李嗣涔(台灣大學校長)
李仁芳(政治大學科技管理研究所教授)
黑幼龍(卡內基訓練大中華地區負責人)
散步推薦
當管理峰層與職場新鮮人走在一起……
人們應該有一起走路的經驗。
走在一起,我們會學到別人所擁有的天賦,
反過來也讓我們重新發現自己的天賦。
人們應該有一起走路的經驗:主管應該與部屬一起走,女人應該與男人一起走,二十歲的科技奇才應該與五十二歲的財務長一起走。走在一起,我們會學到別人所擁有的天賦,反過來也讓我們重新發現自己的天賦。六十五歲的執行長,和他三十六歲的創業家兒子,對領導有何不同看法?這對父子為了找尋放諸四海皆準的領導素質,展開一段高度知性的對話,不過地點不在辦公室或會議廳,而是靠一起散步產生。整整六個月的時間,他們走了一百英里,翻越一座座山嶺,踩過海邊的沙灘,並在都市大街與州際公路來來去去。一如體力上的鍛鍊,他們彼此學習,更加體認到領導力的本質,以及這段特殊的親子關係。這本書是兩位作者長途跋涉下的嶄新發現。他們提出有關領導的九項修練,絕對是不同領域的每個領導者,或渴望成為領導者的人必須專注鍛鍊的重點。
每個領導者都有自己的信仰、視角、經驗和風格。這種差異又以不同世代的領導者之間最為明顯。當他們試圖一起達成共同的目標時,他們的作法可能南轅北轍,甚至連預期的結果都不一樣。可是,他們之間還是有許多共通處,並且超乎大多數領導者的想像。找出這個交集可需要一段探索之旅。以桑德和約拿丹這對父子為例,這個交集確實是用兩條腿走出來的收穫。
領導力的九個P
待人(People)
保持自信。延攬和你一樣行,甚至比你更強的人,讓他們不僅服膺你的要求,也回頭挑戰你,逼你更進步。
目標(Purpose)
為部屬清楚說明你的願景,根據目標斟酌所有的決策。
熱情(Passion)
以第一次接觸的清新態度面對你的職務。
績效(Performance)
在不斷強調「多能工」的文化中,記得聚焦,以及無瑕疵執行成果的重要性。一次做出一件卓越表現。
堅持(Persistence)
成功意味著把「不」留在今天,並努力為明天的「接受」而奮鬥。這需要完全相信自己可以做到的信念。
視角(Perspective)
每天檢查組織內部。如果發現有部屬需要安撫或鼓勵,不要吝惜。他絕對湧泉以報。
偏執(Paranoia)
桑德建議,想像競爭者正拿著槍指著你。只要能維持競爭優勢,多大代價都在所不惜。約拿丹不同意這一點。他認為,當你接受競爭是資本主義自然形成的結果,就能脫離偏執的控制。你可以有更具創意,而非殺氣騰騰的態度。
原則(Principles)
「領導者真正的苦工所在。」信用和倫理是驅動你每天工作的力量根源。如果你覺得這些東西很空洞,毋需實踐,你就不可能是實至名歸的領導者。做該做的事情,而非言行不一,你的身邊自然就有一群追隨者。
實踐(Practice)
真正的領導者會持續鍛鍊他們的領導力,像藝術家、運動員、音樂家般熱愛練習。每天實踐這九大修練,活出你的原則,直到它們成為你的第二天性。
領導力的挑戰永無休止。這些挑戰也沒有絕對的因應之道。隨著當代領導者需要涉及的領域愈來愈寬廣、複雜,這本書所界定出來的九大修練,必將歷久彌新,持續受到不同世代、不同類型的領導者青睞。
作者簡介:
Sander A. Flaum(桑德‧佛隆姆)
醫療保健產業行銷專家,二○○二年醫療保健產業年度風雲人物。目前擔任佛隆姆伙伴企業(Flaum Partners)執行長。他也是前靈智醫學傳播廣告網(Euro RSCG Life)董事長,輔登商學院領導力講座創辦人。他經常接受MSNBC、CNN、彭博(Bloomberg)等電視網訪問,目前居住在紐約市。
Jonathon A. Flaum(約拿丹‧佛隆姆)
領導力教練與演講稿撰稿人。他是WriteMind顧問公司創辦人暨執行長,專門處理公共傳播和組織活動,目前居住北卡羅萊納州阿什維爾鎮。
Mechele Flaum(蜜雪兒‧佛隆姆)
是行銷之火(Marketing Fire)創辦人,這是一家創意行銷顧問公司。她也擔任過費絲‧波普康的智庫公司(BrainReserve)總經理。目前居住在紐約市。
章節試閱
前言:走在碎石小徑上
桑德的觀點
市面上每年出版二百五十本關於領導方面的書籍,它可以稱得上是很大眾化的主題。這些書,我讀過不少,尤其是那些把企業越做越大,或是如威爾契(Jack Welch)、包熙迪(Larry Bossidy)等我敬仰的執行長的著作。我個人作為一家大型跨國企業的前執行長,確實從他們的書中學到很多。
我也看如華倫•班尼斯(Warren Bennis)、彼得•杜拉克(Peter Drucker)、諾爾•提區(Noel Tichy)等學者的著作。他們的書主要是在指導像我這種老傢伙,或更適切地說,老一輩寫給老一輩看的。
與領導有關而我一直面對的挑戰是,這些知名領導高手的智慧,對二、三十歲的企管碩士生而言,通常與他們目前的經驗有落差。這導致我決定寫一本能含括二、三十歲,以及四十到六十多歲兩代讀者群,有關如何成功扮演領導角色,還有當代領導人如何處理領導問題的書。
這是一本關於勤奮工作和自我犧牲的書。閱讀過其中所談論的偉大領導人,你極可能決定不再以主持一家公司或工會,成為總編輯,或當上貴組織的頭頭,作為矢志追求的願景。不過,如果勤奮工作和自我犧牲符合你的人格特質與生活形態,你也會懂得比競爭者做出更好的準備,進而搶先行動以利生存,並從領導工作中獲得更多的滿足。
我寫這本書,目的是揭露那些受到部屬愛戴,被看成是優秀領導者的洞見、作為、個性及人格特質。我觀察他們,不僅是從我企業執行長的老經驗,也從我指導的年輕企管碩士生的觀點。在每一章的結尾,你還會聽到我的兒子約拿丹的看法。約拿丹三十六歲,是個創業家,也是禪宗修道者。他教導我許多在截然不同於舊世代的情況下,經營企業的新方式,而那絕非從任何案例研究中可以學到的。
當你讀下去,你將很快明瞭這裡面並沒有「一體適用」的領導學。然而,你也將很快汲取我們的領導英雄的經驗,其中包含他們心靈和內在的道德堅持。他們每天努力實踐且反覆操練的,也是你每天要做的功課。沒錯,這是苦功夫。為了躋身組織的層峰,需要花那麼多力氣、專注力、汗水和犧牲,值得嗎?只有你能判斷是否值得。我很希望當你閱讀完這本書後,你能做出判斷。
不同的世代與人格特質,都有自己的領導方式;我的前提是,如果大家要一起進步,領導時就必須知己知彼。頂多,我們也只能透過研究領導人在企業裡的慣常作法,與他們所屬時代的領導精神,大概瞭解什麼因素讓他們在壓力下依然表現傑出。在此,首先從約拿丹與我的簡介開始。我們是很典型職場中的老一輩與新生代,我們有很多差異,可是如果我們要完成工作,就必須找出一種彼此都能接受的方式。
在完成本書的過程中,我發現我的兒子、學生和年輕員工,雖然穿著與我相似,可是衣著底下其實是截然不同的人。一次又一次,我發現在同一屋簷下共事的不同世代與不同人格特質的人,在對企業、領導典範、生活形態的看法上,其實是南轅北轍。如果老一輩領導人不能與年輕一代有共同的價值觀點,如何邀請他們成為領導人呢?
