邊緣商機：如何精準預測人工智慧、自動駕駛...

得獎紀錄：★2017年「公理商業圖書獎」商業科技類金獎書名人推薦：◆各界重量級推薦

艾美．韋伯以其清晰、富有洞察力、幽默的文筆，為讀者創造出蘊藏豐富實質指引的寶藏，而且易於閱讀。大多數未來學家指望提出幾個像諾斯特拉德馬斯（Nostradamus）一般，從來不曾實現的願景預言，攀上大師的身份；韋伯則是謙虛地秉持紀律深入報告，並建立一套我們大家都能輕易運用、優游於未來世界的導航系統和工具。透過她的深入研究、具體軼事的講述和精闢見解，她所做的是極為寶貴的無私行為，教導我們全體怎樣在邊緣地帶釣取商機。──奧美公關全球...

01
操作指南──未來學家給每個組織的使用說明書

這東西曾是軍方最高機密的科技，不過現已離開了政府領域，正在我家客廳充電。我女兒幼稚園郊遊時，我用它來拍照。當我注意到屋頂可能漏水時，它正好可以派上用場。冬天時，經過好幾場暴風雪之後，我用它來檢查鄰近街道的積雪是否已經清除。當我發現還有積雪沒清完，便將飛行拍攝的紀錄傳給社區委員會，請他們送個剷雪機過來。

我說的是無人機，最陽春的機種。就跟市面上買得到的眾多機種一樣，四個螺旋槳，可以沿著我預設好的路徑點自動飛行。

加州在2015年爆發森林大火一發不可收拾，消防隊被兩架平民操控的拍照無人機擋住滅火路徑，導致這場大火延燒到高速公路，十幾台車因此付之一炬。無人機飛進機場拍攝照片和影片的案例，也已造成好幾場意外。美國聯邦航空總署（ FAA）報告指出，無人機差一點跟捷藍航空飛機對撞。另外，有架達美航空的班機正要降落時，卻被一架無人機擋在前面。

FAA估計，2015年市面上會賣出100萬台無人機作為當年的聖誕節禮物—可是FAA或任何其他政府機構都沒有針對美國平民使用無人機的權限做出任何規範。幾次幾乎撞機的意外引起各界對於應不應該限制飛航空間的議題進行討論，但航空產業和無人機製造商對於無人載具的未來各有其經濟利益，雙方對此不得不進行彼此尷尬的對話。

無人機原本是邊緣地帶的科技，一路飛入主流，由於缺乏規畫和前瞻性，導致幾十個機構陷入彼此對立。電子商務巨擘亞馬遜公司提議在天際建立新的無人機航道系統，區隔商業用途的無人載具跟玩家、記者等類用途的無人機。像我這樣純粹作為嗜好的用戶限制在高空兩百英尺以下飛行，商業運送無人機—包括亞馬遜計畫推出的送貨無人機隊—則可在其上方兩百到四百英尺的空間飛行。其餘的飛航空間則屬於飛機。

乍聽之下這個計畫似乎很有道理，但卻忽略了背景環境的考量—周遭領域的新興趨勢。積極提案和辯論的相關人士都沒有考慮到，如此限制飛航空間的影響，其實可能跟飛行過程中會不會相撞的航空事故根本沒有關係。他們只處理眼前的議題，卻未周詳進行預測的過程，了解未來可能跟這項計畫緊密交織的情勢發展。

且讓我告訴各位未來主義者會怎樣處理這樣的問題。由於這當中牽涉到眾多議題，讓我們只針對一個合理情境進行分析，這個情境連結了一系列彼此沒有關連的點。我相信透過這樣的分析，各位將會了解到為什麼單單聚焦於飛行高度，而不是對整個無人機趨勢的發展曲線進行完整規畫，會在無意中導致未來地緣政治的變化以及廣泛的環境破壞。

如果商用無人機的航道是在高空兩百到四百英尺，那麼二十五層樓高的新大樓就可能需要特殊的路權地役權，這申請起來可能所費不貲而且曠日廢時。若求省事，建築師可能開始設計水平的建物。可是誰想要早上只是去開個會，就得走過一整個足球場的路程？德國蒂森克虜伯工程公司（ThyssenKrupp）就是如此，該公司發明了可以垂直和水平行進的機動式電梯。這種電梯讓你可以在浩瀚的空間平行行進，而不是直上二十樓。當這些條件一一俱足時，新型建築（我將這種佔地廣大的新建築稱為「摩地大廈」）將佔滿美國全部的空地。環保人士將會群起抗議，主張土壤流失會導致地方的河流和溪流沉積物氾濫，導致魚類賴以為生的水中植物死亡，進而衝擊到吃魚的陸地野生動物。假如無人機航道相關提議獲得通過，我們頭頂上忙碌的空中高速公路就會成真，到時候就只有水平空間可用。

