領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬...

名人推薦：知名部落客／矽谷阿雅
暢銷作家、創業者／凱若
資深行銷公關人／丁菱娟

怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的

優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」建立。
領導者知道，經過改善的團隊合作（以及整合過的團隊行為），都會顯著影響員工的投入程度、留任率。他們看過Google「亞里斯多德計畫」（ProjectAristotle）的結果──此計畫鼓勵大家替職場團隊塑造行為模式，以提高心理安全感、彼此信任、結構與清晰度。IBM的「聰明勞動力機構」（SmarterWorkforce Institute）倒是有另一個說法：領導者應該讓員工有機會參與決策，並給予自主權，信任他們能夠找到成功之道。
但當我們直接跟領導者、與其團隊對談，沒有人提出「如何讓員工擔責」、「怎麼讓員工更相信公司」……問題。每個人都知道，彼此信任、團隊合作能給團隊的益處不勝枚舉，只是他們不清楚怎麼建立，才會只問：「我們該怎麼達到這些成果？」我們的回答永遠都一樣：創造一種文化，讓同事能夠設計並打造自己想要的團隊經驗。也就是創造「共享的儀式」。
為什麼是儀式？因為儀式能培養行為，幫助團隊領導者與成員獲得成功，而且根據個人的長才創造正向的工作經驗。團隊會改變與成長，而儀式能使人與人的協作更緊密。只要把正確的儀式傳授給掙扎中的團隊，就能改善他們的工作方式。完成儀式之後，團隊必須定期評估現有的儀式，是否能幫助他們達到共同目標，如果不能，就要重新設計儀式。在儀式中建立的行為，會隨著時間成為團隊慣例的一部分。
儀式與慣例都是高績效團隊不可或缺的工作方法。我們不是在講那種空泛的團隊建立活動，而是「要求每個人都要投入其中，並塑造出共享觀點」的這種儀式。我們談的是支持包容性、提升承擔責任的能力、培養深度自我負責感的儀式。我們談的是每個團隊都要有，轉變日常共事經驗的能力。

如何使用本書的儀式（或自己設計一套工作儀式）

每個儀式都能幫助你的團隊達成共同觀點，在重大情況下一起做決策。根據你的團隊大小規模，這裡介紹的儀式可能要花上一個小時，所以請先讓團隊每個成員有心理準備。你的團隊越是熟練，這些活動所需要的時間就越少。我們建議你每個儀式都要使用白板、麥克筆與便利貼。根據我們的經驗，團隊在儀式期間盡量少用科技，會得到最好的結果。
等到團隊更熟練這些儀式之後，你或許會想因應團隊需求而改編一些地方，我們鼓勵你這樣做！替儀式命名，讓它們有合適的「品牌」。將圖表化為語言，並搭配更適合你組織的儀式。不過，假如你改編一個儀式，或自創一個儀式、與書中介紹的儀式並用，以下為必須符合的基本條件。

一、每個儀式都由一個問題開始
每個儀式都由一個問題開始。我們看過團隊從專案初期到關鍵時刻，都在煩惱幾個問題，萬一這些問題懸而未決，團隊至今的付出可能就偏離了目的。團隊如果想解釋專案的目的，可以自問：「我們現在要解決的問題是什麼？」因為這個問題能帶領團隊，開啟相應的儀式。

二、將儀式的結論視覺化
在每個儀式當中，所有人的投入必須以視覺化的形式（可以用一疊便利貼與白板）記錄與分享，藉此從個人觀點逐步推衍到團體的決策。視覺化之後的產出，能夠輕易的畫在白板或一張紙上。每位團隊成員手上都要有充足的紙張與便利貼，在儀式期間使用，這樣他們就能輕易重組、或匯集自己創造的事物，團隊藉此一起找出連結。
附帶一提，如果你的團隊採取遠程合作，你應該知道他們對於工作方式必須更有紀律。如果你們不在同一間辦公室，實施儀式就可能有難度，但我們也看過遠距團隊，成功運用了本書的儀式。你需要一個方法讓大家一起製作文件，也需要方法記錄與分配成果。許多團隊會替專案儀式的產出，保留一份共享文件，這樣一來，任何人隨時都可以參考這些儀式。
本書提供的圖表──儀式及圖表示範都已經經過簡化，使讀者更容易學習並實際應用。