我們是否一直沒有注意到對方想強調的重點呢?我與約拿丹雖然是父子關係,可是很早就出現這種問題。我開始思考多年來約拿丹在某些事上對我的挑戰。那些被我認為與企業無關,怪裡怪氣的哲學想法。直到約拿丹踏入企業,我才瞭解到,如果企業不能吸引能思考、能寫作、能溝通,並且像他一樣有領導才華的年輕人,根本是自斷生路。然而,這樣的機構確實還不少。它們對如何接觸、培養能躋身財星五百大的年輕一代,毫無概念。
我並不是因探究這類問題而變得多愁善感,而是想到了自家企業。就在我的公司裡,新舊典範(參見下頁列表)正在融合當中,老一輩和年輕一代領導者需要相互熟悉,就像瞭解一個銅板的兩面,要不然可能就會虧大錢,讓重大的突破不翼而飛。
我認為約拿丹與我正是這個問題的隱喻。約拿丹有非凡、自然的領導技能,廣泛的興趣,勇敢,正直和調適能力,這些都是他們這一代極佳的特點。至於我的方面,工作狂的倫理概念、對方不點頭不放棄的頑固、創造力、穩定性、自我修練以及強硬不妥協,則是我那一代的特徵。每一代和他們的特質都需要另一代,就像父子相互需要一樣。兩者之間少了堅實的連結,雙方都是不完整的。
寫這本書,目標不是長篇大論地從上一代談到下一代。這對教授(或執行長)來說很平常,他們總是在台上沒完沒了地漫談,看到大家假裝很有興趣的樣子,就認為大家「懂了」,其實聽眾們是在等待下一堂課,或等著下個月的薪水入帳。我希望確定這種情況不會發生,我也相信兒子會協助我,質疑我,讓我保持誠實。
舊典範 新典範
逐季增加營收 捐贈一成利潤做慈善
女性不易晉升領導高層 女性當執行長合情合理
競爭打造成功團隊 協作產生成功團隊
由上而下的管理模式最佳 先建立共識,決策責任仍在高層
論資排輩 鼓勵各級員工創新
為成功而打扮 穿著考慮舒適
人適應組織 組織內部多元化
表現對企業的忠誠 一旦受肯定與成長的機會不再就走人
漫步、談話與寫作過程
套句美國人的老話,我們會設身處地「穿上對方的鞋走一英里」。在約拿丹的帶領下,我願意和他一起走他最喜愛的山間步道,走上五十英里,他也願意在我選擇的地方,陪我走上五十英里。當我們開始時,我甚至還沒有健走鞋,約拿丹也沒有自己的高爾夫球鞋。我們同意無論如何要一起完成這一百英里。
在這本書中,約拿丹的角色是,在我的敘述後面加入他的觀點,以表現出他們那一代的想法。每一章的順序是,我起頭,討論一個特定的領導力修練,接著由約拿丹代表「年輕領導者」,表達對這項修練的看法。
要撰寫這本書,我挑選輔登領導力講座所邀請的知名演講人,整理他們的演說內容和訪談材料,也和約拿丹一起研究了一些我心儀的非凡領導楷模。約拿丹還特別前來紐約市參加了幾次講座,並和這些領導人在講座以外的場合有過深度的後續訪談。在一百英里的路途中,我們去了紐奧良,以便在探討領導力的同時,也品嘗美食,聆聽很棒的音樂。我們也花時間,一起在曼哈頓區漫步,好讓我們體驗許多我們研究的那些偉大領導人的高度活力。我們也到紐約上城一處以往常去健行的地方。我們還去了紐約州的布立漢普敦鎮,在這裡我們一起打高爾夫球,並在海灘散步,討論領導力。我們還花了一些時間待在俄亥俄州哥倫布市(理由接下來會揭曉)。最後,我們去了北卡羅萊納州阿什維爾鎮,健行穿越藍嶺山脈,持續展開這場領導力的對話。
我們花了半年時間討論領導力,分析其中的差異,探索其中的微妙之處,彼此的觀點也越來越接近。事實上,如果你不能身體力行,這場老少對話和相互欣賞也就是虛假的。我與約拿丹在過去很長時間就是如此。對於撰寫這本書,我除了專業的理由,還有很強烈的個人動機。我的告白:儘管我們企業人擁有各式各樣的流程圖、統計圖表、財務季報表,以及使命宣言,我們主要還是被情感主導。我努力要在孩子親自教導下「找回人性」,懂得每個人對成功各有不同的評斷方式,並且認真看待它們,好讓我們成為更好的人。企業人永遠都在尋找一些隱藏的價值,而我發現這種完全開放,尋求理解,並讓我們成為更好企業人的作法,具有非比尋常的價值。
我們走了很多路。表面上看來,它好像是一種休閒娛樂,不過事實上,走路改變了我。人們應該有一起走路的經驗;主管應該與部屬一起走,女人應該和男人一起走,二十五歲的科技奇才應該與五十二歲的財務長一起走。走在一起,我們會學到別人所擁有的天賦,反過來也讓我們在這段時間裡重新發現自己的天賦。這麼做對我們父子很有用。我希望它同樣適用在你身上。
對二、三十歲菁英們的建議
你們是一個深刻渴望以自己的方式做事情的世代。與你們的父母相比,你們懷疑有所謂的「偉大的企業」,讀過大學(或跳過大學),對領導人有截然不同看法。你們有自己的作風、哲學、喜好的電視節目、書籍、音樂、餐廳、競賽、嗜好和聚會場所。你們心目中並沒有太多當代領導人可供超越。你們一方面看到許許多多知名領導人神話般的英雄事蹟,同時也看到領導人的阿基里斯腳踝。你們對這個世界的認識與現實感十分敏銳。你們不容易輕信,也不容易被說服,甚至痛苦地察覺領導人就像你一樣,也是個血肉之軀。這讓你們成為講究平等的群體,更重視公平性,也更誠實。
但是你們還是需要領導者,如果你已經拿起這本書,那表示你有興趣成為領導人。但是威爾契或包熙迪書中的說法,究竟與你有何關係呢?你對這些成長於截然不同世代的企業巨人,以及他對他那個世代所說的話有份懷疑。在此同時,你也希望投身競技場,展現不同風範,成為有你自己格調的領導人。你又該怎麼做才對呢?你會為了想展現截然不同、屬於你自己的領導方式,而設定全新的規則,好比為了倒掉洗澡水,把澡盆中的小嬰兒也倒了嗎?當我二十二歲時,我就是這麼想,可是當我三十歲時,這就顯得太短視、太傲慢。
年長一輩領導人當然有很多可以教導你的;但是你也有很多可以教導他們。設想一下,我們是否可以彼此學習,開放心胸聆聽對方,而發現一種融合而成的新的領導力典範?這絕對是破天荒,而且更棒的是,它將受到歡迎,具有包容力,創造出一個我們能一起生活和工作的空間。我在許多同儕鼓勵下撰寫本書,就是要說明這種對話能讓彼此受益:我在企業和教育界的同僚;我所屬的嬰兒潮世代、X世代、Y世代員工;我的企管碩士學生;以及許多優異且才華洋溢的領導人,他們當中有些名氣很大,有些則默默行事。我們要辯論和探討的主要內容不是「向老大致敬,閉上嘴巴,一切如常」。新一代帶來新的生命、新的能力、新的觀點。討論的門應該是敞開的,我非常希望你們走進來,有種舒服的感覺。
在本書中,我們逐一解釋各項領導力修練,目的不是要約束你;相反的,它們是要協助你發展自己的想法,成為你希望的領導人模樣。
當我把這個想法告訴約拿丹時,他指出,十八世紀禪宗大師臨濟(Rinzai)已經說過類似的話。臨濟禪師說:「諸法皆空是絕對的真理。」我對臨濟禪師沒什麼瞭解,可是我完全同意這種說法。把一些話刻在石頭上,它其實成為石頭的一部分,只會變得僵化。這些修練必須是活生生的、令人振奮、充滿元氣的。它們必須有能力轉變和輪換,以適合你生命中每個當下時刻無法預期的種種需求。它們並非警告、規定或來自山上、企業高層的誡命,它們必須被理解、接納,並藉由你而活出來。
對我們這一輩的建議
就像各位,我的一生都在企業中度過,過去三十多年來,我也任教於商學院研究所。不過,我想提醒你:撰寫這本書,我的目的不是堆砌更多我們在領導力研討會、講習會、董事會議或年度會議中聽過上千遍的那些說詞,寫這本書的理由是,如果我們不能跟上即將崛起的年輕領導人的步調,我們將無法得到他們當中最菁英、最優秀者的認同。我並不希望這種情況發生,我也知道,各位像我這種一輩子的工作狂,也不希望它發生。
一個例子就是我的朋友,已退休的太空人、參議員葛倫(John Glenn)。當我請教他有關領導力時,他回答:「我對領導的瞭解不比別人多。談領導力的書滿書架子,海軍陸戰隊軍官更被要求一本接一本地閱讀,可是對我而言,領導力始終存在一些奧祕難解之處。」
與真實世界領導人的對話
為了提供有志於領導的年輕男女有用的工具,也讓中生代主管有足以參考的根據,我試著將本書扎根於「真實可靠的」經驗,也就是輔登大學商學研究所開辦的輔登領導力講座中,廣受尊敬的講員的演講內容。我正好是這個講座的創辦人和主持人。
本書中所有引述都是來自講者演講和後續訪談,乃至於我和約拿丹直接接觸其他領導菁英進行訪問的材料。本書是學生與廣受尊敬的企業、政府、學界和非營利組織領導人的真實對話。我希望它能改變傳統上領導者動輒訓示「我以前就是這麼做,所以你也該這麼做」的領導思維。
我們訪談的對象包括:「九一一事件」時紐約市消防局長湯瑪斯•馮•埃森(Thomas Von Essen);大都會國際人壽(MetLife International)總經理比爾•托比塔(Bill Toppeta);財星五百大企業行銷顧問、未來學家費絲•波普康(Faith Popcorn);非營利組織「成功打扮」(Dress for Success)創辦人南西•盧布林(Nancy Lublin);前輔登大學校長約瑟夫•歐海爾神父(Joseph O’Hare);現任輔登大學校長約瑟夫•麥克蕭恩神父(Joseph M. McShane);彼得杜拉克基金會董事長法蘭西絲•賀賽蘋(Frances Hesselbein);前紐約市警局局長霍華•沙菲爾(Howard Safir),聯繫電腦服務公司(Affiliated Computer Service, Inc., ACS)執行長傑夫•瑞奇(Jeff Rich);參議員葛倫,以及其他偉大的領導者。