影響所及，我們得跟著改變打造和維繫城市風貌的方式。對於紐約這種大都會區，由於開放式可用土地已經所剩無幾，比較感受不到這樣的衝擊，很美且東岸和西岸之間人口相對稀疏的地區，影響就會比較明顯。中西部地區比較小型的城市將會紛紛興建這種「摩地大廈」，新的商務和創新中心會隨之崛起（Google已開始在這些地區鋪設光纖網路）。聖安東尼奧、堪薩斯市和奧克拉荷馬市將成為未來蓬勃的都會中心，顛覆現有的稅基、國會區域和教育資源。倘若欠缺先進的城市規畫，這些新的中心將會陷入交通壅塞的惡夢，而且住房這類人民所需基本資源將會難以維繫—這類議題在德州奧斯汀、加州聖荷西、桑尼維爾、聖塔克萊拉等地的社區已形成嚴重的問題。

美國農民樂於出售他們的土地，使得孟山都、杜邦、藍雷之類的大型農業集團企業毀於一旦。美國沒有可耕作土地之後，我們就不得不仰賴農業進口，因為國內的食物資源很難達到自給自足，進而改變美國和中國、墨西哥、印度和加拿大這些主要蔬果供應國之間的地緣政治權力動態。

這全都是起因於2015年，我們以為用無人機飛上天空，為部落格和社交媒體拍些照片很酷的緣故。

以上所描述的這番景象，以及未來主義者對未來的預測，都不是一夕之間蔚然成形的，而是經過多年緩慢演變而來。當各方塵埃落定，我們還得不斷地追蹤趨勢發展，並根據情勢演變調整策略。乍看之下，這些發展就如同在社會邊緣出現的怪異實驗或難解理論，好像很新奇，而且互相沒有關連的隨機發生。若無環境配合，這些點看起來彼此分散、毫不相干，很難建立有意義的關連。（天空無形的無人機航道？摩地大廈？）不過假以時日，這些分散的點就會顯出模式，並且逐漸引起注意：眾多分散的點聚合之下，便可看出方向或是趨勢，這股力量結合了人類需求和新的使能技術（enabling technology），並為未來塑造嶄新的風貌。

未來主義者擅於傾聽、解讀各方訊號之間的對話。這樣的能力是可以習得的，任何人都能精通這樣的過程。未來主義者探尋的是初期浮現的模式—如果你要說這是「形成趨勢之前的階段」也行—這時候，邊緣地帶各自分散的點開始朝著主流聚合。他們知道，這些模式大多不成氣候，所以不會冒進，而是經過觀察、耐心等待、測試，從而找出少數真正會演變為趨勢的模式。每一個趨勢都是放眼未來的窺視鏡，超越時間的水平線。這樣預測未來的方式，好處顯而易見。機構若能藉此及早發現趨勢並採取行動，便能發揮先行者的影響力。除此之外，他們還有助於告知和塑造大環境的形成，跟其他領域對話和合作以預先進行規畫。

看不見的未來絕對不容貿然規畫。儘管如此，這卻是企業董事會和立法機關天天上演的戲碼。領導者往往忽視訊號的存在，拖延太久才採取行動，或只針對未來某一個情境進行規畫。先行者不僅會配合趨勢擬定新策略、成為思想領袖、創新應用或有所成就，而且可能已重複來過第三或第四回。當趨勢形成、演進時，會形成一個巨大的網路，為研究人員跟製造商、創投資本跟新興公司，以及消費者跟某些奇特的新科技建立連結—無人機就是如此，機上搭配精密的電腦，可以勝任人類視力難及的偵察任務。新科技的崛起也是如此，領導者往往拖到不得不和未來正面交鋒時才採取行動，可是這時候已經時不我予。

問題出在「現前矛盾」上：我們過於擔憂科技的複雜度、安全性，以及各政府部門與設備製造商的需求，在種種疑慮的蒙蔽之下無法更廣泛地思考像無人機這樣的科技，可能怎樣從邊緣地帶崛起，並成為未來的主流。

在這個我們一手打造的明日世界裡，現今的無人機可能在聖安東尼奧造成交通壅塞、對中西部農夫造成衝擊，或是我們可能得仰賴從中國進口玉米；但現在攸關無人機未來的各機構領導人當中，會將這些問題納入考慮，並確實依據未來主義者的原則進行規畫的卻是少之又少。

06
問對問題──「Uber for X」趨勢

要嘗試預測未來，首先我們得找出趨勢所在，並且在趨勢從邊緣地帶晉升主流時一路追蹤發展。當你在邊緣地帶撒下夠大的網，找出不尋常的可疑之處，並以CIPHER辨識出可能發展為趨勢的地方時，務必要停下腳步，仔細審視自身所為，並質疑自己以為知道的事情。這是創業家、投資人和領導者在預測時經常忽略的重要步驟，特別是在科技領域，當某項新科技流行起來，他們往往假設這也會擴及到各個產業，以同樣的方式規模化，賺到同樣的營收，而且成為用戶不可或缺的事物。

正因為許多人跳過這個步驟，以至於「X的Uber版」（Uber for X）從2010年起，成為企業界每個人一再掛在嘴上的熱門名詞。這個「X」是指任何已有規模的產業（例如包裹快遞），只要有人承諾要以Uber式的嶄新技術帶來顛覆性的改變，就會套用這個名詞。

