前言 我天生就吃這行飯
我是離家出走才去讀軍校的。軍校時，我是個搗蛋份子，花樣多、脾氣硬，教官K我K得特別兇。上尉退伍後，決定先念完研究所再就業。
研究所畢業後，看到德記洋行（Tait）在找人，他們要找Management Assistant，而我是學行政管理的，應該挺合適，我猜。於是就去應徵了。
第一關面試要考智力測驗，我考了個滿分；第二關面試時，英國主管說：「George 江，有沒有興趣加入我們的業務團隊？」我說：「我不懂什麼是業務。」英國主管說：「我知道。我只問你，有沒有興趣成為業務？」我還是拚命強調：「我也不懂什麼是消費品！」然後英國人巴拉巴拉講了一堆，其中我只聽到「M&M巧克力」，其餘的一概鴨子聽雷。我就回答他說：「我姪子也吃這種巧克力。」
最後，我提出了一個問題，外加一項條件：問題是，「你為什麼認為我可以幹業務？」 英國人說：「除了考試成績優異外，從你第一次面試的應答，發現你有這方面的潛力。」條件是，公司得訓練我。
我所有和FMCG（Fast Moving Consumer Goods, 快速消費品）這個市場三十年的恩怨情仇，都是從那一刻開始的。
全世界最資淺的主管：實習生主任
一切看來很美好，我被派到公司不同部門去學習：一個月電腦部、一個月會計部、一個月倉庫管理等等，預計共六個月的實習課程，公司要把我培養成未來的主管。只是那時候想都沒想過，「未來」竟然會來得這麼快！
出大紕漏了！
德記洋行台灣分公司的經銷商居然集體面臨倒閉危機，公司總共被倒了幾千萬台幣。這次事件中，還包括公司業務員監守自盜。老闆開車載我到台中，指著我說：「George江，我要你接下這個攤子，原來的主管被炒魷魚了。」啊！我不是才受訓到一半，還是個實習生不是嗎？連試用期都還沒過，就臨危受命，成了中區業務主任（Supervisor）。
結果，我跟公司中區的多數經銷商，都是在法院認識的。因為原先的業務主管，把跟經銷商打麻將輸贏的賭金，和貨款亂攪一氣，所有的貨款已經亂到理都理不清，大家只好法院見。開庭了，所有經銷商都到了，大家才互相遞名片自我介紹。老婆訝異地說：「這是什麼生意啊？賣貨居然賣到法院去了！」
我的業務員全部更新。老闆親自來面談，發現操守不好的，立刻fire；我這頭則是趕緊展開面試，補齊人馬。跟我完全陌生又不對頭的經銷商客戶，全部聯合起來，把以前被硬塞的貨，一古腦挑這節骨眼，全部退回公司；三天兩頭打電話到公司刁難：「哪些哪些貨究竟要怎麼賣？要怎麼報價、要談什麼條件？」這些我全部一問三不知。天知道，我連公司代理的產品名稱都還背不清楚！
我抓了公司資深的會計說：「你來接電話。」但我深知，一定要克服這一關；過不了這一關，我就完蛋了。
所以接下來的日子我特別用心，早上七點半就到公司，把所有業務重點整理好，八點半和業務員開晨會，然後業務員就出門跑生意。初期，生意一敗塗地，退貨一大堆，我很氣憤，跑去見經銷商。他們也沒給好臉色，劈頭就罵：「你們公司很爛！」
但為什麼以前沒問題呢？因為以前的人會給經銷商好處，而我是軍人性格，一板一眼。第一個月下來，業績很難看，只達成四○％。但我不服輸，第二個月，漸有起色，達成七○％；第三個月後，業績已經明顯開始好轉。
帶兵作戰，我有一套