在大多數企管碩士班的管理課程中,教授會安排案例研究,學生則上台報告分析結果。事實上,你從個案分析所得到的,只是根據哈佛商學院的公式細心編排的材料,分析也非常公式化。我過去這麼做過許多回,但是遇到關鍵問題時,還是需要一些不一樣的作法。
在真實的生活中,你必須蒐集所有可能拿到的材料,接著運用本能和直覺等你所擁有的一切資源。這類資源通常不會在課本或股票分析報告中出現,它們存在那些以領導為職志者的腦子和膽識中。我相信,如果學生能確實親自看到這個過程,也能與領導人自由地對話,這些訓練會更有價值;它是真實的學習行動,一種能加速你思考新想法,嘗試新事物,甚至改變個人生活的啟發模式。
領導力的九項修練
受邀出席輔登領導力講座的領導菁英,以不加油添醋的方式告訴我們,事情是如何達成的。我們直接深入他們最深層的反省、觀點、實踐,以及最重要的,他們所犯的錯誤。根據講員、講座的進行與學生的回饋、我兒子的質疑,加上我個人畢生作為領導力學生/實務工作者的經驗,我們得到九種主要的領導力修練。為了便利記憶,也考量商學院學生喜歡使用縮寫的習慣,我以「P」開頭的單字來描述它們。
領導力的九個P
一、待人(People)
二、目標(Purpose)
三、熱情(Passion)
四、績效(Performance)
五、堅持(Persistence)
六、視角(Perspective)
七、偏執(Paranoia)
八、原則(Principles)
九、實踐(Practice)
最後一個一定令你錯愕……領導者如何練習「實踐」呢?約拿丹將會以禪宗「公案」的方式描述它。這是一個沒有特定理性或客觀答案的問題,也是一個你必須在個人生活特定情境中自己找出答案的問題。如果你認為,與柯維(Stephen Covey)「七種習性」模式相比,這似乎太過玄妙,別擔心……我也有這種感覺。但是這也是整個流程必經之路,你應該保持開放心態,以新的方式看舊的問題,反之亦然。
接下來,每一章會討論一項領導力修練,先是從我的觀點與經驗檢視它,接著是約拿丹根據他的觀點的回應。
約拿丹的觀點
當我們開始思考,如何將父親和我截然不同的觀點寫成一本書時,我提了一項建議。我認為既然我們都有走路的歷史經驗,我們應該邊走邊談,這會有助於開啟新的思考可能性。我建議我們一起走上一百英里,談論有關領導力的各個「P」要素,以及我們相信是身體力行最佳楷模的領導人。老爸並不習慣健行(他上一次重大健行記錄是,在華氏九十度高溫下,全副武裝地走了二十英里,那是在陸軍時代)。他比較喜歡到景色宜人的渡假村打高爾夫球,舒舒服服地睡覺。不過,他還是答應了。我認為這是我們追溯事物根源很棒的一種方式。
吸引我與父親合作撰寫這本書,最主要原因是,他面對年輕人時,對問題保持開放的意願。無論何時,如果有人表現得好像無所不知,我就會對他起疑心。我認為,對領導者而言,自我分析是一種很好的特質。不過,總是有些領導者認為,他們必須表現得無所不知,我們就會因此追隨他。不幸的是,即使我們處於道德或真實的險境時,還是有這種人存在。這也是我認為瞭解領導力很重要的理由,畢竟,我們都受到領導者影響,其次,我們選擇領導者時,必須做出明智的判斷。
就個人而言,我總是深深為詩人、藝術家、哲學家和激進分子所吸引,他們雖然對個人人生的意義和方向感到苦惱,卻矢志追尋、探究事實真理,即使無人呼應或走上相同道路也在所不惜。因此,當我與父親分享有關領導力的觀點時,形式上明顯與他不同。除了我們一起訪問的那些領導人,我還偏愛詩人、哲學家、禪宗故事和宗教領導人。對我而言,他們擁有更持久也更核心的關於領導力的參考素材。藉由援引這類材料,我希望有助於讓當代年輕一輩,對領導議題有更多的觀點。這種作法有時東扯西扯,顯得有點不著邊際,但是到最後,父親和我將試著,以我們的方式歸納出每項領導力最核心的信念。
然而,在現實中,尤其涉及領導力時,總是不會只有一種說法。這個問題不始於今日,也不會就此終結。即使世界上充滿拿破崙或凱薩式的滔滔雄辯,我只說自己的看法,有時也嘗試為我們這個世代說幾句話。我談這些不是因為我有什麼權威性,而是我被指定擔任另類思考的代言人,也是因為我訪問過許多職場世代問題專家,還有正如梭羅(Henry David Thoreau)在《湖濱散記》(Walden)所寫的,「如果我認識的人多,我就不應該盡談我自己。」
梭羅是我的偶像。《湖濱散記》則是一個我不想複製(梭羅本人也警告過這一點)、但是希望超越的故事。不僅是人與大自然的契合,還包括「按照自己鼓聲前進」的個人主義信念。《湖濱散記》並非只是一個關於森林的故事。我將它看成是描寫政府與企業的書,並且用來評估每天忙碌的個人生活。它是一個教誨我們放慢腳步,注意自己「為什麼」拚命工作,以及思考如何追求,追求些什麼的教本。梭羅描寫他如何搭建一座小屋,如何種植豆子。而我們當中很多人每天把時間用在寫白皮書;構思市場行銷策略,做圖表,做法律條文摘要;建造網站;或設計軟體。梭羅絕不會要我們丟下工作,像他一樣生活。他反而要求我們留意自身的工作,用心做這些事。梭羅要求我們尋找平凡生活中的意義。他太清楚甘於平淡時刻,不急於追求結果是何等困難的事。可是當我們真的能做到,無論我們是主管、農夫、會計師、軟體工程師,我們會在以人性為主體的生活場域相遇。當一百五十年前,《湖濱散記》第一次出版時,人性生活場域正是梭羅想要著力建構的重點。
我希望與父親一起撰寫這本領導力的書,也是基於期望我們兩人能在人性生活場域相遇,並鼓勵其他人也這麼做。我投身商業界其實是一個偶然的經驗;我打從心底沒這麼想過。我把父親的事業看成截然不同的世界。我的碩士論文是探討宗教哲學。我研究二十世紀初期一個名叫里爾克(Rainer Maria Rilke),帶有神祕性且離群索居的德國詩人的作品。我鎖定他特定時期的作品《杜伊諾哀歌》(Duino Elegis)。這部詩集前後歷經十年才完成,生動描述詩人在杜伊諾古堡的山崖上被一名天使召喚,所進行的一場輓歌式的神祕對話。我根據作者的哲學觀點分析那些作品,將里爾克定位成一個宗教神祕主義的詩人,那些詩作則是他以神祕經驗寫成的故事。當我二十六歲時,這本論文的一部分被收錄並出版在里爾克的選集中。當我從南加大取得藝術碩士學位後,我還寫作舞台劇、電影劇本、紀錄片和小說。我熱愛戲劇,作品也獲得肯定,可是這一切並不能讓我維持生計。
從劇作家和哲學家到商人
從這份簡歷,各位可能認為我這個人寧可坐下來看本精彩小說或哲學著作,而不會看什麼企管書籍。那我又怎麼搖身變成企業演講稿的撰稿人、演說教練、寫手或編輯顧問呢?回顧這一切,我的故事其實並不特別。在我旅行和訪問(只是滿足一般好奇心)當中,我知道企業界有很多人就像我一樣。他可能是創意撰稿人、曾經是學術中人、藝術家、演員、教師等,都是因為現實必要與偶然,進入企業界。父親在踏進企業前,也曾經是個作家,差別在於他自始至終很清楚自己想要成為企業家。他的經驗並非所有在企業工作,或是領導企業的人的唯一經驗。我所瞭解的是,企業一如劇場都需要創意人才,當創意的影響越來越深入我們每天的生活中,這種需求又比以往更強烈。當我踏入職場時,整個商場文化是抱持歡迎的態度,今天這個世界很想要類似我這種「意外」。
當二○○四年《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)二月號宣稱,「藝術碩士(MFA)已經成為新的MBA(企管碩士)時,我感覺很欣慰。這篇文章寫到,藝術碩士學位如今可能已經成為企業世界最搶手的文憑。企業的人才招募單位開始拜訪各大頂尖藝術研究所。因為具備企管碩士基本技能的人力供給一再擴大,價值也在降低。在此同時,藝術天賦人力的需求則在急遽上升。」(編按:請參考丹尼爾•品克〔Daniel H. Pink〕所著《未來在等待的人才》〔大塊文化出版〕)
美國企業要維持它的競爭優勢,新的領導作風包含建立個人性,保持異議,創新,菁英主義及非傳統思維,重要性與日俱增。也因此,與十年前相比,今天企業有生產力的領導模式已經有很大的差異。
企業要培養新一代知識工作者不可缺少的創造力,並留得住他們,領導人就必須把他們看成是藝術家或工藝家,而非傳統經理人;企業甚至可以考慮創造出類似攝影棚的環境,讓新一代在其中工作。管理大師彼得•杜拉克在一九九六年《領導人》(Leader to Leader)雜誌的訪問中就提到,面對今天的知識工作者,你必須用對待志工的方式對待他們。這些人也正在改變領導的方式。
在《大西洋月刊》(Atlantic Monthly)一篇文章中,杜拉克也說到,「賄賂已經不再管用。」(引自一九九九年十月號〈超越資訊革命〉〔Beyond the Information Revolution〕一文)他指出,在知識工作者的文化中,成長與挑戰才是最重要的動力,甚至勝過於金錢。你必須把他們看成受到工作中知性和感性因素吸引,自由選擇獲得生涯滿足的人(好比選擇工作而非被迫工作)。因此,你必須把他們看成前來拜訪的權貴人士,而非領薪水的奴隸。
關於我個人的故事,我如何「意外」踏入企業,則要感謝我的父親。我發現自己進入企業,其實是在領悟創造力與務實主義唇齒相依的道理。這兩種價值結合而成的新混合體,則是我(也是絕大多數人)的創業家精神來源。
