翻滾吧，MIT人才！ 台灣不能再等的領導轉型...

第1章翻滾吧，領導者！（摘錄）

諾基亞總裁伊洛普：「我們的競爭者並不是用手機偷走了我們的手機市場，而是使用整個手機的生態系統奪走了使用者的心，可是我們沒有及時察覺。」


什麼事讓你晚上睡不著覺？

　　「Cha－Cha－Cha」這三聲英文，是我個人很喜歡用的講演主題，它代表了：Change（改變）、Challenge（挑戰）、Chance（機會）。有改變就有機會，但是中間橫隔著一個叫使人恐懼的挑戰，有些人或企業看到了機會，但是就是不敢／不能或是不願意走過來，而錯失良機。今天我們共同面對著的也是一個同樣的情境，只是這是一個不同的變局──會再回到所謂的「常態」了──「變」已經成為新的常態，能應變的企業才能長青。
　　我常喜歡問企業老總這個問題「是什麼事讓你半夜睡不著覺？」得到的答案千變萬化，但總結就是這幾個關鍵字：「DDCU+GY」：Dynamics（多變化）、Diversity （多元化）、Complexity（複雜化），Uncertainty （不確定性），Globalization（全球化），Y-Generation（面對新世代的新能力）」。

　　最近（2011年底）有家顧問公司RHR International也拿這個問題詢問美國排名《財星》五百大企業的老總們，回覆的83家給的答覆是：經濟大環境的不可預測性（39％），行業的變化（22％），和董事會的意見歧異（17％）最後才是人才的困境。

　　2011年也是天災不斷的一年：「311」的日本九級地震引發的大海嘯，死亡超過2萬5千人，損失超過2千1百億美元；泰國的大水災損失超過450億美元，人的智慧和高科技在天災面前也是束手無策；而人禍也沒停過，「強人過後」的變局更為強烈，全球企業內的高層CEO變化更替不斷（從蘋果到惠普、輝瑞藥廠、雅虎、IBM等）；在政治圈裡更甚，許多國家的領導人被迫下台（阿拉伯之春的幾個國家如埃及，利比亞，伊拉克；歐洲經濟體的動盪，希臘，意大利⋯等），而曾被美國前總統小布希定義為「邪惡軸心」之一的北韓頭子金正日在2011年12月過世時，大家也不敢調以輕心，報章上常見的評論是「這是一個新的關鍵時刻，它充滿著機會，也充滿著風險」；一個曾為美國國防部做「預測系統」研究的專家最近接受訪問時說，「近幾年來專家們所做的預測精確度可能比一般人的直覺還低」；這是一個 Cha-Cha-Cha 的時代。

　　在2011年的11月中旬美國有家經濟媒體採訪了五位經濟大師談對2012年美國經濟的看法，這些大師級人物對於新一年的看法可以說是「南轅北徹，天差地遠」，更不要期望他們對於全球經濟的預測有共識了。這是一個非常複雜多變化和不確定的時代，當有人在呼籲「應該儲糧過冬了」時，投資大師巴菲特（Warren Buffett）卻說這是進場的好時機，大買特買美國股票，你聽誰的？許多人都相信巴菲特的判斷，只是在這個關鍵時刻，你敢跟嗎？

HP的震盪期

　　惠普是現階段是一個好的案例，在2010-2011年間，他們經歷過一段非常驚險的旅程，到目前為止（2011年底）也還在觀察期，這是在這一時期的代表作：

◆併購策略失敗：2010年4月以12億美元併購 Palm Inc.，看上了它的手機OS （操作系統）：WebOS。2011年7月開始，惠普的WebOS 平板電腦產品正式上市，上市不到六星期，CEO決定停止生產 WebOS 相關的產品；由收購到結束不超過17個月，12億美元付諸東流。這個決策甚至也使它在台的合作夥伴英業達（Inventec）被逼裁員，企業聲譽大傷。

◆PC部門的決策反覆： 2011年8月，惠惠考慮分拆全球市場佔有率第一的PC部門，台灣經濟部還為此緊急召開一場應變會議──但CEO艾波思克（Leo Apotheker）接著被撤職，新CEO蕙特曼（Meg. Whitman）11月上場，她又決定PC部門不出售。

