、空間更為節省。日本企業紛紛跟進推行此一變革性的「生產革新」活動。甚至還有不少企業因此關閉部分在中國的生產線， 移回日本生產，此舉深獲各業界高度的評價。
山田日登志延續了豐田式生產制度創始人大野耐一先生「消滅浪費」的基本思想。他更認為大多數的工廠內100％的工作中，存在著「ムダ：馬上可以去掉的浪費」＋「むだ：沒辦法馬上去掉的浪費」竟高達70％，而正規、實質的工作卻只占少數的30％。
ムダ「馬上可以去掉的浪費」：意指在工作上絲毫沒有需要的東西。
★例如：手上拿著，沒有意義的搬運。
むだ「沒辦法馬上去掉的浪費」：意指沒有附加價值，不過在現在的工作條件下，不做不行的東西。
★例如：引取零部件不便，採購部門的納入包裝去除。
(「ムダ」+「むだ」70％ ) ＋ ( 正規、實質工作30％ ) ＝ 100％。
也因此，山田流的「生產革新」把傳統豐田生產方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生產方式的手法講習、迅速親赴現場實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改
善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動，而「生產革新」的推動成效，更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，最終在短期間內，大都可以使得企業獲得意想不到的改善成果。
2008 年4 月15 日NHK 電視台「專業工作的流派第84 次能為公司發光職員、能復甦公司重建工廠的 ‧ 山田日登志」的專題節目中，NHK 更介紹了山田先生指導三洋電機的鳥取工廠，拆除輸送帶組立線，改由一個人生產方式的成功經過，三洋電機公司就從28 人經過IE 人員分析、逐步檢討減為由1 人做原先28 人所做的工作，效率總共提升了70%。松下及SONY 公司也以2~4 人所謂的「細胞式(Cell Line)」生產模式獲得了豐碩的革新成果，從此讓他聲名大噪。
山田先生更在他所著的《排除浪費》這本書中，特別提到了日本Canon 公司，1997 年Canon 公司御手洗富士夫社長聽說NEC、三洋、Sony 等公司都聘請山田日登志診斷並且成效顯著時，起初不相信，非要親自去參觀不可。當他來到Sony 公司木更津工廠，聽了簡介並參觀現場後，才相信那是真的，御手洗回到公司以後，立即下令在Canon 集團中，全面的廢除輸送帶、自動倉庫，並邀請山田日登志前去公司輔導，集團上下徹底地實現生產革新。其革新成果：1998 年~2000 年，3 年內總共拆除15.5km(km ＝ 1000 公尺) 的輸送帶，空間節省方面：截至2000 年共空出255,721 平方公尺，人力方面： 2000 年止共節省9,605 人，產能、利益也因此大增。
另以Canon 茨城縣取手市生產雷射印表機的工廠為例，原來的生產線全長120 公尺，作業員46 人，平均生產一台時間為55 分鐘。拆除生產線適應一段時間後，一個人平均20 分鐘就能組裝一台，生產效率足足提高了將近2 倍。子公司Canon 電子的業績更為明顯，該公司在導入「細胞生產方式」後， 激發良性競爭，生產效率迅速提升，生產掃描機的職場3 年間由每人每天的產量11 台變為46.8 台，提升高達4.3 倍之多。
Canon 電子株式會社社長 酒卷久先生在2006 年10 月1 日出版的《佳能式細胞生產方式》一書中談到他就任社長5 年間，利潤增長了10 倍，其原因是什麼？不是因為科技創新，不是因為組件創新，不是因為行銷模式創新， 而是因為生產方式的創新，即由傳統輸送帶方式轉向細胞式生產方式。由此看來，它帶給我們國內企業的啟示是，創新存在於企業經營的某一細節或關鍵環
節當中，而不能只將眼光停留在技術上。試問，Canon 為什麼僅僅因為生產方式的轉變，就會獲得如此成就？我們發現：經過實施「細胞式生產方式」的生產革新活動，就改造了整個Canon結構和系統，這是他們成功的關鍵之處。
本書的作者野?陳悅先生，1995 年在擔任日本大分Canon 公司社長時， 初次參加山田先生的演講, 深受啟發。1998 年日本Canon 集團正式邀請山田先生到各關係工廠指導，首先選定事務機工廠進行輔導，結果獲得很大的效果，當時的御手洗社長即要求集團企業全面展開「生產革新」活動的推行， 1999 年山田先生赴大分Canon 公司指導時，由時任社長的野?陳悅先生帶領全廠1000 名員工參與「生產革新」活動，短短6 個月間，員工由1000 人→ 675 人節省了325 人、節省空間：9,823 → 17,013 平方公尺、在庫低減： 25 日→ 7.2 日。2000 年社長卸任後，更受命御手洗社長的委任擔當顧問一職， 跟隨山田先生一起到日本Canon 集團的海內、外( 日本、臺灣、泰國、法國、中國) 等關係工廠指導「生產革新」活動的推進，直到2001 年止，這3 年期間內充分理解、徹底的學習到山田先生的精髓，更累積了扎實而寶貴的現場改善實務活動經驗，2002~2008 年這7 年期間更接受賴以仁先生的邀請，輔導亞光集團海內、外( 臺灣、菲律賓、中國、緬甸) 等地工廠推行「生產革新」活動貢獻顯著，在這段日子裡時任總管理處處長的我，有幸能擔任集團生產革新活動推進總負責人的工作，追隨野?先生出訪各地、四處改善。離開職場後， 2010 年起開始擔任經營管理顧問，輔導中小企業的改善工作。有感於「山田流的生產革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，但經歷過臺灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行，而不再遙不可及，有鑑於坊間未見探討此類的參考書籍可茲借鏡，便萌生邀請野?先生合作出版一本可供中小企業乃致於集團大企業均適合研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻綿薄之力，藉此也能使野?先生多年以來寶貴的經驗得以傳承。
最後，我還要感謝唐健凱先生能於工作之餘，協助本書編輯的工作。
陳 崇 志