大家都在問：「George江是怎麼做到的？」我只能說，空軍害了我，也救了我。在部隊帶兵的經驗，讓我深知領導統禦的重要，也深知，帶人要帶心。現階段我不會報價、不會談生意沒關係，我的弟兄們會。重點是，我要怎麼把大家的強項結合起來，發揮綜效。
怎麼帶領這群業務弟兄，我花了不少心血。每天，弟兄們出門打仗賣貨，我在辦公室裡運籌帷幄；他們每天把訂單拿進來，我則扮演後勤把貨備好；允許時，我就跟他們一起跑客戶，在一旁跟著學習，該用哪些商業術語、怎麼和經銷商對答，還有什麼時候要講些五四三或什麼的。
就這樣，我在極短時間內，跟所有業務弟兄們打成一片。遇見困難或辛苦的地方，我不斷教育大家：「不這樣做，公司會倒閉。為了長遠，我們應該堅持下去。」久了，他們不但習慣了我一板一眼的做事風格，也發現這個空降主管沒有架子，一切平起平坐、願意分享。
例如，每月公司都會發放業績獎金，分個人獎金和激勵獎金，個人獎金直接進到個人戶頭，激勵獎金則看主管如何分配。當時我有一半的業績是從直營商那裡來的，與直營商的往來，就是開了貨車送貨，然後收錢，所以他們出門都是一車兩人；一人載貨，一人收款，早出晚歸，工作辛苦。只要拿到獎金，我的獎勵，向來是從基層開始：先是司機，再來才是業務。
我經常為大家辦集體郊遊，而且可以帶家眷或女朋友，完全免費， 因為大家平時工作辛苦，疏於照顧家庭、女朋友，就趁同樂，補償一下家人。另一種方式，則是照顧他們工作的小細節，例如有時我會跟司機們說：每個人去買一套雨衣，雨天扛貨比較方便，花色、價格隨你們挑；也給他們去挑選兩卷自己愛聽的卡帶，尤其是送完貨回程時候，心情舒爽，可以打了赤膊隨卡帶放懷高歌。這些，都讓他們買了拿發票跟我報公帳。
弟兄們受到激勵，我們的業績當然蒸蒸日上。很快地，我們就拿到北中南三區，業績季冠軍的獎金。這，是我踏進消費品做業務的第一步。
至少兩種語言、兩種專長，才夠用
從學校畢業時，我一句英語也不會講，但我卻進了德記洋行這家英國公司。以前的主任也不會英語，開會時，都從外面請了翻譯，先把中文講稿翻譯成英文，然後會議上一句一句照著唸。雖然英國老闆人很nice，聽不懂的地方會很客氣地問我們，但我心裡發急。我知道，這些報告是躲不掉的，所以每次會議前，還是勉強自己寫英文報告，幾乎都寫到晚上一、二點。
有一回沒辦法了，只好硬著頭皮去敲老闆的門，說：「老闆，我的英文不太好，可以請你幫我改改一下嗎？」老闆很大方說OK，十分鐘就改完。我把老闆的批改歸檔，接下來就以這次的報告為範本，每次只更新數據和少數必要的調整。不論如何，至少老闆一定聽得懂。就這樣，我一步一步學會怎麼做英文月報表 。
在我還在跟業務一起跑外務的時期，也跟著業務員一起交日報表，每天回報：拜訪了多少客戶、拿到了多少訂單、客戶的滿意度如何。業務老鳥都是用中文寫寫丟了就跑，我又是搞到每天最晚一個下班，因為很多地方不會用英文寫。比如，我們去拜訪零售店，看到雀巢奶粉搬運時造成兩罐凹罐，這「凹罐」該要怎麼講啊？抓頭抓不出個所以然的話，只好凡事問，喔，罐的英文是tin；但凹怎麼說？是dented。所以我在日報表上就會寫：「今天出現two dented tins。」一開始，我的報告九○％是中文，然後八○％，再逐步減少到五○％、二○％……