◆CEO的跑馬燈：艾波思克其實之前是另一科技大品牌SAP的CEO，他到任11個月後被解職，也是一個新紀錄。

　　我們可以看到這個動態變化：產品、市場、領導人，好似跑馬燈似的不斷在變化；明天的惠普是什麼一家企業，誰又能說得上來呢？

「張董事長」被耍了……

　　2011年11月10日的《商業周刊》有一個主題是「蘋果密會三星，張忠謀被耍了」，在2010年的法說會裡，張董事長說「三星是一個光點」，到2011年上半年，他說「三星是一個可敬的對手」，在10月27日的法說會，三星成為一個「很大的競爭者」，它不止搶了訂單，而且「被騙」了，蘋果用台積電做幌子來取得三星的優惠合約，這個變化，也真讓人吞不下這口氣。為什麼在短短的一年不到的時間裡，三星會由「光點」到「很大的競爭者」呢？是什麼原因造成這麼大的變化呢？

我們正處在一個世代的交匯點

　　我們正由工業化的時代轉移到價值創新的服務型社會，一個是「買與賣的交易」，一個是「服務價值的創新」──「消費者付出的是價格，他們取得的是價值，這才是他們需要的。」（price is what you pay, value is what you get）

　　美國的百貨公司老店希爾斯（Sears）在2011年聖誕節的隔天宣布關掉120家門市店，因為業績大幅滑落，它在2005年被併購後，新的經營者只知用傳統的財務手段買回股票，期望它的資本市值不縮水，但是在店面和經營團隊的投資卻是乏善可陳，連它的主要合作夥伴都說「這裡不是一個好的購物環境」，消費者就「以腳投票」──因為它不提供消費者需要的價值和服務。

　　台灣的產業有非常強的設計，生產，物流和服務團隊，坐落在全球的每一個角落，但是我們都在後台，被動的聽人使喚並提供服務，我們每天要穿上黑衣服，在燈光下見不到我們的身影，我們也沒有想到要到前台問問消費者一些基本的問題，因為「這不關我的事」，我做好我的專業，成為「值得信賴」的價值鏈夥伴，直到有一天這個鏈斷了，或是你不再是他的唯一，以前的夥伴忠誠關係因為改朝換代而淡化；這樣的經營模式可以持續長青嗎？

　　我們也面對「一個人的經濟社會」──每一個人都不同，但是「全球又是一個連結緊密的經濟體」。2011年日本的311大海嘯，泰國的大水災，大大的影響了全球的供應鏈，全球的各大龍頭企業被迫調降下一個季度的財務預測；經由Zara，我們也可以快速的取用巴黎服裝界最新發表的新款式而享受「平價的奢華」；這是以前沒法經歷的，這是一個 Cha-Cha-Cha 的新世代。

「後波特時代」要補強的能力

　　過去我們常提管理大師波特所談的「五力」（或是更多的力），它演變出來的紅海和藍海戰略，盛行一時，這些思路有它高度的價值，我用本頁下方簡單的圖表來表示。
　　但是在面對今天的環境，這些經營力的內容裡，總覺得還缺少了些什麼呢？我以為是「學習力和應變力」。
　　最近我有機會專訪幾家代表性企業的高層主管，有家非常成功科技企業的CKO（Chief Knowledge Officer，知識長）在一次會談裡告訴我：「我們企業培訓的預算非常的高，我們也邀請了海內外的名師來上課，可是效果還是不彰，老闆非常著急，我們該怎麼辦？」他們還是停留在工業化時代的培訓機制，邀請專家來「灌頂」而不探詢學員的學習動機和需求，這種「培訓」是被動的，壓力鍋式的，被上課的時候可能很激動，可是常常出了門就沒有行動；這好似沙灘上的腳印，海浪一來就沒有了。如何讓員工時時有一顆好奇和學習的心態？當他們面對市場時有機警和敏感度？知識不是力量而是重量，如何建立一個舞台讓員工能轉化知識並使用出來，這是企業各階層主管的責任。