多年前,我腦中完全沒有成為創業家的念頭,不過一旦小兒出生,整個形勢就開始快速轉變。當小兒幾個月大時,父親特地過來拜訪。我當時住在北卡羅萊納州阿什維爾鎮,工作是社工人員(探索自己的價值),以及鄰近大學兼課講師(探索自己的創造力)。我從未想過金錢可以是一種工作和生活的動機,因為在我的成長過程中一直是衣食無虞。當我為人父後,這一切就改變了。我突然察覺父親過去持家,默默扛起的壓力和責任。那是一種希望滿足家庭需要,而且不待開口就已經自動準備好的壓力。除非身為父母,否則很難瞭解當我看到兒子誕生時,我開始做事的方式。
小兒出生時有嚴重的腸絞痛症狀,我必須抱著他不停地走,才能讓他安靜。因此,我拉著前來拜訪的父親,在我家附近植物園的小徑中散步。小兒就用嬰兒背袋背在前胸,沒多久他就睡著了。當時是秋天,是我最喜愛的山中季節。我們頭頂上和周邊盡是黃、紅、紫各種顏色的樹葉,沒多久,我們就彷彿在色彩中漫遊。
在頭一英里的漫步中,我並沒有吐露自己的焦慮;我只是很高興有機會到這裡透透氣。最後,當我無法再忍受時,我直截了當問父親:「到企業工作好嗎?我不想要泰咪(Tami)回去工作,但是作為兼任講師與社工人員,我根本沒有兼顧父親和丈夫角色的時間和財力……」說到這裡我突然打住,告訴父親目前正在我們頭頂上盤旋的是隻紅尾鷹(我沒有告訴他,在美國原住民的神話中,這種老鷹是信使的象徵)。聽到那些話從我的口中說出來,感覺實在太奇怪了,我只想轉變話題。
當氣氛重新安靜下來,我們討論到可能的選擇,以及我如何使用自己劇作家的技能。父親知道(當時的我則毫無概念),職場有種行業是幫企業領導人寫演講稿,並指導他們如何引導聽眾。他當場就協助我擬出一個行動方案。這方面老爸最內行了。
就是這樣。當我們走回到小徑入口時,我將目光從美到不行的秋葉移開,轉向父親。那彷彿是第一次我們以父親對父親的角色見面,彼此相對無言,那一刻我對他產生非常多以往從未有過的瞭解。
這次漫步後沒多久,我搬到紐奧良短期居住,因為岳家在那裡,也可以得到一些對我這個小家庭的實質幫助,而我則可以無須焦慮,專心運用個人才華發展一個可望成功的事業。我把岳父的書房布置成一間辦公室,加上一條高速網路線,一台借來的傳真機,以及一具行動電話,我的傳播公司WriteMind Communication就開張了。沒多久,經過許多的堅持和一點運氣(這兩者經常是伴隨而來),我已經可以舉家搬回阿什維爾鎮,在當地發展這個事業。經過一段時間後,我運用劇本寫作能力和管理本能,加上禪宗的修行,發展出一種頗受財星五百大企業青睞的獨特演講文體,也提供演說訓練顧問服務。
對創造力和領導力的新觀點
我將這段父子在森林中漫步,談論企業事務的對話,看成個人生涯的轉捩點。它協助我看到一個運用自己技能的機會,我也掌握住這個機會。我很高興自己這麼做,因為如此一來,不僅我的創造力和價值觀得以在日常生活中實踐,也有足夠時間和平靜心靈,扮演好自己期望的丈夫和父親的角色。在父親的鼓勵下,我開始看到創造力對企業的重要性,也看到企業對創造力的價值。當我踏入企業界,這也為我和父親打開一條全新的溝通管道。如今,我們可以一起討論企業,檢視我們努力要解決的議題,也看到彼此可以如何相互幫助。我希望成為這本書的共同作者,因為這麼做可以讓不同年齡層、不同觀點、不同偏好的人瞭解,我們其實是相互依賴的一群人。
此外,我想參加這本書的創作,還因為徒步是這個工作的必要部分。我是由梭羅和他那本簡潔的散文《散步》(Walking)中得到這個啟示。愛默生(Ralph Waldo Emerson)曾這樣形容梭羅:「他散步的時間與創作的程度成正比,如果將他關在房間裡,他將毫無產出。」梭羅每天至少散步四小時,有時走得更久。因為他覺得,如果要從每天的「塵世交戰」中脫離,做些深度的思想並將它們寫下來的話,這是必要的。這也適用在我身上。散步時你的思考是自由的,可以隨心所欲地漫遊,也沒有辦公室天花板的壓迫感。當你抬頭望著天空,它會提醒你,自己才是問題的唯一限制。
在那一百英里的徒步旅行,玩味領導力的九項P,從各種修練中思考所採訪的領導人的話語,還有另一些收穫。我讀過越多領導力的材料,觀察它的實踐(或是在各種行業、學界、非營利組織環境中,看到它的不受重視),越發理解領導力其實是企業管理最接近應用哲學的部分。領導力要問的是「為什麼做」,而非只是「如何做」和「做什麼」。當我檢查每一項領導力的修練時,我都將「為什麼做」放進去。我們都知道必須把工作做好,也知道堅持不懈的意義。然而,領導力的課題是,我們為什麼必須做這些事情。
有很長一段時間,企業相信一種簡單且交易性的解釋,認為我們工作就是為了錢。可是研究一再證實,這個想法是錯誤的。人們只有在最基本的需求無法滿足的情況下,才會為錢工作。研究者發現,在更深層的需求上面,人們工作是為了形成自己是有用處的,有目的性,獲得群體認同的感覺。當他們工作,但無法感受到這些時,他們的績效就會變差,並且對現有工作感到厭煩,工作也被貶抑成換取薪水支票的行為。當你勤奮、認真地進行領導,就能為其他人打造出有意義的工作情境。這九項領導力的修練既是描述性的,也是規範性的。要記得的是,它們比較不像要探索的洞穴,而是一個需要穿越的隧道,而且必須從其中走出來。指引你找到出口亮光的就是你自己。
邊文
約拿丹說——
臨濟禪師是佛教禪宗頓悟教派的創始人,該教派傳到了日本就演變成著名的禪宗。臨濟最著名的一點是,他竭力要求門徒,悟道必須專注於自己的經驗,而不要太拘泥於經文或修院裡的修行。因為他認為,只有透過個人的掙扎奮鬥與親身體驗才能真正悟道。
約拿丹說——
有些問題沒有合理的答案。它要求身心力行,也就是,學生未必懂得答案,但是卻能心領神會。
1待人
理念先行,員工追隨
關心員工,業績自然起飛;關心業績,員工棄你而去。
——威廉•托比塔(William Toppeta),美商大都會人壽總裁
我認為,員工有問題卻不找你時,也就是你失去領導地位的時刻。因為這反映出,在他們心中,你若非不關心他們,就是幫不上忙。領導者的角色,就是幫助員工解決問題。
——傑夫•瑞奇,聯繫電腦服務公司執行長
我與約拿丹在紐奧良的第一個早晨,選擇在一家名為「老媽」(Mother’s)的餐廳共進早餐。荷包蛋、麵包、肉汁醬、香腸和粗麵餅,讓人忘記本地還有出名的懶人減肥餐(Atkins Diet)。這裡除了超棒的食物,服務生那種南方腔調的「嗨,甜心!」歡迎詞,也比紐約市餐廳服務生一句「要吃什麼」親切太多太多。我們父子都同意,在名為「老媽」的餐廳開始一天的工作,是個很棒的點子。畢竟,這正是我們絕大多數人每天生活開始之處。你應該同意,每個人一生當中的第一個領導者,正是老媽。
那天早晨,我們一見面就笑翻了。我穿了灰色T恤、短褲,約拿丹則穿帶鈕釦的Polo衫、休閒長褲(還是我送他的)。我不希望破壞他悠哉悠哉的風格,他也不想和我公事公辦的態度落差太大,結果都選擇穿著讓對方感覺自在的服裝。當我們笑夠了,也注意到一個新的事實:我們表現出對彼此感受的關心。我們平時太在乎自己,有時要承認並表現出對別人的尊重,就必須放開自己的角色,從別人的觀點思考……然後再自我調侃一番!當你能超越外表和標籤看人,才有機會直接談些貼心話。有多少人會在工作時花時間和同僚這麼做呢?如果能做到這一點,生活鐵定會變得很不一樣。
吃飽後,我們開始在紐奧良漫步。當地的街名和建築物混合了法國、西班牙和美國文化,讓你感覺彷彿走在小歐洲。當我們到達傑克遜廣場,注意到一群人正在圍觀什麼,我們走過去,發現他們正在看一位把自己從頭到腳漆成銀色的女郎。她一動也不動地站在銀色木箱上面,當有人丟一美元進木箱前的銀盒時,她就為那位善心人士打一分鐘的小鼓。約拿丹開玩笑地說,「這裡有一位可能的領導者。」我微笑但沒作聲。他接著說:「我是當真的。」沒錯,那個女郎有群追隨者,也正在承擔風險,但是在我心中,她只是個令人好奇的人,還談不上領導者。
約拿丹說,這個女郎能讓別人停下手頭事務,「花心思」注意她。在他看來,這就是領導活動最基本的任務。我當時不懂他的意思,但也沒認真。我們繼續散步,探索這個城市更豐富的面貌,深入瞭解它感傷的歷史與充滿妥協色彩的現實。
能讓我稱為領導者的人,例如那些我曾訪談過、曾在輔登領導力講座演講的人,我曾一起共事或閱讀過他們著作的人,都有一個共通之處,就是能夠培植、開發和激勵那些聰明才智不輸自己,甚至勝過自己的人。還有,領導者必須在別人退卻不前時,有勇氣推他們一把,讓他們做出超越自我的事業。
平凡的願景能夠大放異彩,精彩的願景卻轉眼成空,關鍵都在人,而非產品。領導者絕對不能忘記這一點,而且必須竭盡所能不斷學習,瞭解如何協助員工有最佳表現。你必須聘用不輸給你(或比你更精明)的人,執行你並不擅長的領域。你必須對自己有信心,打從心底欣賞自己獨特的天賦。如果你沒有自信,就必須在這上面加把勁。因為,如果你做不到這一點,就只能取悅他人以獲得肯定。真正的領導者是沒有時間忙這些的。沒有安全感還會影響工作表現,而一個人沒有注意到這一點,等於宣判自己不適合擔任領導角色。身為整個組織的領導人,你越不願意承認、瞭解或努力克服自己的不安全感或錯誤,被你領導的人就看得越清楚。如果你不喜歡身邊是一群雄心勃勃、充滿熱情、聰穎過人、並且能自我激勵的成功者,你就必須檢討其中原因。因為期望自己在工作上有最佳表現、而且勇於挑戰你的人,到頭來只會讓你的表現更精彩。如果周圍盡是卑躬屈膝之輩,結果正好相反。他們在短時間內,也許會讓你感覺很好,長期下來卻會毀了你,也毀掉整個組織。