職務較低時，你只要講一兩個單字，老闆就知道你的問題在哪裡。但當你升到經理級以上，就得要開始做英文簡報。當然，最最困難的，還是和國外的大老闆開視訊會議時，經常得和大老闆辯論、爭取，那些內容幾乎無從準備起。許多老業務不懂這些道理，在外商工作了二、三十年，不會說寫英文的比比皆是。然而，這些業務的壞習性，也幫了我很大的忙，讓我可以很快地獲得拔擢。所以我經常奉勸年輕人，不管從事什麼行業，想出人頭地，一定要具備兩種語言、兩種專長，這是最基本的，在工作上才夠用。
對我們來說，英語是很重要的工具。特別是，像我後來必須和主要客戶（Key Account，簡稱KA）接觸，國外通路發生了什麼大事，你得看得懂國外的訊息，消息才夠快，再去跟台灣的通路例如家樂福那些老外接洽談判時，你才能比別人快一步。
跟老闆一起逛賣場，猶如置身大學堂
德記洋行的第一年我在台中，第二年就申請調回台北。雖然公司看我在台中業績不錯，弟兄們也捧我的場，但因為當時我剛結婚，太太在台北，沒辦法只好把我調到北區繼續幹主任。
德記台灣一半的業績都在北區，這裡業務量更大、組織更大，也更多是幹了一、二十年的老業務。所以先前的那一套遊戲，又重來一遍。大家都等著要看George 江有多少本事，故意交出很差的訂單成績，測試我。開月會時，不斷抱怨問題解決不了。我就問，那以往都是怎麼辦到的？我告訴他們：「這些我不懂啊，我願意聽你們的辦法。」就這樣，才與大家慢慢拉近距離。
調到台北最大的好處是，我有機會經常跟老闆一起「逛」賣場。在那個過程中，不但讓我從老闆身上學習到許多消費品知識，也讓我對消費品市場，產生了高度興趣。
老闆為什麼喜歡逛超市？ 因為我們要在貨架上找代理產品。像是看到，當時還是透過經銷商直接進口的白蘭氏雞精（Brand's Essence of Chicken,注1）時，老闆告訴我：「這種東西，以往是英國皇室在喝的，相當營養，對身體很好。在新加坡、馬來西亞，都放在中藥店販賣，大家喝這個來預防感冒。」當時我聽了很懷疑，台灣人都喝自己燉的老母雞湯，有人要吃這東西嗎？
還有與白蘭氏雞精齊名的牛肉精保衛爾 (Bovril)，老闆也說：「我們可以拿這個代理。」果然，沒多久之後，這兩項產品，都是他們引進台灣的；也果然，這兩項產品，直到現在，都還歷久不衰。
我很喜歡跟這些外國老闆一起工作，他們教會我很多事情，我獲益良多。我從不畏懼老闆，跟著他們多跑多問，是非常有意思的學習。但有個念頭，卻在此時在我腦袋裡悄悄萌芽。
轉換跑道，轟轟烈烈行銷一場
我開始思考，如果未來二、三十年，自己仍要繼續走這條路的話，可以預見的結果就是，天天都得想辦法怎麼把貨賣出去。可是我們每個月都避不掉跟雀巢的行銷（Marketing）吵架，他們永遠吵我們的陳列不好、產品分布不漂亮。我們是執行的人員，沒一個懂行銷，和雀巢永遠溝通不來。所以想想，這樣不行，我應該要換做行銷。
在德記做滿兩年後，我提出辭呈。老闆希望慰留我，我說：「給我做行銷，我就留下來。我不想一輩子幹消費品的業務，行銷都掌握在其他公司手上。」
離開德記後，因為沒有行銷經驗，沒有任何公司要我；只有一家例外，那就是全球第一家發明美耐板的公司富美家（Formica）。這是一家美國公司，在台灣有設廠，但多數產品靠進口，在台灣是第一品牌，但產品價格比所有國內廠家貴二到三成以上。台灣市場靠殺價，富美家的銷售當然很辛苦。
現在我做行銷，業務員都跑來跟我抱怨：太貴了，賣不動。盡是些老毛病。我們每一年都出國考察，引進新花色，與客戶的關係向來很強，按理說，就算不殺價，也絕對有利基。所以我不斷在想，該怎麼弄個大促銷、但不殺價的策略！