引　言
開始活動後最令我驚訝的事！
　─能在短時間內提高工作效率30%　庫存大幅減少超過10％─
1995 年5 月在我開始擔任Canon 大分工廠負責工廠診斷以來，就一直與山田老師共事。當時，山田老師所說的話顛覆了我們對生產的傳統觀念，像使用「豐田式生產」這樣獨特的專有名詞剛開始時雖然令人有些疑惑，但其實是要喚起「順從指令，採取正確的動作」以這樣的口號開始運作。
之後，在山田老師的指導下，從老師的人生觀與累積了豐富的經營指導經驗中滲透出的管理理念。當我被徹底的現場主義、實踐現場的改善活動這樣的話，有如一道閃光「啪」通過我的腦裡時，我感到有些「衝擊」，然而之後「逐漸地」瞭解老師的用心。
山田老師所說的話與指導的內容，深植在我心裡。從1999 年來共3 年間， 一點一滴抄錄下來的筆記就超過了3 本以上。在Canon 大分工廠退休後，山田老師仍持續指導國內外的Canon 工廠，我也追隨老師繼續學習「豐田式生產方式」。
我在Canon 退休後，因山田老師的推薦，開始獨自指導大分縣 的中小企業，一邊巡視、一邊協助臺灣企業( 是我特派在臺灣時合作的企業：總公司在臺灣)，生產據點有臺灣、菲律賓、緬甸、中國。我整個人埋首在協助導入 「生產革新」活動的推動。
在這之間，回過頭來不知不覺地已經過約十多年餘，也累積了不少的實戰經驗。我意識到應該有不少工廠還存在著許多許多的「浪費」、「應該更賺錢卻因營運的浪費而??」。
在這個里程碑裡，到目前為止從山田老師那裡學來的工夫與自己領悟來的指導方式等的反省，與邊審查內容所匯集的成果終於問世。雖然是我一份微薄的心力，但若能協助企業改善經營，獲得更高的利益，那也是我的心願。