　　最近還讓我特別感動的是和一家企業產品研發資深副總的談話。他要我來協助他們研發部門和產品經理如何經由「傾聽客戶的聲音」來達成創新的目的？他們是家ODM大廠，我問他如何開始？他的想法非常簡單──讓他們的研發和產品人員看到客戶的規格和訂單時不要拿了就跑回來，不要就高興得不得了，而是要靜下來多問兩句：
　　「我能知道你設計這個規格的動機是什麼嗎？為什麼呢？你想滿足客戶的什麼需求呢？這是唯一的選擇嗎？還有其他的可能選項嗎？我能回去和我們工程師談談，再給你一些不同的想法嗎？」開啟了和客戶的對話，也等於開啟了創新的大門；這也是學習力，學著和客戶一起「互動創新」（Co-active innovation），也是由以前的研究發展（RD）轉型到顧客驅動發展的「CD」（Co-Development, Customer Driven）經營模式。
　　事實上，全球許多企業的變革或是轉型就起源於應變，有被動式的也有主動式的；許多成功的案例都是看到機會主動出擊，早期麥當勞和福特汽車快速的進入標準化流程生產就是好的案例；以前的蘋果電腦（Apple Computer Inc）到今日的蘋果（Apple Inc.）──它不只賣電腦，也成了最大的音樂媒體銷售公司之一。星巴克咖啡也正在經歷轉型的過程中，它已經靜悄悄的將「咖啡」字眼由它商標裡移除了，未來的發展可以期待，他們最近剛收購了一家知名的飲料公司，聘請一位資深專家來開啟第二戰場；這也是應變。
　　而在這個多變化的時代，你的企業又做了些什麼改變呢？

　　急迫，必要，變革：你的企業真的變了嗎？

　　以前有個年輕人到山上向一位智者求道，這位智者叫這個年輕人觀察每天路旁的稻子有沒有變化，他每天的報告都是「沒有，沒有」，直到有一天稻子要收割了，這位智者問年輕人「你每一天都說沒有變化，今天要收割了，你怎麼說呢？你學習到什麼呢？」我們身旁每一天有太多的變化，可是我們常常都沒有察覺？你學習到什麼呢？
　　一位教練前輩馬歇爾．葛史密斯先生（Marshall Goldsmith）曾出版了一本經典的書：《WHAT GOT YOU HERE,WON'T GET YOU THERE》。這個書名可以譯為「昨天的成功方程式沒法保證明天可以繼續成功」，這也正是施振榮在「宏碁第三次轉型」的宣言裡告訴我們的：「追求第一的勝利方程式不再是對的選擇」──那什麼才是我們企業新的、對的策略呢？

　　曾經名噪一時的動畫片企業夢工場（Dream Works），發行了許多成功的作品，包含《功夫熊貓》、《史瑞克》等，可是它無視於市場的改變和新競爭環境，還是用十年前的運作模式在經營，在高度競逐的市場裡，它2011年的市場占有率卻跌了43%，市場分析師預期它在未來幾年還不會有翻身的機會，這再一次印證了「昨天的成功方程式，沒法保證明天可以繼續成功」。

　　這也像台灣廣達公司的董事長林百里說的，「以前OEM或是ODM是農耕時期，那時我們要的是耕牛，今天我們來參加一場賽馬，我們不能期望牛可以上場拿錦標，我們要的是最好的馬，我們要有不同的環境來培養馬匹和馬師。」

100分的輸家

　　面對今日不同的競爭規則，我們在市場上看到許多「100分的輸家」。
　　手機品牌諾基亞（Nokia）的總裁史蒂芬．伊洛普（Stephen Elop）曾說了句語重心長的話：「我們的競爭者並不是用手機偷走了我們的手機市場，而是使用整個手機的生態系統奪走了使用者的心，可是我們沒有及時察覺。」市場觀察家則評論道，「是對市場佔有率的過度追求，和對供應鏈成本的優勢管控扼殺了諾基亞。」

　　另一個100分的輸家案例是豐田汽車（Toyota）；豐田汽車在2008年訂定的市場戰略是超越通用汽車成為世界第一，它們採取的策略就是快速成長，壓縮產品開發時間，國際化的產能快速擴張，強化成本管控，這個結果造成2010年的全球大危機，由於品質無法管理服務無法到位，造成產品大返修和無可彌補的商譽損失，兩年後的今天還是無法復原。