這非常挑戰！說實話，國內的廠家固然是靠價格取勝，但他們的品質和我們也差不了太多。左思右想，我有效地利用公司的品牌定位，推出了一檔大大有名的促銷專案，成功得讓業務員不斷向我道謝。
你知道的，對於知名的大建築師，你送他們金筆、機票，他們一點都不稀奇。但，如果你能讓他們有機會見識到，比他們更知名、更權威的國際建築師，那可就另當別論了。
富美家遍佈法國、香港、新加坡、泰國，跨國網絡非常強，且各地的富美家，都和當地建築師協會及設計師協會關係良好。正巧，當時香港匯豐銀行大樓、新加坡美羅百貨大樓，都剛蓋好沒多久。於是我告訴業務：只要設計師和建築師在三個月或六個月內，讓他們的建案，指定使用富美家的產品達到一定量，就有資格參加香港、新加坡的考察旅行，和當地最著名的建築師和設計師面對面交流，分享他們最傑出的設計案。
案子一推出，就算再大牌的設計師也心動了。接下來的幾個月，業務員各個忙著替客戶累計用量：你用兩百片、那個案子用一千片；半個月之後，繼續電話跟催：你還差不到一百片…… 。訂單像雪片一般飛來，每個業務都掛著微笑、充滿幹勁。業績當然漂亮，立刻成長五成以上，所有業務員都跑來謝我。
但這個熱鬧的促銷案辦完沒多久，我就被聯合利華（Unilever）挖角，結束我在富美家做了兩年多的行銷工作。
在聯合利華補齊了我的電視廣告經驗
離開富美家，不是因為聯合利華的條件太誘人，也不是因為自己不喜歡行銷，最主要的原因是，自己清楚認識到，留在工業產品領域，我能夠伸展的空間畢竟有限。我不是學工程或技術，面對工業產品，總還是有些限制我自認沒法突破。而且工業產品很少打電視廣告，幾乎都是採用平面廣告。電視廣告對當時的行銷來說，是很重要的一個區塊，缺了這塊經驗，我的行銷經歷也算不上完整。
我跟公司提辭呈，老闆說：「聯合利華要挖角，他們是大公司，不錯，你去吧！」
來到聯合利華，我仍然想做行銷，公司也接受了。只可惜，我在這裡只待了一年。那時候恰巧聯合利華購併了國聯工業，也就是白蘭洗衣粉。白蘭洗衣粉的全盛時期，與黑松汽水、黑人牙膏，共用「二黑一白」的盛名，當年可說是「全台灣洗透透」。
可就是因為如此，合併早期，這兩家土洋企業的文化，磨合得不是很順利。國聯過來的老業務，總擺脫不了過去「牌子大氣粗」的壞習氣，動不動就耍官腔：「我們做了二、三十年，你們會比我們懂？」就在這種缺乏成就感的情況下，我萌生了退意。
不過在聯合利華的一年，倒是補足了我所欠缺的電視廣告經驗。當時我負責麗仕（LUX）香皂和洗髮精，我們的廣告可都是請來像林青霞那樣的大明星，促銷活動也都非常大氣，硬是把寶僑的佳美香皂（Camay）給擠出了市場。那時候麗仕香皂熱賣到什麼程度，你能想像嗎？特別是遇到中南部送禮的大季節，大家都想要麗仕香皂，真是再怎麼趕貨都來不及；香皂需要冷卻二十四到四十八小時才能出貨，但哪管得了那麼多，一塊塊熱騰騰、軟趴趴的香皂，只能一路送貨一路冷卻！
辭職時我的主管說：「我已經排定明年要送你到英國學習一年，公司全額支付，你卻要走了！」公司惋惜，我竟和麗仕香皂一樣，正熱騰騰，就得送我走。
歷史重演，力拚通路的「戰國七雄」