「X的Uber版」這個詞已經登上四百多篇新聞報導的標題，數以千計有心創業的人士更在投售簡報之中以這個詞來描述他們的公司。光是在AngelList（一個讓新創公司可以招引天使投資人和招募員工的網站），簡介裡頭有用到「Uber版本」的公司就多達526家。我身為各種新創科技公司競賽的評審，「X的Uber版」氾濫到到讓我知覺麻痺。我把注意力集中在投售簡報上其他的重點，對這幾個字已經視而不見。

當時我諮詢的機構組織幾乎全都想了解所屬產業的「Uber版本」。有間大學想要開發「家教的Uber版」，有個政府部門希望以「停車的Uber版」解決某個棘手的交通議題。當某大媒體機構（他們需要一個可以永續的獲利中心）向我推銷他們「新聞策略的Uber版」的想法時，我便知道「Uber版本」這個詞已經發揮到臨界點了。

一位執行主管跟我說：「我們要成為新聞界的Uber。」

我困惑之下問他這句話到底是什麼意思。

「三年之後，我們將有針對千禧世代的隨選新聞平台。他們只要一按手機上的按鍵，新聞就會直接送到他們手上，不論他們身在何處，」他充滿熱情地說。「這是新聞的未來！」

「這是一個app嗎？」我試圖了解。

他說：「或許吧。重點是你想要的時候，不管人在哪裡，都可以立刻取得新聞。」。

「所以你說的是一個app，」我繼續施壓。

「對，」他說。「不過比較像Uber」。

X的Uber版

大眾對於「X的Uber版」的狂熱，充分說明當我們不再調查趨勢，不再提出困難的問題，以及挑戰本身堅守的信念時會有何後果。我們得先了解Uber到底是什麼，以及這樣的潮語為什麼成為創業家的口頭禪。今日，Uber是極其成功的的共乘服務，營運邁進第六年，全世界各大城市幾乎都找得到。任何人只要具備有效駕照、有車、有智慧型手機，通過犯罪背景調查，都可以成為Uber的司機。乘客透過手機app跟Uber的派車中心連線叫車，付款平台設在後端系統，用戶的信用卡資料儲存在平台上，所以交易不接受現金。司機和乘客都連線到Uber的平台，完全排除計程車業界所有其他環節。

Uber之所以讓顧客愛不釋手，原因在於使用便利、無縫交易以及顧客服務。Uber的成長速度驚人，因此世界各地數百家頂著「X的Uber版」名號的公司如雨後春筍地成立。「X的Uber版」儼然成為便利的代名詞—這樣的科技解決方案可讓生活之中任何令人感到沮喪、無聊的差事，變得更為便利，或是完全自動化。

特拉維斯．卡拉尼克（Travis Kalanick）和加瑞特．坎普（Garrett Camp）於2009年成立Uber計程車（UberCab，這是Uber最初的名稱），這家公司提供的是某種數位的搭便車服務。只要在智慧型手機上一點，開著黑頭車的司機就會在地圖上找到你的所在位置，不論你要去哪都能使命必達。卡拉尼克從加州大學洛杉磯分校退學之後，多年來一直在邊緣地帶研究現在眾人所知的「共享經濟」。他的創業之作是一家叫做Scour的多媒體搜尋引擎，以及和網景相抗衡的檔案交換服務Scour Exchange。美國唱片業協會以及國家音樂出版組織—誠如他們對其他P2P技術檔案分享網路所為—對Scour提出訴訟，後來Scour申請破產保護。即使如此，卡拉尼克翌年便又成立一家同樣也是P2P檔案分享的公司Red Swoosh。此時寬頻網路已經更加便宜、可靠，卡拉尼克的團隊想出更有效率的方法讓用戶可在網路上傳送大容量的媒體檔案（包括影片和音樂），幾年之後，Red Swoosh被內容傳遞網路服務商Akamai以1,900萬美元所收購，卡拉尼克緊接著投入他的下一個點子，這一回，他要打造一款更智慧、更有效率的系統來分享交通。

今日，市場上雖然有其他共享車輛業者的競爭，但Uber從規模、資本和全球用戶群來看都傲視群雄。然而在2010年3月，在Uber賺到第一筆營收前，卡拉尼克在推特上貼了一個訊息，抱怨說：「試著解釋一個商機實在很難」。天使投資人和創投並沒有排隊搶著開支票給他。卡拉尼克去找紅杉資本（Sequoia Capital）這家矽谷創投公司，但無功而返。這類創投公司的投資不單單是注入金錢—還形同蓋了背書標記，讓別人也想參與投資，這通常意味著許多科技產業的部落格也會爭相介紹。

紅杉資本的一位合夥人林君睿表示，紅杉資本「看過這項服務，非常欣賞」，而且認為卡拉尼克是位「不屈不撓的、原創的思想家」，不過投資人卻執著於市場和應用程式本身，而不是Uber正在打造的更廣大的科技平台上。在他們眼中，這只是又一家豪華車出租服務，怎麼可能存活。