三、讓每個團隊成員都有機會帶領儀式
為了讓每個人準時、專注，就需要一位主持者。由成員輪流帶領儀式的團隊是最成功的。至於主持人該注意的特定項目，那就是「每個人都有4分鐘分享看法」。我們在這裡提供的內容，是希望所有職位的人都能更輕鬆的做出貢獻。當你的團隊能自在使用或改編儀式時，建議你繼續維持開放團隊溝通，鼓勵每個人做出貢獻。

四、討論之前，先擬定、分配個人作業
每個儀式都要求團隊成員在分享意見之前，先沉思。這樣就能夠減少一些常見的決策偏差，例如「錨定效應」（anchoring，你聽到的第一段資訊會影響你的觀點）。
要求每個人事先完成，舉行儀式時再分享自己的意見，接著主持人再將這些意見彙集到圖表上，無論是用一大張紙、一面白板，還是一份共用文件。

五、理解每個人的觀點後，再來討論與做決定
所有人都分享過自己的觀點後，接下來的重點則是團體討論與做決策。儀式的主持人先確認哪些地方已取得共識、哪些地方需要再議。如此一來，每個人在做任何選擇之前，都能夠看到需要權衡取捨的部分。如果你擔心有人會主導這部分流程（有可能就是你），那就請每個人在團隊討論之前，先用星號在白板或共用文件上，標示其最偏好的選項。
討論之後，再重新進行祕密投票。隨著活動進行，兩次投票之間的討論，能夠幫助大家確定，哪些因素會影響團隊的決策過程。請記得要將討論內容記錄下來，這樣每一個隊友都能看見你的想法。書中某些儀式，筆者會加入參考範例，讓你帶領團隊創造視覺化的效果產出。

六、擬定行動步驟
每個儀式結束時，團隊對於接下來的行動是什麼、由誰進行、什麼時候完成，應該都有共識才對。要小心，儀式之後不是每個團隊成員都能照自己的意思行事（醜話說在前，很多人會把「受到傾聽」與「得到自己想要的事物」搞混）。更重要的是，每位參與者都要能夠貢獻他們的觀點，並理解做決策時的權衡取捨。

準備好開始了嗎？
我們已經把儀式的DNA交給你了，這樣你就輕鬆探索、修改或改編。上述六點在促進合作的目標上，都不能省略掉。它能幫助團隊成員彼此監督，使他們對自己的行為負責。改變是需要時間的，你團隊裡的人應該要能夠在旅程中的每個階段互相扶持。
讀完這篇引言後，你可以直接跳到最能幫助你團隊的部分。

怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的

優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」建立。
領導者知道，經過改善的團隊合作（以及整合過的團隊行為），都會顯著影響員工的投入程度、留任率。他們看過Google「亞里斯多德計畫」（ProjectAristotle）的結果──此計畫鼓勵大家替職場團隊塑造行為模式，以提高心理安全感、彼此信任、結構與清晰度。IBM的「聰明勞動力機構」（SmarterWorkforce Institute）倒是有另一個說法：領導者應該讓員工有機會參與決策，並給予自主權，信任他們能夠找到成功之道。
但當我們直接跟領導者、與其團隊對談，...

推薦序一
不吵架的決策六步驟

知名部落客／矽谷阿雅

矽谷有不少公司都以階級扁平聞名，全公司數萬名員工就有百名總監、副總，其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是，大家都有權力發聲，多元的想法能激盪出好點子；壞處則是每個人的想法都得聽，因為有太多不同想法，經常難以做決策。

我剛到矽谷工作的時候，同事常說他們在做「策略性的架構」（Strategic Framework），我當時聽不懂是什麼，後來才知道，簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好，我們先同意一個準則，之後做決定的時候就依照這個公式評分。