離開聯合利華沒多久，我被跨國顧問公司介紹到美商吉時洋行（Getz Bro），擔任公司的最高銷售主管。這對我在職務上，是很大的晉級。我又回到像德記洋行那樣的代理系統，代理的都是非常知名的品牌，像：克寧奶粉（KLIM）、好立克（Horlicks）、瑞士蓮巧克力（Lindt）等。
我是去接一個做了快三十年的老業務頭的工作，可惜此人也是因為操守不好而離職。重回代理系統，我已經有歷史重演的心理準備。果不其然，我才上任，台北七家經銷商聯合起來抵制我。這七家經銷商跟老業務頭是結拜兄弟，大部分在迪化街一帶，勢力強大。他們給我下馬威，要求前任主管所有積欠的必須立刻歸還。但我要求除非有白紙黑字，無憑無據的話，歉難從命。
以前老業務的作法是：他們每個月拎著一隻包包從台北出發，搭乘火車環島一周，每到一站就停留兩、三天，跟當地經銷商喝酒、打牌、玩女人；散攤後，再換到下一站，繼續續攤。台北、新竹、苗栗、台中……，一個月就這麼過去了。我跟那些經銷商說：「對不起，那個時代也已經過去了！」一切按照公司規矩來，任何生意往來，不得有欠款。
這些狡猾的經銷商，用聯合消極的態度整我，逼得我只好設法開發新的經銷商。
當時剛好遇見一名年輕小夥子，剛成立公司，急於想要拿到克寧奶粉的經銷權。克寧是個又老又好的品牌，從滿清時期就從上海來到台灣，當時幾乎家家戶戶都喝克寧奶粉，吉時洋行代理這項產品已經有六、七十年歷史了，而經銷商們，則已經賣到了第二代。新公司若能取得克寧的經銷權利，他在圈子裡的地位就會很不一樣，要取得其他產品的經銷權，都是易如反掌。果然，當年這個初出茅廬的大男孩，現今已成為台灣最大的經銷商。
在和七家經銷商談判還沒破裂前，我跟大家說：「你們不跟我按規矩做事，我就要成立新的經銷商，目的不是要宰掉大家，是必須樹立新的工作規範。」老狐狸們當然不願就範，威脅我說：「George江，只要你成立新的經銷商，我們七家就不賣了！」
回來向老闆報告，他嚇壞了。一天，克寧母公司的老闆要到台灣，不知從哪打聽到這消息，找了我和我老闆跟七家經銷商一起在餐廳談判。一下飛機，克寧老闆就直抵餐廳。沒想到，七家經銷商的董事長有備而來，還帶了名翻譯，應該是怕我亂翻譯。我們從七點多談到餐廳都要打烊了，還是沒什麼交集。他們要求增加利潤，不能給年輕小夥子經銷權，否則他們全部拒賣克寧。
七家老闆原本凶悍地要求，當場就必須給出答覆，最後協商出一個期限。散會後，老闆一踏出餐廳大門就問「怎麼辦？」我的答覆很直接：「一是，一切聽我的，我用我的方式來擺平，不成功，我就滾蛋；第二個是，聽他們的，但你得再找別人來做，我不幹了！」
最後，我跟老闆約定，兩個星期內把問題搞定。利用張儀的連橫策略，我找七家當中比較老實的經銷商單獨商談，動之以情說：「克寧這麼好賣，你都已經賣一輩子了，難道要為了這件事，大家就分手說掰掰了嗎？」他表明自己的立場是中立的，我趕緊承諾：「好，那我保證保你的經銷權。」
接下來，我一個一個單點突破。並且嚴正告誡年輕小夥子，「千萬不可以殺價競爭，一定至少要忍兩年。」小夥子確實把我的話聽進去，努力以服務取勝，勤快地自己開著貨車去找訂單，很快就把客群關係經營得非常穩固；對於公司給我們的業績要求，也從不嫌太高、做不到。年輕人的市場愈做愈大，最後成為台北最大的經銷商；而當年不願意合作的經銷商都垮了，相繼從這個圈子消失不見！
進入雀巢，我跨出了台灣