Uber不光是在市場上存活下來，並在2015年12月締造歷史紀錄。媒體報導Uber第七輪募資上看21億美元之多，這樣一來，公司市值便達625億美元，讓他們成為全世界市值最高的非公開發行新創公司。對照其他公司的例子：臉書股票上市時，市值是500億美元，沒有多久其創辦人就在全世界富豪排行穩坐第十六名，僅次於經營奢侈品LVMH集團的阿爾諾家族。且讓我們沉澱一下這個資訊。

非公開發行公司無須對大眾揭露其營收、利潤或任何財務數據。每逢公司募資時，獨立投資方必須以所謂的「估價」對其價值進行評估。Uber當時成立還未達五年，據說資產價值跟聯合利華、沃達豐電信集團（Vodafone Group）、軟體銀行、百事可樂公司以及Google旗鼓相當。當然，Uber並沒有625億美元的實質資產。但投資人確實已經投入超過120億美元的現金進這家公司。

Uber並非獨角獸，也不是十角獸，而是一個獨一無二的神祕笛聲，把投資人和創業家迷得團團轉，誘惑競爭對手，玩弄新聞記者。在不過六年期間，Uber已拓展到67個國家，超過300個城市，從亞塞拜然的首都巴庫乃至中國廈門、到德州艾爾帕索，每天提供的乘載次數超過一百萬次。2015年的耶誕夜，Uber宣布他們第十億次的搭乘，是由倫敦一位名叫馬文的乘客所創下的。馬文獲得的禮物是免費搭乘Uber一年，而他的司機則是可自Uber所在的城市，選擇一趟免費度假。

Uber引起熱烈的追捧和討論，讓許多創業家也試圖建立自己的「X的Uber版」公司。這麼驚人的成功經驗，誰不想起而效尤，追求Uber在全球的霸主地位？請看看以下這幾家新創公司的例子：

Lugg：搬家公司的Uber版
Wag：遛狗人的Uber版
Coders Clan：電腦程式設計的Uber版
Heal：醫師的Uber版
Minibar：酒的Uber版
Animan Robo：無人機的Uber版
Eaze：醫療用途大麻的Uber版
LawTrades：律師的Uber版
BloomThat：花的Uber版
Plowz：剷雪車的Uber版
Shortcut：理髮的Uber版
Glamsquad：化妝的Uber版
Transfix：卡車的Uber版
Washio：洗衣和乾洗的Uber版
JetMe：私人噴射機的Uber版
IceCream.io：冰淇淋的Uber版
Nimbl：現金運送的Uber版
Tomo：長途通勤的Uber版
Zeel：按摩的Uber版

Uber這家公司的成功毫無疑問。可是這一定意味著「X的Uber版」就是真正的趨勢？值得追蹤嗎？人們很忙，沒有時間，大家都想要便利。對於讓人沮喪、無聊的差事，若能以「洗衣的Uber版」這類的科技解決方案來處理，似乎可以吸引廣大的群眾。
還是說，「X的Uber版」不過是個轉移話題的紅鯡魚，而Uber公司本身正悄悄地打造一種新的科技平台，將為人們帶來隨選服務無所不在的未來？Uber這個故事裡哪些部分值得注意？

要回答這些問題，我們要使用預測未來流程的第三步驟—這個步驟告訴我們要停下腳步，仔細檢視到目前為止自以為見到了什麼。我們解析任何事情的方式都會受到自身經驗和信念偏誤的影響，而周遭的普遍觀感會讓我們更加偏頗。或許「X的Uber版」代表的是共享經濟即將蓬勃發展的榮景，說不定事實正好相反：這麼多新創公司成立，可能意味著共享經濟是泡沫一場，而且這個泡沫很快就會破滅。

且讓我們回到過去，試著以卡拉尼克的眼光來看這個世界。正在崛起的趨勢模式是什麼？可以怎樣套用CIPHER模型？

01
操作指南──未來學家給每個組織的使用說明書

這東西曾是軍方最高機密的科技，不過現已離開了政府領域，正在我家客廳充電。我女兒幼稚園郊遊時，我用它來拍照。當我注意到屋頂可能漏水時，它正好可以派上用場。冬天時，經過好幾場暴風雪之後，我用它來檢查鄰近街道的積雪是否已經清除。當我發現還有積雪沒清完，便將飛行拍攝的紀錄傳給社區委員會，請他們送個剷雪機過來。

我說的是無人機，最陽春的機種。就跟市面上買得到的眾多機種一樣，四個螺旋槳，可以沿著我預設好的路徑點自動飛行。

加州在2015年爆發森林大火一發不可...