野澤陳悅



推薦文 　
從2008 年起，任職海基會至今已經5 年多餘，無時不為了推進兩岸的「和平關係」及互惠雙贏而工作著。
欣聞本書著作者陳崇志先生，曾經榮獲第19 屆國家十大傑出企劃經理獎，且恰巧本人在2001 年擔任該屆傑出經理選拔委員會的複審主任委員。
陳先生在製造業工作25 年，其中派遣長駐海外、大陸工作經驗更長達10年之久，如今他將把這些寶貴的經驗出版一本能協助兩岸中國人企業反敗為勝的參考書籍，甚感心慰，由本書內容可以看出兩位作者把在製造業多年，特別是在兩岸的企業界中實際粹練過後證明可行、有效的「生產革新」改善實務經驗，有系統的整理、歸納、圖解化，讓企業、工廠的幹部、主管乃至於經營者都能很輕易的瞭解並試行之。
尤其，書中所寫的諸多內容更是由多年奔波於兩岸的關係企業間所經歷且篩選過的優秀改善事例，這是彷間少見更是彌足珍貴。吾從事兩岸關係的工作多年，參觀過無數企業界，對於企業在兩岸經營上為了生存，無不竭盡所能的進行各項改革，看在眼理更是佩服，也因此這些內容讀來不禁心有戚戚焉啊！
深信，本書的出版定能帶給兩岸中國人的企業，一些典範及可茲借鏡之處，進而使企業的經營因革新而更勝一籌，以達創造勞資互利、兩岸互榮的勝局。
在此鄭重的推薦給兩岸的企業界先進們。
高孔廉
財團法人海峽交流基金會副董事長兼秘書長

序言 　
田日登志(YAMADA HITOSHI) 1939 年，出生於日本岐阜縣羽島市。畢業於南山大學文學系，1963 年任職於中部經濟新聞報社記者。1965 年， 轉職於岐阜縣生產性本部的經營顧問。在協助中小企業工廠改革時，巧遇豐田汽車公司的大野耐一，因吸引而拜師當入門弟子, 開始追隨豐田生產方式首創者的大野耐一學習「豐田流」工廠運營的管理與技術，之後於1978 年創立了PEC 產業教育中心，擔任所長，從事生產管理專業顧問的工作，初期他主要是推展「豐田生產方式」累積了不少經驗，但卻有一些企業紛紛反應改善的效果不彰，使他感到愧疚，因而積...

山田推薦序一
企業界推薦序一
企業界推薦序二
學術界推薦序三
前言/ 自序
引言/ 與山田老師合影
本書使用要領簡介
生產革新與傳統生產方式之相異點
生產革新活動推進步驟總覽
誰都可以輕易瞭解的生產革新說明
生產革新進化圖

part 1 準備篇
1 公司經營與成本
1.1 企業的過去、現在和未來
1.2 企業經營與成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費
2 山田流2 大浪費
2.1 山田流2 大浪費
2.2 發現浪費
2.3 現場作業的分類
3 5 S
3.1 浪費排除的起點
3.2 整理整頓是5S 的基礎

4 生產革新實踐與推進準備
4.1 生產革新的必要性/ 沿革
4.2 生產革新鐵三角/ 推動組織
4.3 目標設定、實施計畫表作成
4.4 年度營業目標設定/ C-TP 管理
5 生產革新實踐研修會啟動
5.1 生產革新目標與方向設定
5.2 革新研修內容
5.3 革新目標宣言
5.4 開校式/ 士氣訓練
5.5 講座
5.6 現場實技研修/ 發表會

part 2 現狀把握篇
1 現狀把握流程圖
2 從表準作業到標準作業
2.1 表準作業作成之手順/ 標準作業3 要素
2.2 標準化改善循環/Cycle Time 計算方式
2.3 透過標準作業進行改善
3 企業機能分析
4 發現製造現場浪費的手法
5 再談山田流2 大浪費
5.1 停滯、動作及搬運的浪費
5.2 停滯、動作及搬運浪費的案例