我在吉時洋行打工了五年多，但此時的我，已經跟從前不一樣了，雖然回到業務的老本行，卻不再有本位主義，可以同時站在行銷的立場思考（stand in Marketing's shoes）。這就是同時擁有兩項以上專長的人，不一樣的腦袋。
但早在從德記到富美家時，我便立下志向，希望自己可以在職場的第三年，做小主管；第五年，當經理；第十年，走出台灣。事實上，我第二年就做到小主管；第十年在吉時洋行時，原本也和某跨國企業面談得差不多了，沒想到該公司的母公司卻閃電被賣掉了！規畫只好暫停。
雀巢在我職場的第十一年出現。當時要我到香港去上班只有一個條件：必須全家一起過去。就在這一年，我帶著全家人一起離開台灣經香港至中國大陸履新。
二十五到三十五歲是一般人職涯的第一個階段，此時是學習階段，不必計較薪資，甚至允許被剝削勞力，重點是要打穩向上蹦躍的馬步；三十五到四十五是收割期，如果前十年努力不夠，到了薪資大幅成長的這十年，是賺不到大錢的；四十五到五十五歲是為退休存錢的時候，整個職涯的頂點已經過去，很難再有什麼大轉機，也別期望可以挑戰更高的高峰，因為後面的年輕人已經追趕上來了。
到了雀巢後，我面對的新知識又大大不同了。跨國企業對高階主管的訓練，針對的都是如何策略思考：怎麼買一家公司、怎麼訂定策略、怎麼關閉舊廠房等。透過個案模擬的小組討論，訓練我們的視野與思考。
一九九五進入雀巢，是我職涯的第一個大豐收，也是最大的成就。這時衝擊我的，不但是新市場、新文化、還有新的產品品類：霜淇淋。面試時，我還開玩笑問老闆：「東北這麼冷，牙齒都打架了，怎麼會吃霜淇淋？」
隆冬，在東北賣霜淇淋賣得搶搶滾
果然是讓人跌破眼鏡！冬季平均溫度零下二十度的東北，是「愈冷愈吃冰」，霜淇淋當然也就「愈冷愈火紅」。
進到他們的市場才知道，原來冰分兩種，一是奶製的冰；一是水冰，像是西瓜、鳳梨冰等。東北人冬天要吃奶製冰，像雪糕、霜淇淋這類的，因為隆冬大寒，天候雖冷卻乾，加上東北人平時吃得又油又鹹，暖器一開，喉嚨立刻又癢又燥，來點奶冰是再好不過的了。
那些大娘大姊的，也不需冰箱，霜淇淋都攤在地上叫賣。我說：「大娘，你們不用冰櫃賣冰啊？」她說：「老天爺已經給我一個啦！」問小女孩：「這麼冷為什麼吃霜淇淋？」她說：「好吃啊，我一天要吃個兩根兒！」東北是用聯結車或火車運送霜淇淋，大冬天的，也是蓋上了棉被就一路馳騁。
我在天津待了兩年半，於一九九六年主導雀巢霜淇淋在中國上市成功，把公司的華北市場建立起來後，便被調派到華南的廣州，因為當時雀巢併購了當地知名的雪糕品牌「五羊雪糕」，我是去負責統合併購後的銷售隊伍。後來我在廣州又停留了兩年半，直到二○○○年，為了孩子的教育問題，才又舉家從中國回到台灣。
二○○○年正是台灣人想擠進中國大陸的熱潮時期。全球跨國企業大舉進駐中國的高峰點分別是：改革開放的一九八二年，天安門事件後的一九九四年。這幾個時期，中國所有五星級飯店全部客滿。一九九八年開始，許多跨國企業漸漸發現，中國是個不見底的「錢坑」，開始放慢搶灘的速度，這時反而有很多台灣人想一頭擠進中國大陸，我們成了逆流返鄉的台灣鮭魚。
我在萬客隆「莫名」被炒魷魚！
回台後，經友人介紹，我進入荷商萬客隆（Makro），加入零售業。
