第二部 關於改變的七大真理（部份摘文）
改變的真理2：這不是針對你個人
「每當聽到有人嘆言：『生命真艱難。』我總是很想回問：『跟什麼相比？』」
──悉尼．哈里斯（Sydney J. Harris）
電話響起。一位知名的演說家暨作家來電希望我為他諮商。我們姑且稱他為山姆吧。「過去幾年來，」他說，「我注意到現況正在改變。我的演講費用開始下滑，書籍銷售量也是。來參加工作坊的人也減少了。有些轉變正在發生，而我必須重新為自己定位，好繼續謀生。妳能幫我想想該怎麼辦嗎？」
我馬上答應了。因為山姆了解改變的關鍵──這一切其實不是針對他個人；這個洞見將讓他免於浪費時間與寶貴的情緒力量。他不曾為了既定事實而自責，相反的，他就只是觀察局勢變化，意識到自己必須以新方法因應。
這些際遇之所以會發生在我們身上，並非因為我們作惡多端或犯了錯或能力不佳。一切只因這世界正以飛快的速度轉變，而我們每個人都必須盡可能迅速、有效率的應變。無人能豁免。年紀也不會讓你擺脫困境（以山姆來說，他現年六十好幾，但你也沒聽到他抱怨自己「理應」可以仰賴過去的榮光，直到退休）。不論你到目前為止下了多少苦工，你對生命有什麼期望，或你做了多少犧牲、投資，都一樣。這都是因為現在發生的事，完全不是衝著你個人而來。
在面臨改變帶來的挑戰時，「去除個人化」將使你免於挫敗感，敞開你的思緒，像山姆一樣盡量適應改變。我永遠都記得我領悟這件事的那一天。當時我去聽《領導與新科學》作者惠特利（Meg Wheatley）演講。她擅長將量子物理學與生物學的知識應用在商業上。她可不是個無名小卒──美國軍方就是她的主要客戶之一。那天她的演講內容是：我們依然停留在這個世界的機械模型（mechanistic model）中，認為我們可以為自己或組織訂立五年計畫，而這跟實際運作的「生命系統」（Living System）早已脫節了。印象中，她是這麼說的：「在一個訊息豐富的環境裡，生命的孕育，源自一個物種出現以對抗另一個物種，於是改變發生。有些物種繁衍興盛，有些物種卻滅絕了。想想看水族箱裡的魚群。牠們原本活得好好的，一旦你放進一些裡面原本沒有的東西，整個生態就開始改變了。有些魚生存下來，有些則因外來物而死去。」
當時，我的出版公司面臨極大的經濟壓力，我正飽受折磨，認定自己做錯了什麼。也許我真的犯了錯──但把所有注意力都放在「失敗」上，對解決眼前的問題，一點幫助都沒有。惠特理讓我領悟到，我不過是這缸大水族箱裡的其中一條小魚，而水族箱的環境正在改變。
一旦我開始從這個角度理解事情，我就可以更客觀的看待眼前情勢，也更懂得如何適應。當我開始思考如何應變，頓時明白我根本無意在這個水族箱裡苦苦掙扎以求生存，於是我拋售公司。如今，以局外人的角度觀察這個「出版水族箱」，我比以前更清楚：目前情勢的走向與我本身或我有沒有努力，一點關係都沒有。
如果水族箱的比喻對你沒用，以下還有其他技巧，可以幫助你認清情勢發展不是針對你個人。我將這個技巧稱為「自我疏離」。這個技巧運用的是，大腦善於連結相關圖像（彷彿此時正有某事發生在你身上）與不相關圖像（彷彿此事正發生在別人身上）的能力。想像你在看一部影片，片中主角和你有相同的遭遇。為主角取個名字，然後觀看他或她的際遇。看看會發生什麼事，捫心自問，如果情勢並非主角所能掌控或影響的話，會發生什麼事，而你對片中主角有何建議？