前言 在資訊迷霧中

未來世界並非一夜之間蔚然成形，一開始是在社會各個邊緣角落隨機地出現。這些隨機點若無背景環境配合，似乎彼此獨立，並無關連，而且很難看出端倪。但隨著時間過去，這些現象會形成模式，進而成為引人矚目的成熟趨勢。點和點之間的聚合透露出某種方向或趨勢，在人類的需求和推動性新技術的結合下，這股力量塑造成未來。這點是我90年代末期住在日本時發現的道理。

1997年，在東京的秋葉原。我走出地鐵站，牛仔褲管在滂沱大雨之中已經濕透，一路上周遭盡是卡通配音和電腦發出喧天的電子音樂。在這樣龐大的資訊和噪音之下，讓人很難專心。我有一份日文的地圖，但是它已經濕透，上頭的文字一片模糊，難以辨認。我面前是一扇看似尋常的大門，上方有些高架鐵道，但約好要見面的駭客朋友卻不見蹤跡。我可能找錯地方了。

我雙手深深插進外套口袋裡，擠身穿越蜿蜒的狹窄巷弄，這些巷弄兩旁擺放了一排排的電路板、主機板、纜線、剪線器和形式各異的塑膠小零件。迎面而來的資訊和噪音越來越紛雜。四處都有「禁菸」的標示，但站在我前面的那群男人卻不為所動。
最後我在一家小電器行前停下腳步，再拿出地圖來看。

這時我聽到有人遲疑地問道：「哈囉，你迷路了嗎？」原來，是一位電腦技客，堆積如山的電腦零件旁堆放了許多破爛的電腦遊戲和《Oh! X》過期雜誌。我解釋說正在找一位朋友，這位朋友常來秋葉原，正在開發一種可以在手機上玩的新遊戲類型。他的嘴角往上一揚，招手要我到店後頭的櫃檯去。玻璃檯面上擺了兩支小手機。他遞給我一支，要我等著。他把另一支拿在手上，開始在字母數字鍵盤上輸入。一會兒，我看到我的螢幕上閃動著一個訊息「こんにちは」—日文的「哈囉」。我用過手機對手機傳遞訊息的功能，但為免冒犯，還是擠出驚奇的表情。

接著，他傳了另一條訊息給我。這回的文字是藍色的，文字下方還有劃線。看起來是個網址超連結，但不可能的。當時是1997年，在美國，配有可伸縮天線的1G折疊式手機已是最讓人驚豔的行動技術。這可是截然不同的東西。

「你試試，」他說。我按下一個按鍵，手機開始下載。「等等……這是來電鈴聲嗎？」我問道。「我在上網嗎？」在手機螢幕上，我把游標下移到網址上，並按下「輸入」。在這當下，所有的雜音和資訊全擴散成可解密的資料節點。我聽得到訊號之間的對話。

我手中的這支手機是在邊緣地帶的實驗，是個聰明的精巧發明。這時我的思緒轉到手機全都可以上網、瀏覽網站、查詢火車時刻表的行動網路……

這又是另一個訊號。如果我們可以接收訊息，那必然也能傳達訊息—不論是被動的、還是直接的。我們能用手機直接上網購買火車票。網路營運商對我們的個人資訊、我們點選了什麼、下載了什麼都一清二楚。由於服務提供商可依據我們的用量營利，便有誘因提供更大的頻寬和更快的速度……

另一個訊號。我開始思索所有以前聽過的其他初期研究。日本的行動網路速度即將遠遠超越其他國家，可讓更多的人同時上網。容量擴大也意味著傳輸速度更快，同時也意味著首度能對其他裝置傳輸檔案……

另外一個訊號。數位相機機型越來越迷你。達特茅斯學院有位工程學教授正在研發一款體積小到可以安裝於筆中的主動像素圖像感測器（active pixel image sensor）。日本兩大廠商—夏普和京瓷都試圖將圖像感測器嵌入他們的電話之中。青少年很迷大頭貼販賣機—朋友經常結伴光顧，擺姿勢自拍。他們會透過互動式螢幕選擇各種背景和塗鴉字樣，然後印出貼紙。

當這些訊號引領我連結到相鄰的節點時，我仔細地傾聽。我知道有些直接相關的實驗專案正在進行當中。紐約有家新創公司將大學研究界素稱的電子郵件，簡稱為「電郵」（email），並成功地商業化。

這種新的傳播媒介只需要幾秒鐘的時間，便能在電腦之間快速傳送簡短的訊息；一般普羅大眾開始接觸網路世界，對這樣的發展深感驚訝、興奮不已。商業性的電郵網絡如火如荼地成長，仍無法滿足需求。此時消費者行為已經開始出現轉變。人們期待溝通更加快速，而事實上也是如此。他們以虛榮華麗的電郵地址建立數位身分。人們還能利用「回覆所有人」的指令—這就猶如未來的擴音器，對眾多相關的觀眾傳播他們的訊息。

然後還有加州桑尼維爾一群瘋狂的科學家—這些工程師在1980年代初期，創造了有史以來第一款汽車衛星導航系統（GPS）。在那之前市場上根本找不到近似的產品，所以他們得為這項發明取個名字：「Etak Navigator1」（源自玻里尼西亞文的意思是「一組移動導路徑點」）；這樣的技術在當時遠遠超前時代，箇中價值對一般消費者就算有也是微乎其微。我還記得在《Inc.》雜誌的一篇文章中，Etak創辦人這樣解說他宏觀的願景：「假設你坐在車裡，想要去吃晚餐。你的儀表板上放了個這樣的盒子。你輸入『日本料理』、然後『便宜』、再輸入『好吃的壽司』。這盒子接著就會指引你去哪裡吃。」