萬客隆的老闆對我非常好，教我許多零售業的專業知識，讓我從此愛上賣場。我在萬客隆總共工作了兩年半，只可惜當時的萬客隆已是強弩之末，雖然我們有心要扭轉乾坤，一年後公司業績也從負成長開始轉為正成長，但已時不我與，不可能扳倒兩大強敵家樂福和大潤發了。我在萬客隆一直工作到它關門倒閉。
一個星期五接近下班時間，公司來了兩名我不認識的老外，然後總經理把一級主管都叫進會議室說：「現在我跟大家宣佈一件事，我不幹了！」我以為老闆在開玩笑。會後我們又依序被找進去個別談話，我是第二個被叫進去的主管人員。他們的第一句話是：「Are you George Chiang？」我說：「Yes.」第二句：「We want change. So you are fired.」我說：「Please say again.」我還一直以為他們是在開玩笑。他們又說了一次：「You are fired.」
這，是我這輩子第一次被炒魷魚！
我的個性是，「此地不留爺，自有留爺處」。在我準備打包走人將公司配發的手機交還HR時，手機響了。是萬客隆亞太總裁打來的電話，他說聽到我們被荷蘭總部CEO 開除的消息很震驚。台灣萬客隆隸屬於亞太萬客隆，不歸荷蘭總部管理， 問我願不願意加入亞太團隊，到泰國上班？荷蘭總部那裡，由他們來擺平。
這突如其來的大逆轉當然令人振奮，但我隨即想到一個問題：未來亞太總部打算把我派往哪個國家呢？果如我所料，他們希望未來我可以進北京。然而，我們才一家大小風塵僕僕地從中國回到台灣，這問題不是我一個人可以作決定的。
回家後很快得到答案：老婆、女兒、兒子，三票全投反對票。沒轍了，只好謝謝亞太總部的美意，同時給自己放個大假吧！
一波三折，終於落腳卡夫
悠哉的日子不到一個星期，家裡的電話又響了。是我泰國萬客隆的同事，澳洲人，因為我們經常會在亞太會議上碰面，兩人私交不錯。幾句寒暄後，他要我去找台灣金百利的總經理，應該有工作的機會。
隔兩天，台灣金百利總經理的秘書打電話到我家，說她們加拿大人的老闆想請我吃中飯。這頓飯，當然也相當於是面試，談到希望我可以進入金百利，管理購併進來的台灣舒潔，以及金百利的代工廠士林紙廠。兩天之後，老闆安排我飛到泰國去見亞太總部的副總裁。到了泰國金百利亞太總部，見到我台灣老闆的老闆亞太副總裁。我們邊吃中飯邊聊，他對大陸的情形非常感興趣，也聊些我在萬客隆負責採購的經歷，雙方聊得相當痛快，結果副總裁臨時把我推薦給總裁。
我因為機票已經買好，一見面副總裁就提醒總裁我要趕飛機，總裁說沒問題、沒問題，於是只問了我三個問題：「Are you George Chiang？」我說：「Yes.」「Are you married？」我說：「Yes.」「One wife？」我說：「Yes.」不到三分鐘面試結束！總裁最後送我一本金百利的年度報告，結果我回台灣的飛機還沒落地，台灣老闆就接到亞太總部電話，總部決定錄用我了。總部的評論是：趕緊錄用這小子，他可以幫我們打市場。
我就這樣，沿路碰見貴人，幸運進了金百利。只可惜我在金百利也只待了一年，因為公司全球業績不佳，亞太總裁、副總裁一幫全部被裁撤掉，台灣也無法倖免於難，從老闆以下，全部走路。老闆向我表示抱歉，才把我找進來，就遇上公司改組，以後台灣金百利直接向韓國報告。
雖然回台後我的職涯看起來似乎「命運多舛」，但不用擔心，我前腳才離開金百利，後腳馬上就有人來打聽，卡夫（Kraft）需要懂整合的人，在知道我有雀巢經驗、大陸經驗，又有整合經驗後，卡夫就錄用了我。結果，我在卡夫一做六年，一直做到卡夫併購全球餅乾界的巨人達能（Danone）為止。