成為領導者
雇用你會願意追隨的人。
要領導他人,你不必是整個團隊中最聰明的人。你應該是最能激勵士氣、最善於聆聽、最能協調、也最能看出好點子的人。你務必要雇用那些知你所不知、身懷絕技的高人,更重要的是,時時省察自我,不自尊自大。領導的技巧就在於,善用部門成員最優秀的能力和技藝,把他們放進適才適所的位置。
這裡有一個我改變雇用部屬方式的例子。當我接掌廣告公司業務後,我打電話給貝克(Robert A. Becker),並得知公司有位服務長達十五年的祕書華夏特爾女士(Terry Wachalter)。她高中畢業,沒有受過任何正式的財務管理訓練,卻是公司上下公認的數字專家。她擔任當時的財務長的祕書,以清楚明白、令人信服的解說,協助我瞭解這家公司的財務業務。因為有她,我連續解聘了三位高薪的財務長。因為他們似乎都無法改善財務報表,或不能以最簡單的財務術語,向我解釋公司的目標,更別說像華夏特爾女士般,展現對公司使命的熱誠。
一開始,華夏特爾拒絕接下財務長的位子。後來,因為大家一致公認她最適合,她還是成為財務長。她因此評估了自己必須加強的部分,選修了公共演說和企業管理的課程,彷彿海綿般吸收所閱讀過的組織營運相關書籍。你可以想見,沒多久她就被升為營運長。在我們共事的多年歲月中。她不靠文憑,而是憑自己的態度和績效,贏得所有人的尊敬。
作為領導者,你必須讓周邊充滿渴望成長、樂於被逼得天天有更好表現的員工。我非常同意海軍陸戰隊的一句名言:「成長或退出」。你要找出最棒的人,逼他們表現得更好。當他們回頭挑戰你時,你就可以展露笑顏,因為你已經盡到領導者的責任。
ACS執行長瑞奇的解釋很簡潔:「每個稍有成就的領導者都會說,他們的成功來自有最聰明、最具才華的人效命。我也不例外。」真正的領導者對自己很有把握。他們需要的不是歌功頌德,而是自信、好的建言、優質的支持與有力的協助(適當時機獲得肯定也有幫助)。我們多少見過一些不入流的領導者。他們會把部屬的質疑視為不忠誠,而常與一群「唯唯諾諾」之徒為伍。
我第一次知道用人要用比自己更強的人的概念,是在湯姆•畢德士(Tom Peters)一九八二年出版的《追求卓越》(In Search of Excellence)這本書中。直到二十五年後的今天,畢德士的看法依然適用,而且正確性與日俱增。如果時光倒流二十年、五十年或更早以前,有些行業可能只靠一兩位懂得所有議題、科技或產品的人,也就撐過來了。今天,這根本是天方夜譚。一百年前,萊特兄弟(Wright Brothers)知道所有關於飛行的知識,靠自己就飛上天了。可是科技不斷進步下,這種情況已成為歷史。今天要讓一架飛機飛上天,你需要的不僅是航空學家,還要電腦程式專家、電子專家、空中導航員、航空動力學專家,以及數不清的專家齊聚一堂。
今天的商業,本質也是極端複雜的科技整合,需要將多種技能和長才編組在一起,進行產品或服務的創造、行銷與銷售。要說領導者精通組織內部的每項專業,實在很荒謬。不過,領導者絕不能少的專業素養是,分辨出高明和有進取心的員工,給他們在部門內自主工作的空間,並且根據表現給予獎勵。
當大都會人壽總裁托比塔出席講座,談論培養人際能力的必要性時,他總結說:「大多數領導者失敗,敗在缺乏人際力,而非技術力。技術力只是一個人進入組織的入場券。當你畢業,取得企管碩士文憑時,你就取得叩門的入場券,大多數員工也不會質疑你是否擁有足夠的技術力。有這些能力,你才能進場。不過,接下來能不能升到企業的領導階層,則要看你的人際力。」
瑞奇也為班上同學描繪出其他類型,那種不讓員工成為明星的主管圖像。他說:「我稱他們為大樹,因為他們是那麼的巨大,吞噬了所有灑在組織的陽光。他們也不讓部屬分享任何戰功。」問題是,單單靠薪津獎金來培養忠誠度是不夠的。人們還需要以其他方式得到肯定。
這個論點其實並不適用於我成長的世界。可是今天的領導者必須承認,有才華的人也有非常多其他的選擇。如果希望他們發揮生產力為你效命,你提供的工作環境就必須是真正屬於他們的地方。
一個實踐這種技能的有趣案例是,位在芝加哥,奧偉森製藥公司(Ovation Pharmaceuticals Inc.)活力十足的執行長,三十七歲的傑佛瑞•艾若寧(Jeffrey Aronin)。在他的領導下,這家新創公司為發展新藥募集到一億五千萬美元。我很早就認識艾若寧,也很尊敬這個人和他的領導風格,因此還接受邀請,出任這家公司的顧問團成員。我和約拿丹都訪談過艾若寧,深入討論他是如何實踐領導力。因為他與約拿丹年齡相仿,兩個人的生涯發展路徑卻截然不同。我雖然比他年長數十歲,彼此間的相似處卻遠多於約拿丹。因此,職場上的表現差異,問題經常不在年齡,而在人格特質和做事風格。時下一味將領導分門別類,刻板印象化,其實幫助不大,還可能混淆你的認知和做好領導的能力。
艾若寧的故事是,他剛出道時,是卡特華萊士(Carter-Wallace)藥廠(財星五百大企業)的業務代表。他每年都被評選為最佳業務員,二十四歲就當上事業部的主管,也是卡特華萊士藥廠有史以來最年輕的事業部主管。接著,很偶然的,有位退休的高層主管買下另一家知名藥廠的一個事業部,成立美國健康產品公司(American Health Products, AHP)。他建議艾若寧跳槽,加入新公司的董事會,和他一起經營,如果成功,這家公司日後就是他的。這麼做當然有風險,可是艾若寧接受了,新公司的業績也迅速成長三倍。當公司轉賣時,他也因戰功彪炳而機會連連。事實上,由於這個創投事業表現優異,當初支持AHP的創投金主對他更有信心,因此,當他自行創業時,金主支持他直接擔任執行長,隨他投入新鮮而充滿刺激的新挑戰。後來,艾若寧創辦了MedCare,展現另一次成功的新創事業轉型。當二○○○年,他策略性的賣掉自己領導的醫療顧問公司RxMarketing時,已經準備好,針對特殊疾病團體開發新藥的任務,也就是目前這家奧偉森製藥公司。隔年,奧偉森成為公開募資數額最高的企業,因為營運良好而前景樂觀。
艾若寧告訴我,嘗試失敗的自由是合夥人給他的最大禮物。失敗絕對不是藉口,而是從中分析與學習的機會,讓他活力無窮,努力從失敗走向成功。他說,「自信心來自持續自我挑戰。」艾若寧仿效先前多位導師,把管理角色定位為提供建議和指導,而非控制。他說,如果他拚命控制部屬,下屬將永遠不懂「自我挑戰」的必要性。他認為,他能有高超的領導技能,歸功於他肯聘用比他更聰明、更有經驗的人才。「我會延攬產業界公認最聰明、最有智慧的人才加入執行委員會,然後日復一日地觀察,學習他們面對危機的處置方式。我也許有創業的本能,不過要成為領導者,完全是靠觀察顧問委員會等其他領導者而來。當你每分每秒都在學習,你必然會有所得,並且整合到你的領導實務中。」
艾若寧是年輕、新崛起的領導者中,對自身能力有充分自信,進而努力尋找、引進高手的絕佳例子。雖然我總認為最棒、最睿智的領導者一般比較年長、經驗豐富,成就也已贏得社會認可。不過,職場上各種企業,也需要各式各樣才能。比方說,大型多媒體集團可能需要電玩科技方面的頂尖人才。這種人可能年方十九,大學中輟,卻能寫出出神入化的軟體,如果要讓他穿上西裝,參加幕僚會議,那就太扯了。老一輩對這個事實未必心服,但是現實就是如此。如果我們不能坦然面對,必敗無疑。
成為教育者
時時刻刻教導部屬,鼓勵他人有為者亦若是。
員工的訓練和養成,絕不能一時興起,而是需要每天持續進行的工作。領導者不能只是偉大的工作者,還必須是偉大的老師,後者則相當耗費時間。有句老話說:「做不好,再教。」如果你要成為領導者,千萬別相信它。要成為有效能的領導者,你必須每天持續教導與實踐。
總會有些有優越感的管理者說,「我太忙了,沒時間陪小朋友玩。」那位仁兄往往也是在大客戶會議上,當面斥責新人不懂規矩的人。究竟是誰的錯呢?當然是管理者的錯(請注意,我根本不稱他為領導者),他誤以為關注待辦事項清單比訓練自己最重要的資產——員工,更加重要。而且,令人遺憾的是,一籮筐中階主管、資深人員,甚至創業家,也沒有領悟到這個道理。他們期待員工一來就已經受過良好訓練,成為可用之兵。可是情況從來就不是這樣。過去二十年來,最成功的企業家中,星巴克(Starbucks Corp.)的霍華•蕭茲(Howard Schultz)就是明證。因為他就是透過訓練來傳達企業使命,釐清願景,使公司受益。我從未見過,有哪個年輕領導者會像基因科技公司(Genetech)營運長美特勒•波特(Myrtle Potter)般,滿懷熱情地持續教導。當她在輔登領導力講座演講時說:
我今天能在此說話,絕非天賦或聰明使然。我能來此是因為,我很早就學到,作為領導者的第一要務是,確保我們與有能力的人共事,而且他們充滿熱情,能夠接受願景,願意隨時全心奉獻。一旦你確信自己找出這麼一批人,首要責任就是協助他們成長發展,超越本身格局,將個人職場生涯帶入下一個階段。