我們的車子一直沒有裝上Etak導航器，但此時置身於秋葉原，握著這支黑色手機的我，可以想像得到未來的我使用這種邊緣技術的改良版。只消輸入「好吃的壽司」，然後傳簡訊給我的駭客朋友，告訴他碰面地點的GPS座標。我無須為了拍照帶著相機到處跑，還得等到照片沖洗出來後，才以傳統郵件寄回去美國；我大可跟父母開視訊通話，而不是親自跟他們共享我的壽司大餐。

我瞬間明白，我其實並未迷失。我聽到了各方訊號之間的對談，這些訊號在告訴我，這個在邊緣地帶試驗性質的手機有朝一日終將進入我們的主流，徹底顛覆未來的人類生活。我手上握著的是驚人變化的具體象徵：重塑我們經營事業、工作、學習和彼此互動的方式。這樣的轉變會大大改變我們取得知識的管道、主宰我們注意力的持續時間、以及改變大腦的神經路徑。人類生活的運轉速度將會加速，並且引領人們進入期待可以立即取得資訊的世界、以及終將出現的隨選（on-demand）商品、服務和內容的文化。

「這是來自未來的東西」，這位電腦技客說。

「不，」我告訴他。「不是來自未來。」

因為，此刻站在秋葉原這間小電器行裡的我們是置身於現在。同樣的道理，這支手機並非來自未來某一天，經過時光旅行回到1997年；我們未來的命運也不是寫在星辰之間的。我們得自己去仔細傾聽各方訊號之間的交流，釐清未來的走向。

◆

時間來到2007年的加拿大滑鐵盧市。黑莓機創辦人之一的麥克．拉札里迪斯（Mike Lazaridis）在家裡的跑步機上邊跑邊抬頭盯著電視。電視上每十五分鐘便重複播放著讓人難以留下印象的商業廣告。突然之間有個廣告引起他的注意。極簡的黑色背景下，有個人手上握著一支手機，這是支沒有按鍵的手機。這時有個男性的聲音響起，「你這樣開機」，手輕輕一滑手機便解鎖，螢幕上出現十來個色彩如糖果般鮮豔的圖示。「你的音樂在這兒」，這聲音接著說，這時候手機水平倒轉過來，螢幕上出現專輯的封面，手指一點就會開啟。「網路在這兒」，這個人繼續說，網頁瀏覽器上頓時載入《紐約時報》，看起來就跟在電腦螢幕上看到的一模一樣。「你的iPhone上有通來電」，最後這個人說道，接著蘋果的商標漸層浮現在螢幕上。

拉札里迪斯身為行動通訊的全球先驅，未能預見iPhone的降臨。這時，行動技術這項嶄新趨勢—像電腦一般的手機，沒有鍵盤—就要躋身為產業主流。他是看電視廣告才發現iPhone的存在，就跟大家一樣。

拉札里迪斯那年夏天拿到iPhone後，仔細拆解研究的結果令他震驚不已—這就彷彿蘋果把整台麥金塔電腦塞進這支迷你的手持行動裝置之中。

二十年前，拉札里迪斯和同為工程系學生的道格拉斯．福萊金（Douglas Fregin）共同創辦了一家名為RIM（Research In Motion）的電腦科學顧問公司。他們突破性的產品是一款新型的行動電話，讓工作者離開辦公室時仍可安全地收發電子郵件。他們將此產品命名為「黑莓機」。

黑莓機隨即成為地位象徵，同樣也是重要的生產力工具。「那時候許多人都沒有智慧型手機，所以如果你有支黑莓機，那你就是個重要人物」，新聞網站CrackBerry.com這樣報導。當時擔任RIM資深業務開發經理人的文森．華盛頓說，那場新產品發表會經常讓他聯想起電影《黑色追緝令》裡那個惡名昭彰的公事包—拉札里迪斯帶著他自己的特製手提箱走進來，裡頭裝的就是這支閃耀著金色光芒的行動裝置。當時負責RIM客戶關係管理的經理人，常因這個工作頭銜被人吐槽。黑莓機怎麼會需要維繫顧客忠誠度的策略？

拉札里迪斯雖然好奇，但是輕忽了。RIM公司的產品讓人愛不釋手，而且不可或缺—畢竟，它確實贏得了「藥莓」的稱號。RIM成為全世界規模最大、最有價值的公司之一，市值達260億美元，在行動裝置的市場占有率估計高達70%，黑莓機用戶達700萬名。

RIM的產品攻無不克，所以拉札里迪斯跟麾下團隊都輕忽了邊緣地帶的發展。他們沒有注意新崛起的趨勢—智慧型手機即將成為全方位的行動電腦運算裝置，彷彿我們口袋裡就擁有個人電腦的功能。這樣的一台裝置可以滿足消費者每一天的日常需求和工作任務，他們就不用為了工作帶一支黑莓機，為了私人用途再帶一台iPod或是筆記型電腦；想當然耳，這種全能型的裝置自然會受到青睞。