兩個P與兩個D的戰爭！
以上，是我職場三十年來主要的工作經歷，是這個產業豐富了我的人生，也讓我學會許多看事務的道理。
例如到現在為止，絕大部分的公司，行銷與業務團隊之間仍是處於對立狀態。行銷不了解業務的辛勞；業務不理解行銷的策略。以我這麼多年來職場的經驗，非常清楚業務最抱怨行銷的是兩個P：價格（price）和促銷（promotion）；而行銷最抱怨業務的是兩個D：配銷分佈（distribution）和陳列（display）。
「價格不夠漂亮」經常是業務第一個抱怨，理由總是「太貴了，我賣不動。」業務經常忘了品牌的價值；奧利奧（OREO）的價格，就絕對和義美餅乾不一樣。所以業務永遠喜歡殺價，殺完價就有銷量，就可以拿獎金，在乎的不是利潤；第二個抱怨是「促銷不夠力」，恨不能天天打電視廣告，每個檔期都做買一送一。但行銷的經費有限，所有的預算都要用在刀口上。
行銷永遠抱怨業務的是配銷分佈不夠完整，恨不能大街小巷全部鋪滿我們的貨，但業務有他的極限；而每家店的陳列，若能變成公司產品的專賣店那就更完美了。問題是，每家店裡都是各廠家的兵家必爭之地，誰都別想把它們變成自己的專賣店。
事實上行銷與業務經常只一線之隔，很多作業難以劃分，但就算距離再近，「沒有任事就沒有理解」，我很建議，這兩種職務的人員，可以經常輪調，這樣不但可以彌補各自所欠缺的，還能達成真正的「共識」。
通路是王道，業務是王牌
我們誰都耳熟能詳「通路是王道」這句話，真是一語道盡了，通路之於二十一世紀商業世界的重要性。在此態勢下，我們除了對通路抱持「警覺、謹慎」的態度外，是否更應該縝密思考、研擬對策，讓「此路永保暢通」，不會成為自己在市場上攻城掠地的一大「路障」？
特別是現代通路（Modern Trade）蓬勃發展，占各型企業的業績比重逐年增加，主要客戶經理（KA Manager）這項職位，便是在此趨勢下應運而生，專門負責推廣重要大型零售商的業務。這個職位經常面對專業談判的通路採購，所以他必須擁有的技能與傳統銷售經理已經大不相同，除了人格特質外，主要還包含下列各項能力：
■資料追蹤與分析
■策略規劃與執行
■溝通簡報（含外語）
■協商談判
基本上，KA是允文允武、出將入相的專業人才，在所有的商戰中，可說是企業所能打出的最重要「王牌」。我非常鼓勵年輕朋友挑戰KA的工作，特別是全球現代通路愈形發達之際，人力市場對於KA人才的需求，愈來愈大、也愈來愈急切；想當然爾，這項職務的報酬，也必然是相對豐厚誘人的。
透過這本書，你不但可以清楚地認識，「業務」為什麼是晉升組織高層最有力的跳板；更重要的是，對於有心挑戰這項職務的人，什麼是通路、通路有哪些特性、如何成為專業的KA、如何擬定通路的談判策略、如何和通路在談判桌上「建誼制勝」等，都可以在這本書中找到答案。
想要攀登職場的高峰，爭取令人生羨的報酬嗎？打開這本書，你的夢想就不遠了。想將公司的業務團隊打造成百變金剛嗎？打開這本書，你就會找到勇猛無敵的關鍵。請記住，業務永遠是張「王牌」，要好好掌握住它，不論是為了自己的職涯挑戰，或是為了替公司創造最大的效益。
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