比如說，電商團隊決定訂出年度的團隊目標，不同於傳統公司老闆說了算，這個目標反而是由基層團隊由下至上來決定的。目標包含兩個決定，一個是評估指標是什麼，一個是數字要多少。（詳見本書第六章）
這時候各式各樣的指標和數字被提出來了：「業績達標50萬美金」、「兩百萬人次看到產品頁面」、「有30家合作廠商」、「合作廠商重複合作率90％」、「合作廠商滿意度80分」、「從接觸到頁面到購買轉換率2％」、「顧客重複購買率50％」等，每個都似乎很有道理，誰也不相讓，怎麼辦？

第一步：設定目標，跟數字無關的成功的樣貌
首先，先把指標和數字擺一邊，跟同事談談非常高層次的「成功的樣貌」。比如說，因為產品很新，成功是了解電商要有什麼樣的定位？成功是了解這個市場適不適合進入？成功是吸引新客戶還是舊客戶回流？成功是媒體正面的報導？是讓其他的小競爭對手決定跟我們合作？成功是幫助送禮的購物人有效率的購物？

比如，開發產品的早期，成功是了解市場需不需要這個產品，透過各種小測試，找出一個比較適合進入的市場。

第二步：列出做決定的標準
一旦談到選擇，大家就容易情緒化，吵成一團。祕訣是先列出挑選準則。比如說，要選年度的團隊目標，先選擇目標的「標準」。比如說「能有效評估成功的樣貌」、「容易算得出來」、「團隊能直接影響」等。確保每個參與決策的人都同意做決定的標準。切記，在這裡還不要談評估指標，像是「營業額」、「轉換率」、「回流率」等。

第三步：刪掉比較不受歡迎的選項
要是有20到30個選項，一個個評分完肯定頭昏腦脹，根據那些準則，還有團隊的喜好，應該都能夠精簡到每個目標有二、三個可能的指標，切記，此階段還不要談數字。

第四步：用做決定的標準評估指標
最簡單的方法你可以用「Yes」、「No」大概的評分。比如說，有人提議評估指標是「銷售業績」。而做決定的標準包括「團隊可以直接影響」，你負責的是工程單位，覺得因為公司很大，難以直接影響業績，那你可以填下「No」。切記，在這裡還不要談數字。
在這一步，應該可立即發現有的評估指標得到比較多的「Yes」。在這裡就可以找到最好的評估指標，比如說，你決定要用「結帳數」作為指標。

第五步：擬定指標的數字
一開始「結帳數」應設為100萬，還是50萬？先別討論，先列下所有的事實，比如說「去年結帳數30萬，每月下滑2％」、「今年新開了20家店」、「新店面的來客量比舊店面多10％」。
接著列出比較的基準，比如說，「直接競爭品牌結帳數100萬」、「賣類似東西的隔壁部門最近一期結帳數30萬」等。

再來，列出兩個方法：一個由上至下，一個由下至上的推算法。由上至下的方法可能是：我們是第三大零售集團，目標是打敗第二大，他們上一期結帳數是一百萬，所以我們的目標是結帳數跟他們一樣。由下至上的方法可能是：我們目前有10家店，每家結帳數8萬，所以我們總結帳數會有80萬。
用兩個方法都算一算之後，哪個數字會有50％的成功率？就是這個數字了！

第六步：列出避免作弊的反指標
你好不容易讓大家都同意，「結帳數一百萬」是目標。這樣就大功告成了？

還沒有。第四步不是有很多指標嗎？其實每個都有它的優缺點，選擇一個，表示你犧牲了其他的，但是指標通常只能有1到3個，太多大家無所適從。所以，這時候你就要列出觀察的「反指標」，比如說因為你選的是結帳數，要是以後店員故意把好多個結帳的東西分開結帳，那其實根本沒達到你原本期望的目標。因此，你可以列出「客平均單價」（average order value）作為觀察的反指標。

另外，專注在一個指標，可能就會犧牲其他指標，通常你會覺得少量的犧牲是可以的，但必須設立「護欄指標」（guardrail metrics），也就是說最低限度就只能犧牲到這裡。比如說，你的首要目標是結帳數，因此可能會比較不注意店裡的來客量，但櫃姐可能因此就只服務會買的客人，不理睬不會買的客人，因此，你可以列出「來客量不能少於同期的20％」的護欄指標，確保其他指標沒有過度犧牲。