二○○二年時,《時代》(Time)雜誌提名波特為全球前十五位「最有影響力的企業界新人」(Young Global Business Influentials)。《財星》(Fortune)則將她列為第十八位「美國最有影響力的黑人管理者」(Most Powerful Black Executives in America)。但是波特並沒有特別著墨這些。她跟學生分享的是領導者的責任:
你的生活當然不乏讚美和肯定,以及隨之而來的一切美好事務,可是如果一天過去後,你並沒有傳授員工你的知識,你作為領導者的用處何在?還是孤零零一個人。如果我不能將知識和洞見傳授給其他人,藉著教育部屬來加乘自己的影響力,那我只是欺騙自己,欺騙公司。領導者的第一責任必須是,讓員工處於能夠自我領導的地位。
教育很少在教室發生,而是在一對一輔導下進行
指導員工成為領導者,絕不能靠簡單的一貫化作業。即使在最好的情況下,指導新進也不是一條單行道,需要很多因勢利導的技巧。恩威之間的平衡點也很難拿捏。不過,要讓導師和學生雙雙受益,可以採用類似約拿丹與我合作撰寫這本書所嘗試的方式:反向指導(reverse mentorship)。這也是我以前採行的作法(否則我怎麼會知道如何下載音樂,收看《我要活下去》〔Survivor〕,以及設定我的黑莓即時郵〔BlackBerry〕)。我真的希望我的兩位年輕的導師從我這裡學到的,就像我向他們學到的一樣豐碩。聽比說學到的更多(要提醒你一句老話:人有一張嘴,卻有兩個耳朵)。當你要學習如何激勵和啟蒙年輕人、公司新進員工時,有個反向導師是很重要的。
醫療器材廠商VIASYS健康照護公司的總裁兼執行長藍迪•舒曼(Randy Thurman)告訴我們,他幾年前參加賓州大學的領導力研究。研究結果發現,幾乎所有成功的領導者都有兩項特徵,包括曾經克服人生重大困境的經驗,以及至少擁有一位良師益友。在這項研究中,女性要成為成功領導者,有沒有一位偉大的導師更是關鍵。
領導者很容易忘記,員工並非營運計畫中的工作事項,說改就改。員工是人,他們很複雜、背景多元且需要特別關心。當涉及到人的時候,領導者的工作絕不是「把它完成」。人們不是你要做的事情,而是一種需要瞭解的經驗集合體。他們是從那些經驗中發展而成的個人。
當員工注視著領導者時,他應該會從對方身上看到自己,看到一個關於自己是什麼樣的人,又將會成為什麼樣的人的縮影。我認為這與領導行動有關,並且是由領導者帶出來的。當領導者與追隨者同步時,雙方都因鎖定共同的使命,合力克服困難的經驗而有了轉變。
說故事、機會教育
無論是兩歲或八十二歲,只要是人就喜歡聽自己或別人的輝煌事蹟。這也讓工作場所充滿傳奇。領導者對幕僚談話時,必須是個說故事高手。因為對方會從中學習,傳播新訊息,讓教誨以故事的形式在組織中保存下來。在工作場所說故事,也會蔚成風氣,建構公司的員工文化。貴公司的領導者戰功顯赫嗎?還是論資排輩或經營人脈關係的結果?每個故事背後,其實都還有個故事。
公司就像人,也需要正面的傳奇以形成積極的文化。積極的訊息應該被大肆宣揚,員工應該被啟發,不要侷限在芝麻瑣事中。彼得•杜拉克曾說過,組織會自然形成的事情只有三種:摩擦、混亂和無效率。這句話說得再貼切不過了。執行長不是精神科醫師,但是必須管理分歧的人格和需求。因此,你希望員工有積極的態度,自己每天工作就必須純熟演出,充滿創意。這很難,但是效果絕對包君滿意。
你需要身體力行你所說的一切。領導者必須隨時言行一致。前紐約市消防局長、九一一事件英雄湯瑪斯•馮•埃森(Thomas Von Essen)告訴輔登的學生,他如何在言行舉止中傳達他的領導信念。他有一次不經意地提到,九一一之後,他出席名流權貴的募款餐會的感覺。他說:「我是一個對打雜工人好過大老闆的人。這就是我……我屬於下層社會。我衷心欣賞小人物的工作表現。當我看到有人自視高人一等,流露出對身分地位不如他的人的不尊重、不以為然時,我也無法尊敬他。」
馮•埃森要說的是,部屬必須很清楚自己在老闆心目中的價值。如果你對打雜工人不假辭色,卻又對大老闆卑躬屈膝時,這傳達了什麼訊息給在第一線工作的部屬呢?再沒有比你「不為人知」的一面更吸引屬下的注意。
曾經擔任過政治顧問、如今是非營利組織「同心協力」(Share Our Strength)創辦人暨執行董事的比爾•修爾(Bill Shore)說,政治競選活動的關鍵時刻,通常出現在候選人不經意流露出真實面目,而且選民認定這就是他的那一刻。一旦如此,任何巧思的活動都救不回他的命運。我的經驗也是如此。當麥克風仍開著,你卻以為它已關閉而直言不諱時,部屬根本不關心你前面講稿說了什麼,而更注意你私下說了什麼,並且據此判斷你是怎樣的一個人。絕對不要低估領導者在公開場合的言行舉止的重要性。即使你不認為自己正在教育部屬有關你這個人、公司文化或你對同儕的想法,部屬還是照學不誤。
透過更艱難的工作……成為激勵者
讓部屬因為辛苦工作取得最佳成績。
你需要協助部屬認清他們的實力,並給他們發揮實力的機會。如果像訓練員般,每天把力氣花在矯正弱點上,其實是很浪費時間。你必須關注部屬的長處。偉大的領導者更喜歡協助有潛力的後進往前走,成為領導者。CorePharma股份公司是一家開發學名藥(generic pharmaceuticals)的知名藥廠,前任執行長葛雷•楊格(Grey Young)告訴我一個重要的故事。當他三十出頭時,曾任職一家財星五百大企業G. D. Searle & Company(如今併入輝瑞藥廠),主要負責市場行銷。他的上司提供一個千載難逢的機會,要他找一群人組成團隊,為一項產品設計創新的宣傳活動。問題在於,楊格並沒有權力指揮人。他提醒老闆自己連一個部屬都沒有,老闆說,「我知道。不過,你的權威應該來自於你能激發他們對這項工作的熱情,你應該要有想法和創意,再看誰想加入。」 這次經驗教導楊格什麼是領導力。人們追隨你並非你的職銜,而是你的想法、熱情和信用,還有事成時不居功,與人分享成就。彼得•杜拉克談領導時,提醒大家要注意,人們是自願追隨你,還是衝著你的職銜而來,也是至理名言。
我認識楊格超過二十年。對他而言,職銜沒什麼,反而是那次經驗讓他終身受用。當他在輔登演講後,接受約拿丹訪問時,又說了一個精彩的工作經驗。當他離開G. D. Searle & Company後,轉任百特養護公司(Baxter Healthcare Corporation)。這次他有個部屬,對方下面還管六個人。一年下來,楊格始終看不到這六名員工出現。他開始懷疑,是否那位組長把他們關禁閉。每次報告時,總是組長一個人唱獨腳戲,即使楊格想聽聽其他合作者的意見,這位組長也是堅持獨攬一切,而將部屬排除在外。我提這個案例的原因是,後來,楊格解聘了那位組長。理由不是對方沒有好表現,管好員工。問題在於他無法讓部屬成長和進步。
在企管碩士班課程中,全球前十大廣告公司,紐約奧美廣告(Ogilvy & Mather New York)總經理比爾•葛雷(Bill Gray)也呼應杜拉克的說法。他告訴學生,領導者招募員工會犯的最大錯誤是,誤以為自己事事精通,而未注意到能幫助你截長補短的人才。他告訴學生,一旦你認清天天都會有不確定發生,當今商業環境更是變化無窮,就需要在組織裡培養信任和開誠布公,以克服恐懼。
由於員工是帶著夢想、焦慮、需求和情緒而來,你看待和管理這些人時,不能用量化的資源管理方式,也別搞什麼道德宣示。這些都不是長久之計,可是我們每天處理危機,卻常忘記這一點。像大都會人壽的托比塔這樣的領導者,正是以親身經驗提醒我們,這類行為對公司業績只會有負面影響。托比塔是我見過最厲害的溝通者之一。他有百分之六十的時間用在旅行,與大都會人壽公司全球四萬七千名員工談話、討論。對他而言,領導者的工作是提供員工一種心態,讓他們有發揮潛力的空間。他稱自己花那麼多時間在旅行,不是因為要激勵員工,而是希望員工知道,每個人都可以自我激勵。
我直到二○○四年八月,觀看奧運會體操個人全能比賽時,才真正搞清楚托比塔所謂教導別人自我激勵的意思。當時,奪金呼聲極高的二十一歲美國選手保羅•漢姆(Paul Hamm)在高空跳躍時,摔到裁判席裡。大家認為這下子完了。四年辛苦盡付流水。這也是在場多位體育評論員的說法。他們說這是「毀滅性的悲劇」,一個漢姆終生無法忘懷的可怕時刻。評論員也說,漢姆應該無法專注於接下來的雙槓、單槓兩項比賽,因為他內心的懊惱將不斷折磨他。不過這些人都錯了!漢姆在後兩項比賽表現超水準,從第十二名超前,奪金而歸。評論員只說對了一件事。漢姆並沒有忘記那一跤。但是沒有忘記的理由卻並非如他們所想。漢姆把那件事當成一大激勵,成為更強烈想贏的企圖心。他在賽後接受訪問時,回答很簡單:「我只記得教練一直告訴我,不到結束,不見分曉。」
看完比賽,我想到的不僅是這位年輕人的心理素質,還想到他的教練。因為全部過程中,教練除了在旁觀看,完全使不上力。摔跤那一刻,他既不能指導愛徒,也不能隔空喊話。選手要成功,完全要靠自己內心發揮作用。漢姆就是靠內在激發力量獲勝。教練要選手在這一刻有這樣的表現,必須很早就開始下功夫,事先埋下自我激勵的種子,並且能適時發揮作用。這位教練真是一位領導者,不僅因為他對漢姆的指導,還加上平時對選手的開示,在關鍵時刻自我激勵。