這種單一裝置引領一時風騷，但這股旋風會不會持續下去並不明顯—特別是，這種手機的設計變化改變如此之巨。拉札里迪斯除了蔑視iPhone的電池續航力不佳和安全性不及黑莓機之外，還嘲諷iPhone沒有實體的鍵盤：「試試看在iPhone的觸控式螢幕上輸入網路金鑰，那可真是一大挑戰。你根本看不到自己在打些什麼。」

iPhone上市之初，各方難免拿來跟黑莓機比較，這對iPhone是很嚴苛的比較。在iPhone上，若要在行事曆上新增活動或是更新聯絡人，都得手動設定才能同步，而且沒有郵件推送服務，收件匣系統令人困惑。網頁瀏覽器Safari的介面讓人驚豔，但是速度卻奇慢無比，甚至純文字的網頁也不例外。蘋果iTunes商店的手機應用程式（app）固然多得多，但真的值得信賴嗎？這些app是由外界開發的，並不像黑莓機交由認證合作夥伴製作。

這種種論點讓RIM更加分心，不但未能重新調整策略，也沒有仔細監測社會邊緣地帶的發展，無視於iPhone即將引領行動聯網新時代的情勢日漸明朗。RIM還繼續漸進式地改善現有的黑莓機和其作業系統，而不是針對新世代的手機用戶大刀闊斧地調整其深受喜愛的產品。看起來第一代的iPhone在許多層面來看都是個無關緊要的題外話，不過蘋果很快就改善這支手機和其作業系統。沒有多久，形勢就很明顯，iPhone的競爭對手根本不是黑莓機。蘋果對於智慧型手機的未來，著眼於完全不同的願景—他們掌握到單一裝置滿足生活所有層面所需的趨勢，而不是只為工作所需而已—所以直接跳過RIM。

思科和SAP都採用iPhone。蘋果和IBM成為長期合作的夥伴，共同開發一百種新的app。RIM執行主管對於怎麼錯過這個趨勢百思不得其解，於是公司在絕望之際不得不祭出一招行銷計畫：只要iPhone用戶回頭購買經典款黑莓機就能得到高達550美元的回饋金。

在2012年，拉札里迪斯和其共同執行長巴希利（Jim Balsillie）下台。到了2014年底，RIM的市場佔有率已經崩跌到只剩百分之一。

不同於十年前在秋葉原的我，黑莓機的執行主管未能順應時勢更弦易轍。當時我置身於邊緣地帶，觀察新的實驗和研究，發現模式和找出未來可能的發展情勢。這些高階主管則埋首專注於他們成功的產品。「成功是個糟糕的老師，」微軟共同創辦人比爾．蓋茲曾經說過，「聰明才智之士陶醉於成功之中，會以為自己所向無敵。」

最終，RIM在成功的蒙蔽之下陷入絕境。我們其他人呢？未來充斥著讓人難以預料的競爭對手和瘋狂的產品，同樣讓我們因此束手無策嗎？拍立得、真力時（Zenith）、百視達、電路城百貨（Circuit City）、和摩托羅拉在面對未來情勢的轉變都因為措手不及而陷入困境。他們的執行主管並未積極為公司開創新局，反倒是問自己「我們怎麼會錯失先機？」

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本書介紹的是怎樣掌握未來的方法。這是一套井井有條的方法，只要照著做，可以讓你在世界改變的當下看得更加透徹。這本書會讓你像未來主義者（futurist）一樣思考，掌握逐漸自邊緣地帶逐漸躋入主流的嶄新趨勢，並且了解怎樣在當下，為未來做出更理想的決策。

只要身居領導職位—不論你是大型企業的執行長、非營利機構董事會的成員、人力資源中階主管、媒體執行主管、投資人、行銷高階主管、政府行政機關主管、學校的教育總監、亦或是你府上的家長—勢必都得有策略性的監測趨勢發展，並為未來做好規畫。如果做不到這一點，你所屬的機構和未來的營利都會岌岌可危。不止於此，人類若不積極了解當今所作所為會帶來什麼樣的後果，整個人類都會因此陷入險境。

我是個未來主義者，專研新興科技和預測趨勢發展維生。「未來學」（futurology）這個名詞起源於拉丁文futurum（未來之意）和希臘文字尾logia（科學之意），這是由德國的佛萊契（Ossip Flechtheim）教授於1943年命名的。這位教授和作家威爾斯（H. G. Wells）數十年前就已提議「未來主義」當為新的學術學科。這個領域是跨學術學科的，結合了數學、工程學、藝術、科技、經濟學、設計、歷史、地理、生物學、神學、物理學和哲學。身為未來主義者，我的工作並不是傳播預言，而是蒐集數據、發現新興趨勢、擬定策略、以及計算未來各種情況發生的機率。領導者、團隊、個人，可依據這些預測，即便在所屬機構面臨重大變化之際，仍能在充分的資訊下做出更理想的決定。

過去這五百年來扭轉世界的重大事件，幾乎都是肇因於科技的發展，其中包括活字印刷、六分儀、板犁、軋棉機、蒸汽引擎、煉油、巴氏殺菌法、組裝線、攝影、電報、核分、網際網路和個人電腦。這些科技發展在某個時點，都曾經只是邊緣的科學，不過是科技的實驗。