以上是我在矽谷的實例分享，本書裡也有介紹。另外書裡提到的「我們對於這個改變的假設是什麼」、「每個團隊成員都有機會帶領儀式」、「團隊檢討」（見第八章）、「回饋」（見第五章）都是我在矽谷固定會用到的方法。


推薦序二
創造不用口號、不談高調的夢想團隊

暢銷作家、創業者／凱若

有許多公司都會在其網站甚至總部，寫下他們的「企業宣言」，而主管與創辦人也常在社群媒體上宣講事業的終極目標，然而，大家卻可從這些企業所做的「行為」或實際政策，看見諸多矛盾。薛爾文夫妻於本書引言就直接指出了：優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」而來。

為何企業創辦人在公司成立一段時間後總會發現，其一手打造的「夢幻團隊」無法實踐原本自己的願景？這就是因為領導者們忽略了「儀式」的重要性。若組織中沒有人將企業的「理念」，藉由共享的儀式，累積成「文化」。那麼無論一開始的精神多麽崇高；團隊中成員多麽優秀′認同企業理念，這樣的團隊最終都會被與其企業精神背道而馳的行為給耗損。

我自身的經驗也是如此。我在創業初期，希望能打造一個能讓媽媽們（或爸爸們）安心育兒，也能同時自我實現的環境，要達成這個目標其實並不需要規模龐大、快速的成長，但我們的一切規劃、行為都要符合這樣的精神。然而那時我忽略了「儀式」與「行為」的重要性，以至於公司在後續成長的過程裡偏離了目標。在那段時間裡，我反而看到夥伴們跟我都因為工作太多而沒時間陪伴自己的孩子，彼此之間也從育兒創業的好夥伴，變成了僱傭關係。

還好當時我及時停下腳步，重新回頭思索公司對內、對外所有的「行為準則」，並且與工作夥伴討論、決定撤銷越來越龐大的辦公室，讓所有成員（包括我）維持在家工作的狀態，也讓我們的互動細節回到「夥伴」的方式，取消上對下的指示流程，採用更靈活的專案方式，當這些「我們就是這樣做」的堅持重新實行之後，每個人都有共識的企業精神才能在行為中貫徹。也是多虧有這樣共同決定出的工作模式，我才能任性的搬到德國、開始新家庭，現在又全家四口移居西班牙、展開新人生。

有很多的企業雖立意良善，其創辦人也都有滿腔的熱血。但經過了商場鬥爭的洗禮、利益當前的誘惑，若是無法堅持用其企業精神來檢視其行為的「共享儀式」，就很容易背離初衷。這本好書提供實用的方法，企業內部利用本書的儀式，必能創造一個不用口號、不談高調，而是切實實踐企業精神的夢想團隊。

推薦序一
不吵架的決策六步驟

知名部落客／矽谷阿雅

矽谷有不少公司都以階級扁平聞名，全公司數萬名員工就有百名總監、副總，其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是，大家都有權力發聲，多元的想法能激盪出好點子；壞處則是每個人的想法都得聽，因為有太多不同想法，經常難以做決策。

我剛到矽谷工作的時候，同事常說他們在做「策略性的架構」（Strategic Framework），我當時聽不懂是什麼，後來才知道，簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好，我們先同意一個準則，之後做決定的時候就依照這個公式評分。

比如說，電商團隊...