我也想到波特的生涯際遇。剛開始時,她在默克藥廠(Merck & Co.)工作十四年,經歷過業務、行銷、經營規劃等關鍵角色。她也是生產普利樂(Prilosec)這款治療胃酸逆流、席捲全球市場的明星藥的阿斯特拉/默克合資藥廠(Astra/Merck)的規劃人。儘管波特不到四十歲就有這麼多成就,她的起步其實並不順遂。當她被擢升為默克藥廠資深經理時,一開始她確實為這份新職務雀躍不已,想像自己帶著一批高手團隊,執行所設定的目標;但是當她與團隊成員開始工作,絕大多數成員卻拒絕合作,不願意一起訂出新的願景。會議上的對話總是繞來繞去,部屬明顯給她軟釘子碰。
幸運的是,波特此時也被選派參加領導力大師提區(Noel Tichy)為期六週的全球主管領導力訓練營。提區親自指導波特,要她弄清楚團隊成員為何沒有正面回應她的領導。她一開始很自然地認為,團隊成員認為她太年輕,搶了別人更有資格坐上的位子。只要她肯多花點時間就會改善。她也告訴提區,這個單位目前在默克藥廠排名墊底,她被派去就是要扭轉情勢。當提區花了三週時間,弄清楚波特的管理技巧後,決定直搗黃龍,說清楚、講明白。他說:「你經營一個營業額十億美元的事業,它目前排名最後,眼看就要被淘汰。我要說的是,從現在到年底,這個事業一定會有變動,可能是有批人被迫離開,也可能是你走人,你認為哪一種比較可能呢?」提區盯著她直截了當地說,「這是現實,而非遊戲,你打算怎麼整頓這個事業?」
這段話驚醒了波特。她用接下來三週的領導力訓練課程,好好分析如何重組整個事業單位,讓它回到正軌運作。當她回到公司,馬上進行管理團隊大換血,只留下兩個人,並且引進願意團隊合作、共塑願景的一批新人。這個事業也很快脫胎換骨,表現令人刮目相看。波特從中獲得的教訓是:你要弄清楚,如果騎的是死馬,就不可能有未來。作為領導者,如果你認為激勵部屬是你的職責,那你很快就會耗竭。員工必須想要自我激勵。你僅僅是觸媒角色……而非動源。你必須信任員工有自我激勵的內在力量。好的管理者會設法啟發員工,並由員工主動激勵他們自己。如果他們沒有反應,那麼就該和他說拜拜。身為領導者,你必須承認自己的力量有限。你可能讓別人淋漓盡致地發揮內在潛能,但是你不可能無中生有。你要用的是他們的長處,而非他們的不足之處。
有話直說的勇氣
有功要賞,有過直言。
出席輔登講座的領導菁英告訴我們,偉大的人是讓企業在不景氣時脫穎而出,因為在景氣暢旺時刻,平庸之輩只要順勢而行,照樣也能表現精彩。當景氣惡劣時,只有能夠自我激勵的人,才能讓公司不僅活下來,而且演出出人意料。每當我聽到「全公司人事凍結、獎金停發」時,就會想到這一點。我雖然經常處於母公司嚴格控制預算的情況,但總能找出方法,避開規定,好好犒賞表現最佳的員工。
托比塔曾說,「當你必須告訴員工,他的表現不佳時,對方當然不會給你好臉色看。可是,如果你誠實待人,他們遲早會以下面兩種方式回應:他們可能因你直言不諱而尊敬你,努力工作;或選擇離開……無論哪一種,結果都不是壞事。」輔登講座的領導菁英的共識是,管理要有效率,被喜歡未必重要,而是必須受到尊敬與愛戴。
霍華•沙菲爾(Howard Safir)擔任紐約市警察局長時,他在選擇第一副局長上面,做出一件很勇敢的事情。沙菲爾認為,他要讓這個機構再生,就必須挑戰這裡根深柢固的文化。第一副局長是局長一旦不能任事時的人物。這個職位需要的是能力與他相當、能不受干擾、也不輕易妥協的人。沙菲爾因此展開約談,對象從警局內高階的四星警官一直到一星警官,最後相中的第一副局長人選則是一位一星警官。沙菲爾跳過四星警官,直接遴選他,因為他相信這個人的榮譽感、績效和責任感,都能呼應那個職位的要求。
這個選擇造成整個組織譁然。沙菲爾把績效擺在官僚體系之前,其實是破壞了行政部門的慣例。許多警官忿忿不平,因為那位小小的一星警官即將成為他們的上司。可是沙菲爾相信,該人既然能憑人品和特質贏得他的肯定,也必然會讓其他人服氣。不是因為官階,而是人格和能力。沙菲爾告訴我,「品質比職級更重要」。這麼做也讓他作為領導者的勇氣被再一次證實。紐約市警局的警官開始真誠地尊敬他與第一副局長,因為他在明知不討好,會招來一堆警官在背後咒罵的情況下,仍有勇氣做自己認為正確的事。這類決定才會讓組織文化徹底改變。它能喚醒一個沈睡的組織,並且讓它奮起。
管理者應該把戰功放在年資前面嗎?我傾向說「是」。在傳統組織裡,它被看成是例外,可是形勢已經在改變中。在一個快速變動的世界裡,有智慧的領導者會意識到,用人就要用可望無限制成長的人。
西南航空(Southwest Airlines)董事長賀伯•凱勒赫(Herb Kelleher)有很多名言,我最喜歡的一句是,「聘用看態度,技能靠訓練」(Hire for attitude, train for skill)。這句話我每個月至少要對人力資源人員說兩遍。如果你雇的人只有漂亮的紙上成績,而態度越來越差時,遲早會出大問題。技能可以學,態度不佳則是個人問題。如果當事人自己無法察覺,又不願意接受糾正,那他就得離開。
此外,如果有人說,「我開除過很多人,這對我而言稀鬆平常。」他如非神經有問題,就是說謊。直到今天,如果我必須開除一位員工,那一整晚我都會心情低落。可是如果員工表現不佳,你必須有勇氣直言不諱。面對問題,尋求解決。要開革一個工作伙伴,無論他是新人或是老戰友,都非常困難。但是你必須為所當為。我不知道有誰擅長做這種事。但是如果你不做,你將面臨旗下戰將喪失對你的尊敬的風險,轉而另謀高就。托比塔指出,當你必須強力批判員工表現時,最好能同時表現出對當事人的尊重。要做到這一點,其實不容易。可是正如彼得杜拉克基金會董事長、美國女童軍團前執行長法蘭西絲•賀賽蘋有次告訴我,有時候,好的領導力就是來自好的態度。
無論公司處在景氣或蕭條,那些每天努力擊出安打的幕僚,你應該給予肯定,獎賞他們的努力。正如你必須有勇氣拔掉差勁的選手,你也必須不計一切地照顧你的好手。因為你如果不這麼做,他們會跳槽。
領導很大程度在放手,讓員工做,並且施加必要的管束。意思是,給員工一個發揮卓越表現的空間。如果他們真的很棒,你要讓他們意識到自己能成就偉大的目標,表現非凡。長期而言,如果你不能讓自我激勵的員工有機會證明自己,他們不會尊敬你的願景。不意外的,他們會離你而去。
相信直覺
學習部屬的價值觀。
我永遠記得第一次與葛倫見面時的緊張模樣。我認識他的夫人安妮(Annie),她和我一樣有口吃毛病,並且一起參加維吉尼亞州赫林斯溝通研究所(Hollins Communication Research Institute)七月第二個週末的口語治療課程。那一年,也是葛倫準備重返太空的一年。安妮為我們安排一場午餐會。我一直是葛倫的超級粉絲,特別準備了一長串請益清單,諸如:「當你從太空看地球時,那是什麼感覺?」「相隔四十年後重新進入太空,你認為看地球的感覺會有什麼不同?」可是不待我提出連珠炮般的問題,葛倫已經展開話題(也許是要讓我放輕鬆)。他說:「桑德啊,我最想要做的就是向你學習,安妮一直稱讚你,你究竟是何方神聖,能讓她這麼欣賞啊?」
葛倫就這樣打開了包容和平等的大門。我也看到他透過欣然接納別人來領導的能力。他給人的感覺就是包容,讓你暢所欲言。許多人不乏勳章和職銜,可是英雄不等於領導人,還必須喜歡或願意聆聽別人,真誠地對所聽所聞感到興趣。
凱倫•達威(Karen Dawes)在企業待了二十年,是不折不扣的老鳥。她的藥廠資歷輝煌,擔任過美國拜耳藥廠(Bayer Pharmaceuticals)的事業部負責人、資深副總經理。二○○三年時,她成立知識決策顧問公司(Knowledgeable Decisions, LLC),專門協助新創藥廠將新藥商品化。她對為什麼做出這樣的決策有所解釋:
九一一事件發生時,我正搭機前往參加一場業務會議,結果飛機迫降在喬治亞州的莎凡那鎮。我在那裡逗留了整整二十四小時,等候同事開車來接我回東岸。這天我想了很多,其中一個縈繞不去的想法是,如果未來一年內,我早晨醒來,無法告訴自己我喜歡目前的生活時,我就必須改變現狀。就在那一年,我也開始認真檢視我的生活。我發覺自己每個月必須出國好幾趟,工作時間超長。即使星期六也必須在清晨六點起床,花兩個小時發電子郵件。我斬釘截鐵告訴自己,不能再這樣過下去了。這是我做過最困難的決定……可是我沒有遺憾。
對於像達威般有才華、仍留在大企業工作的人,組織當然必須主動因應他們的需求,並創造有意義的誘因。
未來學家費絲•波普康經常到輔登領導力講座演講。另外像我擔任行銷顧問的妻子蜜雪兒(Mechele),她們都是我學習的對象。我從她們身上學到,企業要保持成長獲利,必須對高階女性創造有意義的奉獻誘因,因為她們在美國職場的比例越來越高。女性有意無意間已經改寫了一些偉大領導者的基本特質。因為女性進入職場,組織在資源、能力分配、制訂實務作法上面,不僅要照顧男性員工的需求,也要能讓女性員工滿意。女性,無論雇主或雇員,就是這個未來大趨勢的核心所在。
對男性而言,過去有個不成文的規定,絕不在工作時討論他們的家庭。可是當越來越多女性進入職場時,他們不可能還把工作與生活區隔開。如果你回想,工作曾一度是每個人必須把人性或自身家庭生活隱藏起來的地方,那實在是很不人性的狀態。今天,我們只是開始坦然面對現實,適度承認「工作」也包含了員工的生活,而非只是他們產出的表現而已。要讓工作場所變成「人本場合」,我們在這方面還有很長的路要走。女性與許多原本不屬於傳統「(白人)老傢伙」網絡的弱勢族群,正在協助我們開始這段旅程。令人欣慰的是,至少有些組織已經開始表現出重視員工價值觀的態度。當員工看到公司有這樣的反應,他們也更加認真工作。