本書闡述的不是科技趨勢本身，因為這樣的書在發表之前就已經過時、毫無用處了。這個世界變化的速度就是這麼快。如果書中單單列舉各式各樣的趨勢發展，形同迫使你把別人對未來的願景套用在你自己的機構、產業或是市場上。科技的趨勢本身—智慧型手表、虛擬實境、物聯網—這些字眼在媒體的頭版標題上雖然看起來很炫，但並不能解決當今每一家機構面對的問題：即將崛起的科技大趨勢是什麼？它會對我們的顧客或是成員造成什麼衝擊？我們的競爭對手怎樣駕馭這個趨勢？它可能為我們帶來那些新的合作機會或是合作對象？會對我們的產業和所有相關業者造成什麼樣的衝擊？誰是推動這個趨勢的關鍵人物？我們顧客想要的、需要的和期望的事物又會因此會出現什麼樣的變化？

要回答以上這些問題，你不能只靠某個人的預測。你需要指引流程的是一套，足以評估和採用研究人員、其他商業人士、各方專業領域的思維領袖所提出的論點。你需要的是一套讓你可以自己看清未來的方法。

《邊緣商機》這本書為讀者提供有系統的評估方式，讓你對邊緣地帶發展出的新點子（乍看之下似乎過於邊緣，好像不會對你造成影響）進行評估。無可置疑我們的未來不論從哪個層面來看，都是跟科技緊密交織，誠如我在1997年於東京秋葉原發現的，科技絕對沒有過於深奧，所以無須花些時間了解這回事。未來這些年、幾十年、甚至幾百年間，科技在所有可以想見的情境中，勢必都扮演著舉足輕重的角色，毫無例外。所以，我們必須追蹤的趨勢、以及因應時勢必須採取的行動，多少都跟科技脫離不了關係。

本書介紹的方法分為六個步驟。各位讀者可以將此視為一系列對未來的指引。首先，你必須探索我稱為邊緣的「異常現象」。從這些邊緣地帶的實驗，你可以找出隱藏性的模式，並和我們人類基本的需求和渴望建立關連。這些模式將會透露出可能的趨勢，這是你需要進而檢視、調查和測試的。接下來，你得計算這個趨勢發展速度的預估抵達時間和方向：了解其發展方向、速度有多快、以及動能多大？不過，光是掌握趨勢還不夠—如同RIM公司的教訓，該公司在2008年還推出他們所謂的「iPhone殺手」。各位一定要建立可能的情境模型，才能在當下擬定因應策略。最後的步驟：你們得根據趨勢對策略進行壓力測試，確保採取的行動正確無誤。

書中以許多案例來闡述這些步驟，從索尼怎樣被駭客整到潰不成軍，儘管這些麻煩事都是公司執行主管可以輕易預測到的；乃至於科學界在伊恩．威爾穆特（Ian Wilmut）博士和其團隊成功發表名為桃莉的複製羊時，怎樣在震驚之餘陷入群情激憤。
這類案例和故事各位可能都耳熟能詳。但當我們依據這套方法破解這些訊號時，你開始會從所見當中察覺不尋常之處。你對當下現實面的看法，我希望將會因此改觀。你可能甚至感到困惑。但我有信心，你對周遭世界的解讀絕對會為之改變。

前言 在資訊迷霧中

未來世界並非一夜之間蔚然成形，一開始是在社會各個邊緣角落隨機地出現。這些隨機點若無背景環境配合，似乎彼此獨立，並無關連，而且很難看出端倪。但隨著時間過去，這些現象會形成模式，進而成為引人矚目的成熟趨勢。點和點之間的聚合透露出某種方向或趨勢，在人類的需求和推動性新技術的結合下，這股力量塑造成未來。這點是我90年代末期住在日本時發現的道理。

1997年，在東京的秋葉原。我走出地鐵站，牛仔褲管在滂沱大雨之中已經濕透，一路上周遭盡是卡通配音和電腦發出喧天的電子音樂。在這樣龐大的資訊和噪...

前言　在資訊迷霧中
▍第１章　操作指南──未來學家給每個組織的使用說明書
▍第2章　當汽車飛上天──理解趨勢和潮流的差別
▍第3章　生存和茁壯，否則死路一條──趨勢如何影響企業
▍第4章　探索邊緣商機──尋覓不尋常的線頭
▍第5章　聽見科技訊號──找到潛藏模式
▍第6章　問對問題──「Uber for X」趨勢
▍第7章　預測抵達時間──真的那麼樂觀？
▍第8章　換位思考的行動公式──如果這樣，那就如此
▍第9章　機器人稱霸時代──策略的壓力測試
▍第10章　逆向思考未來

前言　在資訊迷霧中
▍第１章　操作指南──未來學家給每個組織的使用說明書
▍第2章　當汽車飛上天──理解趨勢和潮流的差別
▍第3章　生存和茁壯，否則死路一條──趨勢如何影響企業
▍第4章　探索邊緣商機──尋覓不尋常的線頭
▍第5章　聽見科技訊號──找到潛藏模式
▍第6章　問對問題──「Uber for X」趨勢
▍第7章　預測抵達時間──真的那麼樂觀？
▍第8章　換位思考的行動公式──如果這樣，那就如此
▍第9章　機器人稱霸時代──策略的壓力測試
▍第10章　逆向思考未來