曾經有個靈性導師被問及獲得幸福與心靈平靜的訣竅，她答道：「面對無法避免的現實，要一心一意以全然不受限的心態，與之合作。」這正是我的意思。當然，這並不容易──我現在依然努力不懈，更不知道有多少人真的做到了。但我十分清楚，面對眼前的情勢，我們唯一真正要負的責任，就是發展我們的適應能力。正如同衝浪高手所言，我們必須順應著浪潮前行。否則，你會以迅雷不及掩耳的速度跌落衝浪板。
不是只有你
療癒專家指出，認清自己「並非唯一受到改變衝擊的人」，是非常重要的。如此一來，你就不會覺得只有自己孤單受苦，壓力會因此比較緩和。根據研究報告，若能以更寬廣的視野看待局勢──「不是只有我」──人們便會想出更創新的解決之道，並採取更好的行動策略。所以，環顧四周吧──還有很多人跟你有一樣的遭遇呢！
適應改變的第一部：接受（部份摘文）
如果你看見了，那就是你的問題
「若不盡快改變方向，我們的旅程就會終止。」
──克澧．歐文（Irwin Corey）
「他們快把我逼瘋了！」顧問公司老闆莉莉說，「業績一直下滑，而每次開會，我的員工報告的永遠都是那一套。他們難道不了解現在必須提供客製化的解決之道，換另一套方式來行銷我們的工作嗎？」
聽到莉莉這番話，我不禁瞠目結舌，不知該如何繼續下去；因為這一週以來，我已經聽過三遍類似說法了。說這些話的人，都把希望寄託在別人身上，期待別人看到改變的需求，並採取行動。我發現自己彷彿鸚鵡學舌般，不斷重複的說：「如果你看見了，那就是你要處理的問題。並非每個人都擅長解讀改變即將來臨的徵兆，或精通創新思考。既然事實是你發現了問題，就表示你要負責帶路。與其抱怨別人做不到，為什麼不慶幸你做得到呢？接著，找點事做吧──幫助他們認清目前需要些什麼、應該怎麼做。」
每個人都有不同的天賦與能力。但就像那句老生常談「說時容易做時難」，我們內心深處都不希望這是真的。或許是因為，萬一這是真的，我們就必須為自己的天賦才能認真負起責任。光是意識到如果我們沒做好份內工作，整個體系──家庭、公司、社群組織──就會為之動搖，就夠讓人提心吊膽了。
在改變多的時代，我們禁不起把時間浪費在這類事情上：「他們為什麼看不見房子起火了？」他們看不見，而你看見了，所以你的責任就是幫助他們認清現況，並和他們一起想想，如果你們要應變，有哪些資源可以派上用場──或許是任何點子、訓練、輔導、加強監督，或是你必須投入更多心力。
在莉莉的案例裡，她的決定是──因為她比團隊裡任何人都擅長發想創新的解決之道，與其試著訓練他們學會她的思考模式，還不如採取更有效率的方式：每次對外提案前，先讓她審閱，看看是否需要補充或修改。經過一段時間，她注意到有幾個人抓住了訣竅，便讓他們幫助其他人。
如果不論你給予什麼協助，你的員工還是拒絕承認需要改變，或許這意味著他或她不適任這份工作。但若對象換成你的同事、配偶或其他家人呢？也就是說，當你沒有決定員工去留的生殺大權時，該怎麼辦？你必須思考在情勢不由人時，你可以採取哪些行動來改善現況。通常工作上的問題，比家庭的問題容易處理。比方說，你可以從每週檢視成本開始，即使你的同事或上司並未這麼做。
如果問題發生在家庭中，依然有些事你可以不靠別人、獨力完成。比方說，如果你知道你們必須樽節開支，但你太太不了解這件事的重要性，你能做的就是，想想看哪些省錢方式可以由你獨力進行，把所有想到的方式列成一份清單。或許你也可以尋求諮商師、牧師或朋友的協助，請他們居中協調，讓你們倆達成共識。