　　面對這個「Cha-Cha-Cha」的多變化環境，你的企業做了些什麼改革呢？如何啟動變革？它要注意些什麼才能優雅的轉身而不至於失足呢？如何讓員工願意跟隨而沒有恐懼感呢？如何轉化成為一股積極的力量呢？許多領導人都知道變革是對的事，但是做了決定後還是不敢踏出第一步，因為這是大部分的企業沒有經歷過的事；市面上企業變革理論書籍汗牛充棟，我們在本書裡不談理論，而是用「教練手法」（Coaching）幫助企業找到自己最合適的變革方法和流程；不保證「無痛生產」，但保證只要您有興趣讀下去，我們會以教練的角色陪伴你走完這個變革流程；下一章我們就由這個主題開始討論：組織的變革地圖。

第1章翻滾吧，領導者！（摘錄）

諾基亞總裁伊洛普：「我們的競爭者並不是用手機偷走了我們的手機市場，而是使用整個手機的生態系統奪走了使用者的心，可是我們沒有及時察覺。」


什麼事讓你晚上睡不著覺？

　　「Cha－Cha－Cha」這三聲英文，是我個人很喜歡用的講演主題，它代表了：Change（改變）、Challenge（挑戰）、Chance（機會）。有改變就有機會，但是中間橫隔著一個叫使人恐懼的挑戰，有些人或企業看到了機會，但是就是不敢／不能或是不願意走過來，而錯失良機。今天我們共同面對著的也是一個同樣的情境，只是這是一個不...

【前言】

新年度的經營規劃會議該怎麼開？

最近我在面對一些企業高層主管時最常被問到的一個問題是：「教練，在這個多變化不確定的時候，我們下一年度的經營會議怎麼開？談什麼？怎麼談？

「現在一切都失了準頭，這種經營會議好像談也是白談，以前的一句玩笑話今天特別有感覺，『計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話』，只是今天的老闆的一句話不再管用了，老闆也必須回歸到『變化』的大浪潮裡；以前的年度會議好似大拜拜，審視外在環境的趨勢，再買個產業專業市場調查公司的報告，看他們怎麼說，那英明的領導人就可以拍板，設定具有個人和企業特色的目標了，加碼大的是好公司，加碼三級跳的是優秀公司，這個規律八九不離十。

「我們過去幾十年就是這樣走過來的；可是現在的感覺好像不太一樣，直覺告訴我們，這次如果以過去的做法會有大災難……。」
當前全球許多企業不斷在調降財測；談競爭的管理大師麥可．波特（Michael Porter）的「那五個力」好像不再是最重要，那什麼才關鍵重要呢？大家一時也說不上來；一切都在變化，大大的變化，它不是颱風，而是大海嘯。

一位科技界大老闆以前曾告訴我說「我只和業界的前五大品牌做生意！」他意氣風發，前些日子，我再問他「誰是業界的前五大？」，他也答不上來。大樹紛紛倒下，企業經營者以前要專注的幾個大課題：PSPD（Predictability／可預測性，Sustainability／可持續性，Profitability／獲利能力，De-risking／風險管控），現在都好似遙不可及；2011年7月台灣《商業周刊》有一期的封面標題寫著：「100分的輸家：手機巨人諾基亞為何倒下？」；接著在8月18日，PC產業龍頭惠普（HP） 宣布可能分割或是出售其PC事業的決定（雖然最後還是決定留下來）；再接著是宏碁公司的第三次轉型，曾帶引宏碁衝到全球PC市占率第二名寶座的CEO蘭奇（Gianfranco Lanci）突然下台，施振榮先生和他的團隊開始第三次的轉型，不再追求量的增長，而是要追求裡子的健康，要有利潤企業才能持續發展。

一年前，台灣有一家說出「一年內進入筆記本電腦前十大」的老總，在一年後他公司非但沒有達成目標，而且業績大大的衰退，但是我看到他的笑容，他告訴我說「我們不再追求出貨量，不再追求第十名，我們追求的是利潤，雖然我們業績下降，但是利潤反而增加，我們是守住了；再下來的挑戰是如何走出來，如何開創！」，這是今天台灣企業共同面對的困境，減量可以存活，但是不能幫助企業成功；我們好似走入一條長長的隧道，看不到盡頭也看不到亮光，我們該怎麼辦？