約拿丹的觀點
人們熱愛自我肯定,痛恨譴責與藉口。
——諾貝爾文學獎得主卡內提(Elias Canetti)
當你穿過樹林,注意到的是一些不尋常的事物。等走了幾英里之後,那些綠、棕、灰色彩幾乎變得不存在一樣,你開始感覺到環境中簡單的韻律、節奏,以及整體的和諧一致。突然冒出的鳥鳴,或是啄木鳥工作時敲打鬱金香木的聲響,甚至九月間孤零零一片、卻打算提早改變整體綠意的紅葉,都以它們特有的方式打破這片安寧與祥和。如果不是這樣的林間漫步,除了單純地置身大自然外,你很難特別注意整個環境。這也是一個擁擠的城市的寫照。波旁街的喧囂,傑克遜廣場的塔羅牌算命仙,空蕩蕩的餐廳門口,手持菜單想要吸引你的服務生。在紐奧良,你可以經過他們卻毫無感覺,因為他們已經融入更大的景觀,讓人視為理所當然的存在。
因此,一位全身漆上銀漆、站在銀色箱子上、腰間繫著銀色小鼓的女郎,當然值得人們體驗。她就像九月的紅葉般,挑逗我們的期待心理。因為原本不該有這樣的人,像她一般站著不動,彷彿一尊石雕,完全不似有血有肉、活生生的人。
對我而言,她表現出一種重要的領導觀點。她不發一語,卻讓大家注意到自己所在的環境。她的姿勢讓她有能力挑起人們對現實的期待。如果雕像必須像人,為什麼人不能像個雕像呢?這個帶點遊戲性質的問題,令許多城市裡的觀光客停下腳步,共同譜成一幅更吸引人觀賞的場面。對我而言,她的行動就是領導力。她象徵著現代領導者如何獲得最佳人才。你必須文雅地打斷這些人的行動,讓他們注意你,如果幕僚的注意力不在領導者和她的願景上面,組織的未來也將充滿陰霾。這意味著領導者必須鎖定一些反直覺的作為,創造一些大夥無法視而不見、迫使他們主動前來的圖像。
銀色女郎挑戰人們對人體行為應有的期待。那幅圖像成功地吸引了人們停下來注意她。在我的訪問和觀察中,有效能的領導者並不會大聲嚷嚷,提醒部屬注意。他們以行為召喚部屬的注意力,使得有創意的工作被最有效的達成。
命令常令人感到羞辱,因為它意味著缺乏信任。如果銀色女郎命令我們做什麼,我們不可能舒服自在地停下來,注意她,與她互動。命令也意味著階級:「我有權力,你沒有,因此必須聽我的,執行我給你的目標。」相反地,如果領導者以一種平等的立場提出一項議題:「我們正面對甲挑戰,我有這麼一套想法;你認為我們應該採取什麼步驟,好讓我們找出解決方法呢?」這種交換是一種邀請分享一件事情,而且如果得到解決,整個公司將因此受益的態度。
我很欣賞沙菲爾遴選第一副局長的故事。因為他看重長處更甚於資歷。他出人意料地喚醒整個組織文化。沙菲爾藉由行動,邀請員工以人的角度,而非通過考試、取得官階、論資排輩的方式看自己。沙菲爾讓大家注意到人性關係先於流程和慣例。對我們這一代而言,這裡面的訊息真的很重要,因為如果連紐約市警察局的高層也能做到,大家真的可以三思而後行。
達威的故事也值得一提。九一一事件是改變的分水嶺。我認為,她的故事可以是千千萬萬美國人的故事。那一天所發生的事,呼喚大家重新檢查真正對自己有意義的事情。達威最大的頓悟來自,她選擇離開企業生活,成立自己的公司。九一一經驗幫助她承認,自己希望更獨立自主、更有彈性的生活,做自己的主人。可是要擁有自己的生活,要實踐這個夢想,她必須改變工作形態。她與許多嬰兒潮世代一樣,曾經希望擁有更多但不敢行動,九一一事件增強了這種渴望。
我們這個世代的人則不認為時間等於金錢。時間就是時間。我知道如果我把時間用在工作,而非孩子、妻子、家庭、朋友或我個人需求上面,那我將成為永遠的輸家。金錢、升遷、汽車、豪宅,都不可能換取時間,也不可能提供內心所需要的寧靜。我很清楚這一點,也相信許多朋友就是這麼想。也許因為我們看清楚上一代人,為了證明「你能擁有一切」,卻落入其實不可能做到的悲哀現實。我從父母為了在家庭和工作中求取平衡而辛苦掙扎中,學到許多。我也由波士頓的Reach Advisors行銷顧問公司總經理詹姆士•鍾(James Chung)所主持的研究中學到。在一個由《財星》報導過的研究中,他抽樣三千名X世代,並對他們進行分析。他指出,對X世代而言,為了工作而犧牲家庭是不可能的(這是大多數嬰兒潮世代的作法)。相反的,他們其實是把工作納入家庭生活中。對領導實務而言,如果要管理像我這樣的世代,這個研究意味了什麼呢?
我認為,這意味著人們將被容許在辦公室呈現更完整的人性,並且將個人生活放在首位。員工不可能被命令參加下班後的會議,還要表現得一副與有榮焉的模樣,或至少比幫小孩洗澡、哄女兒睡覺更重要。這不表示員工變「娘」了,或懶惰了。這意味著他們想要工作得更睿智、更彈性、更有效率,而且無須在專業與個人要務之間做選擇;他們希望在公開承認人性為主的環境工作。有創意的領導者可以提供一種滿足個人與職業上需求、而不像過去隔絕個人生活的工作情境,讓工作本身對個人產生意義,激發出最佳的工作表現。
領導者的重點不是去反對,而是去嘗試、整合。領導者必須看出,員工除了渴望成為忠誠與奉獻的組織成員,同時也珍惜他們作為家庭一分子、為人父母、朋友的角色,這中間並沒有矛盾。只要這些重要價值的次序沒有被犧牲,自然會出現驚人的工作生產力,也會帶來真正的快樂。一再打亂這些順序,等於招來憎恨、不快樂和耗竭(還有另謀高就)。
我還想對故事的重要性補充幾句。我與家父的看法一致。我們都希望自己活得有意義。故事能幫助我們進入意義更豐富的情境。領導者的價值絕不只在於他每天工作做了什麼。在企業的故事裡,領導者具有一種神奇的重要性。但是如果你想編一個由你唱獨腳戲的公司故事,算了吧。公司的每個人都應該是這個故事的一部分。領導者需要安排一個開放的腳本,準備好接受干擾,嵌入其他人的敘事,而非單純像個文化熔爐般,將每個人融入大一統的組織故事裡。明天的領導者將會被要求,增加允許神話變動的空間,讓故事的發展能根據公司裡真實人員的組成,以及對公司有貢獻者的表現而做修改。公司就是人,也就是所謂的故事。
一個故事或神話如何成形呢?一旦它被廣泛流傳時,就會變得真實。想想看,如果你像古希臘人般,很長一段時間,每個晚上與朋友坐在火爐旁聆聽荷馬(Homer)的《伊里亞德》(Iliad),或是躺在大一新生宿舍床上一個人閱讀,差別很大吧。公司的故事也是一樣。它需要有人演出,有人傳誦,有人加油添醋,鼓勵流傳。一則好的故事可以告訴我們生活的意義。一則好的企業故事則告訴我們工作的意義。真人實事的故事,還有員工如何塑造企業的故事,絕對是種威力強大的經驗。如果你認為可以透過公司內部公關部門操作故事,省省吧。X世代不信那一套。企業的故事也不能一次定案。公司會改變,人也在變動。企業要維持它存在的意義,故事也必須有成長空間,保持開放性,適應新的情勢,並且從中找到創新的養分。
最後,我相信偉大的領導者會設法加快部屬的成長。二○○四年奧運會中,我從另一幕看出這個觀點。主角是十九歲的游泳好手麥可•菲爾普斯(Michael Phelps)。
當菲爾普斯與美國代表隊將進行混合接力決賽的前一天,他決定放棄出賽機會,改由伊安•克若克(Ian Crocker)遞補。理由是因為後者的獎牌記錄尚未開張。菲爾普斯這麼做,不僅激發了克若克的士氣,也鼓舞了全隊的士氣。已經取得五面金牌兩面銅牌的菲爾普斯,確實可以表現得很大方。問題是很多人就是做不到。更重要的,他不僅這麼做,還比別人更努力地為克若克加油。美國隊因此打破世界記錄,菲爾普斯也因此獲得第六面金牌(因為他有參加預賽)。這裡要說的是,他能獲得這面金牌,前提是必須不計較個人得失,並且信任隊友也能做到。最後,他的領導力是一種氣度,激發全隊表現出比自己更佳的成績。老一輩喜歡談「偉大的世代」的故事,談的一般是愛國心和偉大的自我犧牲。菲爾普斯在最後關頭自我犧牲,似乎表現新一代也能傳承這種偉大情操,瞭解到要改變結果,將機會拱手讓人也是可行的方式之一。一個人能不能成為真正的領袖,其實是看每天結束時,他施捨了多少。氣度是靠實踐而來。
待人
領導者的複習清單
實踐/活動
•成為領導者
雇用你會願意追隨的人。
•成為教育者
時時刻刻教導部屬,鼓勵他人有為者亦若是。
•透過更艱難的工作……成為激勵者
讓部屬因為辛苦工作取得最佳成績。
•有話直說的勇氣
有功要賞,有過直言。
•相信直覺
學習部屬的價值觀。
邊文
約拿丹說——
要觀察領導者,我不會注意頭銜,我是看他有沒有吸引別人靠過來的行動力。領導者執行任務時,首先也是最重要的是,他必須確定周邊的人頭腦清楚,步調一致。
前言:走在碎石小徑上桑德的觀點 市面上每年出版二百五十本關於領導方面的書籍,它可以稱得上是很大眾化的主題。這些書,我讀過不少,尤其是那些把企業越做越大,或是如威爾契(Jack Welch)、包熙迪(Larry Bossidy)等我敬仰的執行長的著作。我個人作為一家大型跨國企業的前執行長,確實從他們的書中學到很多。 我也看如華倫•班尼斯(Warren Bennis)、彼得•杜拉克(Peter Drucker)、諾爾•提區(Noel Tichy)等學者的著作。他們的書主要是在指導像我這種老傢伙,或更適切地說,老一輩寫給老一輩看的。 與領導有關而我一直面...
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