最重要的是，你要有這個概念──在面臨改變時，所謂「接受」的階段，意味著你必須接受你是那個發現問題的人，因此也必須由你開始思考該怎麼做，並採取行動。畢竟你不會因為沒人看到房子起火，就繼續待在房子裡，對吧？啟動警鈴吧，讓你自己和別人都脫離險境，安全無虞。
適應改變的第二步：擴展你的選項（部份摘文）
殺死你自己的小甜心
「我認為所有偉大的創新，都奠基於排斥上。」
──路易蕬．奈維爾遜（Louise Nevelson）
當我還是個編輯的時候，很喜歡引用福克納的話，說明作家必須「殺死他們的小甜心」。這個訊息告訴我們，為了騰出空間讓更好的靈感湧入，我們必須放棄原先熱愛的點子。在這個時代，人們若想要成功，就必須具備這種意願。
最近我又想起這件事，起因是讀了最新一期的《財星》雜誌封面故事，內容主要探討為何在這一波金融市場衰退中，比起其他投資銀行，摩根大通集團（J.P. Morgan）表現更為出色。報導的焦點集中在執行長迪蒙（Jamie Dimon）的領導風格，指出他不僅以意見強勢著稱，同時眾所皆知，他也願意真心聆聽別人的看法，只要團隊中有人提出極具說服力的論點，他就會摒棄自己原先堅守的立場。他的領導會議就像「義大利家庭的晚餐時間」，每個人都七嘴八舌的丟出自己的想法。企業責任委員會主席暨前商務部部長達利（Bill Daley）說：「每個人都在挑戰迪蒙，和他爭辯，指出他錯在哪裡。這和我在柯林頓的內閣會議或任何公司中看到的情況，大不相同。」
這篇報導暗指摩根大通集團成功關鍵之一，在於迪蒙願意受到影響，摒棄原先珍視的信念。他願意殺死自己的小甜心。
這在面臨改變的時候，是非常具有競爭力的優勢。我們若願意受到影響，便能對新資訊保持開放，不會在獲得新資訊時，反而堅守自己的立場，認定自己是「老大」。我就認識一位執行長，反其道而行，最後帶領他的組織邁向破產。他拒絕聆聽員工的意見，因為他始終執迷不悟，深信自己比任何人都強。最後他身邊的人終於放棄嘗試，默默另尋出路。
這項原則在你身上運用得如何？我們都有些緊抓著不放的信念。在壓力下，我們會抓得更牢，這正是我們最不應該做的事。當我們周遭一切都在改變，與其像抱著安心毯一樣，緊抓著自己的想法不放，不如將這些想法放到陽光下嚴格的細細檢視。這麼做意味著願意承認你束手無策，即使你只是私下對自己承認。於是，你歡迎人們挑戰你的想法，尋求相反意見：「告訴我，我的想法哪裡錯了？」「我遺漏了什麼？」「我應該把哪些事也納入考量？」
有一部很棒的電影《驚爆13天》（Thirteen Days），描述古巴飛彈危機的故事。在這部電影中，甘迺迪總統（JFK）因為以前不假思索就相信麾下將領們對「豬玀灣」（Bay of Pigs）軍事行動的看法，結果一敗塗地，現在對於所有「蠢」問題都打破沙鍋問到底，拒絕接受任何專家的假設。許多歷史學家相信扭轉核戰危機的關鍵，就在於他不聽眾將領的勸告。他堅持要歸功於他的顧問們另闢蹊徑。
一如甘迺迪總統，當我們踏進未知的領域，我們應該盡可能向外尋求挑戰我們假設的人和情勢。而且，還得願意問蠢問題，當更好的點子出現時，立刻摒棄原先最珍視的點子。關於這一點，有句古語說得好：「不確定令人不安，但過於篤定卻又十分荒謬。」今日看來，這仍是金玉良言。
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