　我們正面對許多以前沒有經歷過的事
在今日的經營環境面對的問題是以前從來沒有經歷過的，也沒有專家能幫助我們來解答；舉一個例子來說，手機界的IP（智慧財產權或專利）戰爭，大家告來告去，為什麼？那為什麼沒有人告諾基亞？以前的申請IP專利是為創新保護，現今IP在美國的申請量是五年前的兩倍（USPTO，2010年資料），是創新的量多了？還是門檻低了？把關的人手夠嗎？夠專業嗎？企業用這些專利做什麼用？

我們來看看2011年的幾個大科技界IP併購案。2011年7月，以蘋果和微軟為主的團隊氣走Google，以45億美金成功買下北電（Nortel）的6千個通信專利，逼得Google砸下重金以美金125億在同年的 8月15日併購「摩托羅拉移動通訊」取得它的1萬7千項通訊技術專利，才讓它的「Android作業系統平台」和它的無線通訊企圖心才得以存活。

Google在這個領域是個新手，手上沒有太多的專利可以交換，這和我們企業的情境非常的類似，但我們手上又有多少的牌呢？可以預知的是「數位影像技術、無線網絡和通訊技術，企業電子郵件的界面技術」這類應用會當紅，但如垂死天鵝柯達（Kodak）公司竟因擁有1萬1千個數位影像技術專利，這些專利價值遠超過其公司市場價值而暴漲到30億美元，也是許多人沒有想過的事；我們正經歷著以前沒有經歷過的事，面對新的市場遊戲規則，我們如何面對競爭呢？

　啟動接班
《天下雜誌》在2012年初公佈了「台灣30大集團接班」報告，結果顯示，台灣30大集團有超過六成接班狀態不明。台灣企業正面臨共通的交棒危機，真正的接班，除了專業經理人的培育外，所有權分配、控制權掌握，以及經營權安排等，都是關鍵。在本書上市前的3月初，台積電宣布新一輪「啟動接班」的交棒計劃，在該公司張忠謀董事長「老驥回巢」三年多後，再度面對這個艱難但也是不能迴避的課題，他提出一個以前沒有人試過的「三人共治」交棒計劃，將這三個人「綁在一起」而成為「三位一體」的經營團隊。
交棒是企業現階段不可迴避的課題，如何在創業者的「強勢領導」後轉化為「群智領導」，如何掀起一股企業內的「文化大革命」，建立新的企業傳承文化，建立「有廣度深度和高度的板凳團隊」，對於每一個企業都是一個大挑戰和大機會。

　台灣不能再等
對於台灣產業，我們正面對一個關鍵時刻，現在台灣有許多100分的企業，但也面對一個共同現象：看不清楚未來的出路，這裡頭有太多不確定的因素，因為遊戲規則變了，以前的老二哲學和烏龜哲學可能不再有效。

施振榮先生在宣布第三次變革時說：「我們過去用的成功方程式不再有效」；今天台灣各產業面對的情境也是如此，我們共同面對產業外移，中國的競合關係，產業升級的急迫性，過去政府扶植的重要產業的光環不再，石化業環保意識的抬頭，傳統產業人才不濟，國際化人才的缺乏……等，我們也面對一個由「效率導向」的工業化社會必須快速的轉型到「個人專業導向」的服務型社會；更面對第一代創業者漸漸老化，接班已成當務之急的時代；我們大膽的希望經由和國內外企業領導人及行業專家的對談，理出脈絡，找出根源，試著為台灣企業明天的出路釐清一些可能的思路和選擇，而不是增加困惑。