要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」

你在這裡，在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會，可是……當你環顧會議室，你會發現大家的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊，但這次新專案或許會有所不同。

所謂的團隊會將可利用的材料，轉變成卓越的產物。他們打造出應用軟體，從初期概念發想到將其編譯成軟體；他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫，並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果，化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統合，追求共同的目的。他們為了他人的利益而解決問題，並對自己產出的事物負責。最重要的是，他們藉由對於成功的共享願景而成長茁壯。

如果真正的團隊是如上述所言，你難道不會想一直與同一群人共事嗎？那還用說！但是團隊是由人組成的，而人即使在下決策與解決問題時、試圖要合乎邏輯，都還是煩亂又複雜。就算是表現最佳的時期，他們（我們所有人）還是把彼此搞得很糊塗。

這就是工作當中最核心的矛盾：「團隊理想」對上「人的現實」。我們被扔進裡頭有一群陌生人的會議室，還被要求做到不可能的事。而為了要管理這種「不可能」，我們需要方法，以秩序的假象完成事務。
今天，團隊努力用他們最高品質的產品、服務與體驗來服務顧客。他們專注於創造優秀的專案成果，但我們也看到，團隊共事的品質經常被忽略。更糟的是，有些組織幾乎沒花心思去維持團隊。有可能因為，人們只會在現職待個幾年，也就沒什麼動機替團隊打造正確的情境。該怎麼做才能使員工在長期團隊合作下成功？這問題令許多組織頭痛。
所以我們為你寫了這本書。

如果你的工作進行得很順利的話，你才不會去讀關於團隊、管理之類的商業書。你相信有方法讓職場更順利。當你打開這本書的時候，心裡絕對不是這樣想：「我們每件事都很順利，謝謝你喔！」這本書的目的，就是教團隊可以選擇哪些方式，才能合作得更好。我們發現簡短、直搗核心的儀式，能夠大幅改善日常工作環境，而本書就是帶領你與團隊，一起執行這些儀式。

要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」

你在這裡，在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會，可是……當你環顧會議室，你會發現大家的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊，但這次新專案或許會有所不同。

所謂的團隊會將可利用的材料，轉變成卓越的產物。他們打造出應用軟體，從初期概念發想到將其編譯成軟體；他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫，並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果，化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統合，追求共同的目的。他們為了他人的利益而解決問題，並對自己產出的事物負責。最...

推薦序一不吵架的決策六步驟／矽谷阿雅
推薦序二創造不用口號、不談高調的夢想團隊／凱若
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作者序要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
引言怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的

第一部為什麼領導不能講「公司規定……」

第一章藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說了算
01這個專案為什麼需要你？
02這是我們團隊的理念！有表現在行為上嗎？
03團隊習慣，等於個人的總和

第二章我們要解決什麼問題？
01定義問題，對症下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼？

第三章「成功」，看起來是什麼樣子？
01怎樣才算成功？
02如果團隊沒有成功呢？
03兩個部屬重複做一件事……請這樣管理流程浪費
04激勵團隊士氣的機會，往往都這樣浪費掉了

第四章團隊的起步──最重要的「第一次會議」
01這場會議，這個人有必要出席嗎？
02第一場會議別跳過，否則大家空轉做虛工

第二部卡住了，怎麼辦？

第五章創造對的衝突──很快一致同意的組織，病很重
01給人回饋前，先說清楚用意
02我們怎麼善用這個回饋？
03我們該怎麼改善專案工作？

第六章做決定不再那麼難，可以簡單
01我們試圖做出什麼決定？
02我們的決策適用什麼準則？
03我們有哪些選項可以決定？
04有哪些權衡取捨？
05哪一個才是信心選項？

第七章測試我們的點子
01我們覺得有什麼方法可以解決問題？
02對於執行這個改變，我們的假設是什麼？
03這樣改變，有什麼事情會受影響？

第三部衝向終點──那些可以量化與無法量化的成果
第八章團隊的反省，寬恕的文化──你也會犯錯
01我們應該改變什麼？
02記錄我們的情緒高低潮
03我們無法改變什麼？

第九章談論你們取得的成就
01誰被我們的成果影響？
02我們的溝通會造成什麼影響？

第十章結尾很重要

後記你需要一個人負責打槍你
便利貼管理法工具包
致謝

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第一章藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說了算
01這個專案為什麼需要你？
02這是我們團隊的理念！有表現在行為上嗎？
03團隊習慣，等於個人的總和

第二章我們要解決什麼問題？
01定義問題，對症下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼？

第三章「成功」，看起來是什麼樣子？
01怎樣才算...