part 3 整流化篇
1 好球帶 ─ 超出好球帶都是浪費
1.1 好球帶的概念
1.2 作業間距縮小
2 近接化、同期化、In Line 化
2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
2.2 組裝工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.4 加工工程同期化
3 生產線平衡(Line Balance)
3.1 生產線平衡概念
3.2 生產線平衡案例( 組立職場)
3.3 生產線平衡案例( 機械職場)
4 從亂流到整流
4.1 認識亂流與整流
4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
4.3 整流化進行的方法
4.4 整流化案例
5 從多機台到多工程
5.1 多工程與多機台
5.2 多機台案例( 機械職場)
6 多能工
6.1 多能工如何提升效率
6.2 以多能工提升效率案例
6.3 多能工案例( 組裝職場)

7 細胞生產
7.1 什麼是細胞生產/ 主要目的
7.2 細胞生產案例( 機械加工職場)
7.3 細胞生產案例( 汽車業束線組裝職場)
7.4 細胞生產案例( 造酒業瓶裝作業職場)
8 從輸送帶生產到細胞生產
8.1 從輸送帶生產轉移到細胞生產的概略
8.2 從輸送帶生產轉移到細胞生產案例

part 4 看得見管理篇
1 所謂看得見管理
2 出貨場的管理看板
2.1 出貨管理看板＋卡車貨場
2.2 出貨管理看板
2.3 出貨管理看板＋對策管理看板
3 交貨場的管理看板
3.1 交貨管理看板＋驗收檢查管理看板
4 生產線的管理看板
4.1 生產管理看板
5 其他各種管理看板
5.1 總合管理看板
5.2 官能檢查看板
5.3 各種管理看板
6 超市、冷藏庫

part 5 物流改革篇
1 穩定的物流
1.1 定時、定量的搬運
1.2 固定的容器與小批量作業
1.3 推式、拉式
1.4 穩定物流的範例
2 庫存過多的浪費
2.1 庫存過剩是諸惡的根源
2.2 庫存的分類
2.3 庫存改善重點方向
3 物流改善
3.1 循環收貨方式
3.2 物流革新案例
3.3 物流動線圖的認識與確認
3.4 縮短交貨時間的觀念與手法
3.5 運輸頻率與庫存成本的變化
3.6 改善紙箱運送方法削減庫存案例
3.7 「線」的改善流程

part 6 平準化篇
1 平準化
1.1 所謂的平準化
2 一般計畫與平準化生產計畫
2.1 平準化推進的步驟

2.2 大批量與小批量生產
2.3 工程平準化生產的優點
2.4 製造與販售連結案例
3 換模作業改善
3.1 所謂換模作業改善
3.2 換模時間短縮實態調查案例
3.3 換模時間短縮實施計劃案例
3.4 換模改善目標達成狀況案例

part 7 水平展開篇
1 所謂的水平展開
2 Doctor System
3 模範職場建立
3.1 選定經典改善範例
3.2 生產革新專案範例
4 年度發表大會
5 年度發表大會範例

part 8 結語
1 堅強的信念與持續的努力
2 山田語錄

山田推薦序一
企業界推薦序一
企業界推薦序二
學術界推薦序三
前言/ 自序
引言/ 與山田老師合影
本書使用要領簡介
生產革新與傳統生產方式之相異點
生產革新活動推進步驟總覽
誰都可以輕易瞭解的生產革新說明
生產革新進化圖

part 1 準備篇
1 公司經營與成本
1.1 企業的過去、現在和未來
1.2 企業經營與成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費
2 山田流2 大浪費
2.1 山田流2 大浪費
2.2 發現浪費
2.3 現場作業的分類
3 5 S
3.1 浪費排除的起點
3.2 整理整頓是5S 的基礎

4 生...