寫這本書的初衷是發現台灣產業的明天：我們可能的方向和選擇機會是什麼？為什麼？憑什麼？該做什麼？關鍵的成功要素是什麼？有參考的案例嗎？利用教練（Coaching）的手法，我們不提供答案，經由案例和採訪的經驗累積，試著營造一個討論和思考的空間，讓每一家企業找到自己的定位和方向；在這個時代裡不再有專家，昨日的最佳範例不再適用。
在這本書裡，我們不提供解決方案，我們嘗試的是幫助你和企業組織找到自己的答案，每一個人或團隊都能成為自己的教練，知道「我是誰？我要到哪裡去？該做什麼？不做什麼？哪件事重要，哪些事關鍵？」這種自我的學習力和應變力才是未來的王道。

為什麼選這三個主題？
經過我們的討論和深思熟慮，我們最初總結出五個主題：

企業轉型，企業接班人和制度，企業內人才培育，面對國際化和多元文化下的經營能力，以及面對Y世代人才的管理與領導。

因為這本書要面對企業中高層經營者，大家的時間都寶貴，我們再進一步做濃縮、更對準焦距，就只談「組織變革」，「人才長青」和「企業傳承」這三個關鍵課題，我們深信這就是台灣企業在這關鍵時刻的最關鍵課題，台灣企業不能再等了！

坊間談「企業變革」的著作汗牛充棟，但大都是談變革流程，是理智的思考和管理者的流程，實務的經驗告訴我們這樣還不夠，特別是在今日的環境，它還必須考慮到員工個人的感受和承諾，我稱它為「員工的情感連結」（Empolyee emotional engagement），要給自己一個參與改變的理由，才會有動機和動力來參與；在本書第二章，我們就特別提出「個人變革的心路歷程」，這是新領導力，更是「心」領導力。

在第三章，我們很大膽的為台灣的企業變革提出一些關鍵問題，也提出一些發想和可能的選擇，特別著力在軟實力的思考，沒有標準答案，藉由這些發想，希望能拋磚引玉幫您的企業找到自己的答案。

本書〈第二部〉的人才發展部分，我們提出了「企業內導師制度」的建置是當務之急，在年中或是年終考績後，企業對這些優秀人才又做了些什麼呢？還是在跑流程嗎？「人才馬卡巴」是一個值得參考的發展模式。

最後是談傳承和接班，這是企業的敏感詞也是關鍵詞，我們給自己的一個嚴峻考驗，這也是台灣企業今日共同面對的困境，我們設法針對台灣企業的特色，將企業分成家族企業，合夥人企業和成熟企業，我們花了許多的時間來研究後建立幾個不同的模型，這還是首創，難免不成熟，野人獻曝，但是基於在台灣業界30幾年擔任高層主管的經驗，我們相信還能提供一些參考價值。

　做個參與者

本書要再次謝謝另一著者陳錦春博士的參與。這是我們合作的第二本作（第一本書是《幫年輕人變優秀的7個好決定》）；陳博士在「人才發展」和「企業接班和傳承」上的專業，讓我們在這幾個主題上有更高更專業和不同的輪廓。

好似台灣知名導演魏德聖的「十年鑄一劍」的豪情，我們不是想創造什麼，只是有種像似獵人在等待那「關鍵時刻」，預備來參與完成那陳放在心中已久的一件重要而且有意義的事。

台灣有許多的專業人才，但是沒有整合成為一個團隊，還各自跑單幫；「MIT人才」到底代表著什麼？如何在追隨OEM／OBM的客戶品牌之後，才能建立自己的自信和市場價值，開始打造「MIT人才」的自有品牌？我們要學習「翻滾」，學習在第三章談及的「冷凍庫外的思考」（think outside the icebox），在台灣許傑出企業曾「打過那美好的一仗」之後，讓我們學習「暫停」的藝術，重新思考企業的未來。

在這個關鍵時刻，作為一個專業教練，我們選擇做個參與者，希望經由這一本書能給台灣的企業界提供一些不同的思路和選擇！

【前言】

新年度的經營規劃會議該怎麼開？

最近我在面對一些企業高層主管時最常被問到的一個問題是：「教練，在這個多變化不確定的時候，我們下一年度的經營會議怎麼開？談什麼？怎麼談？

「現在一切都失了準頭，這種經營會議好像談也是白談，以前的一句玩笑話今天特別有感覺，『計劃趕不上變化，變化趕不上老闆一句話』，只是今天的老闆的一句話不再管用了，老闆也必須回歸到『變化』的大浪潮裡；以前的年度會議好似大拜拜，審視外在環境的趨勢，再買個產業專業市場調查公司的報告，看他們怎麼說，那英明的領導人就可以拍板，設...

前言 新年度的經營規劃會議該怎麼開？
第1部會變的組織

第1章 翻滾吧，領導者！
什麼事讓你晚上睡不著覺？
HP的震盪期
「張董事長」被耍了……
我們正處在一個世代的交匯點
「後波特時代」要補強的能力
急迫，必要，變革：你的企業真的變了嗎？
100分的輸家

第2章 組織變革怎麼做？
強人過後
給改變一個理由：不改變，行嗎？
台灣企業的新定位和轉型
組織的變革地圖：變革七步法
一個人的變革心路歷程
七個關鍵著力點
不要被過去的成功所蒙蔽：不斷學習成長和轉型

第3章 台灣不能再等的事
冷凍庫外的思考
大趨勢，大發想：我們的機會和挑戰
由台灣的核心能力出發
三條腿走路的創新之島
1│科技應用的創新
2│商業服務模式的創新
3│新藍海：新領域，新思維的發展
優勢再造，我們不能再等！
台灣的優勢再造
關鍵課題：期待霸氣領導人
企業的新定位
這些事，台灣不能再等
1│換腦袋工程：企業治理
2│給創新者一個舞台
3│悅（Joy）的創造
4│國際化的經營腳步
5│由價格到價格
6│應變力：能應變者為王
領路人

第2部 新人才戰爭

第4章 別再只要「即戰力」！
人才戰場，動盪不明
策略性人才養成：Hold住四大風險
案例：建立被認同的環境
小故事：種花者言
（一） 組織高度─如何提昇人才的高度？
（二） 組織速度─如何加強人才的創新速度？
（三） 組織深度─如何強化人才的深度？
（四） 組織廣度─如何拉高員工的廣度？
（五） 組織效度─如何提昇人才的效度？
（六）組織溫度─如何強化組織的關懷溫度？
組織六度可以並行互惠
人才培育的七個迷思
學習轉化的小故事
人才發展的反思

第5章 人才馬卡巴
人才整合，步步維艱
組織與人才雙贏─人才馬卡巴
為組織發展加碼
如何達成組織與人才雙邊成長
人才成長的新角色
教練（coaching）引導─企業轉型新顯學
現代主管需要的「瑞士刀」
教練型的導師│Coaching-based mentorship
驚豔「馬卡巴」之旅─永續經營與價值再造
強化人才的價值鏈
召喚優勢與動能，與組織共舞

第6章 家族接班的五部曲
斷層與永續─走在危橋上
案例：接班的兩難
家業的長期繁榮─向世界取經
經理人與董事會─非誠勿擾
家族接班─譜出交棒與接棒
長青的挑戰
永續經營─企業的「成長樹」

第7章 新主管在哪裡？
斷代的危機
接班人的重要性
進出C-級樓層的旋轉門─成熟企業的接班人計劃
堆疊真槍實彈的實戰經驗
企業有沒有"Linsanity"的板凳人才？
CEO接班的孵化器
接班好個案：聯想與奇異
中階主管接班─麻辣的新舞台
關鍵接班 100天

結語 掀起企業裡一場文化大革命

[附錄1]你就是下一個CXO：他們是誰？他們做什麼？
[附錄2]人資／HR與組織發展／OD的新角色：人才羅盤大師

前言 新年度的經營規劃會議該怎麼開？
第1部會變的組織

第1章 翻滾吧，領導者！
什麼事讓你晚上睡不著覺？
HP的震盪期
「張董事長」被耍了……
我們正處在一個世代的交匯點
「後波特時代」要補強的能力
急迫，必要，變革：你的企業真的變了嗎？
100分的輸家

第2章 組織變革怎麼做？
強人過後
給改變一個理由：不改變，行嗎？
台灣企業的新定位和轉型
組織的變革地圖：變革七步法
一個人的變革心路歷程
七個關鍵著力點
不要被過去的成功所蒙蔽：不斷學習成長和轉型

第3章 台灣不能再等的事
冷凍庫外的思考
大趨勢...