讓全球最受敬重的企業顧問大師夏藍來告訴你，為什麼你的公司最近老是煮熟的鴨子飛了，以及如何搶到訂單。
如果你提供的產品和服務品質優良，卻還是一再失去客戶的話，你就該退一步、好好想想。你必須重新思考：你想達成什麼目標，也得重新思考你用什麼方法達成目標。事實上，你或許該做的是：徹底改變你的銷售方式。
大事不妙的訊號
看到下列景象時，應該知道：公司的銷售流程已經出了大毛病了！
j你們的業務部門幾乎只跟客戶的採購部門互動。我知道，過去業務員總是這樣做，但是採購部門只是替客戶公司的決策者下訂單，決策者屬於銷售與行銷、產品設計、工程與製造部門。事實就是：你跟客戶公司裡的最重要人士相隔很遠很遠。
k你們和客戶討論銷售往來的時候，只繞著價格打轉。業務員十分善於說明產品的功能、強調公司的名稱和品牌，但是討論的基礎是價格。雖然如此，討價還價得到的採購價格並非總是一口價，事情還沒完呢，客戶會繼續要求大量採購的折扣、賣方負擔運費、更換模式的成本和技術支援，這一切都要從你的口袋裡拿出來，又降低了實際上的價格。
笨蛋！問題不在獎金
l公司訓練業務員時，大致上都是以高度集中的實務練習為基礎：教導業務員怎麼應付別人的拒絕，怎麼在壓力下不讓步，怎麼不降價，還能拿到業績。這種訓練經常包括角色扮演，也包括看最好業務員鼓舞士氣的錄影帶，我承認，這種訓練至少短期內可以提升業務人員的士氣。但是這樣做並沒有解決供應商與客戶之間的真正問題，對改善業績不會有多少幫助，帶來的效果很快就會消失。
m經營階層不斷的修改業務員的獎勵制度，希望提高業務員的能力，拿到更高的採購價格和利潤率。業務員的獎勵通常以季為基礎，跟爭取到的營收與訂單有關。修改獎勵制度的目的，是對業務員施加更多壓力，促使他們絞盡腦汁想盡辦法，爭取訂單，但是不能同意降價。然而，這些方法中，沒有一種能夠為客戶創造價值。實際上，公司這麼做只是改變談判技巧，接著對已經承受過高壓力的業務部門施加更多壓力，想創造出一種讓業務部門更努力的狀況，結果卻是做了更多錯事。
n改組太分散、太單薄的業務人力，要他們更注重客戶。這樣做的確會讓每一位業務員多花時間，跟客戶打交道，但這樣做目的是什麼？因為這樣還是沒有解決影響銷售程序的基本問題，結果是花更多的人員工時，得到的成果卻沒多少不同。我們都了解，有時候有必要這麼做，但是，光這樣，根本不夠。
o公司在設計產品或服務時，沒有讓負責銷出去的業務員參與這段流程。想當然耳，業務員是你們公司裡最了解客戶要求或需求的一個人。不錯，業務員可能看不出整個結構，可能沒察覺你設計產品時的其他動機。可是，把業務員從設計程序中排除，你就是剝奪了自己接收業務對客戶的觀察，也剝奪了他們向客戶有效推銷產品時所需要的洞察力。對你們公司來說，這是雙輸的情況。
（頁眉小抽言：銷售是一種連鎖反應。）
p你很少想到客戶的顧客，甚至根本沒有跟他們互動。你的客戶迫切渴望讓他們的顧客滿意，你理當知道這一點，但是你有採取任何步驟來了解你的產品是否和客戶的產品組合搭配嗎？銷售是一種連鎖反應，只有產品的最終使用者滿意時，參與產品的合作廠商長期才會得到好處。
q你的業務員時間都花在公司內部的行政文書了。你可能認為，你們公司沒有這種很常見的問題，但是你只要找一位業務員，問他每天的工作時間當中，有多少時間花在行政事務和文書工作上，就會知道詳情。這些花在公司內部的時間每一分鐘都是不能跟客戶面對面打交道的寶貴時間。
r業務主管認為業務部門表現優異。業務部門主管做了公司要他們做的所有事情，但他們不會很了解什麼地方出了問題。整個業務部門的方向都放在爭取訂單、創造營收、接觸客戶和做好售後必要的工作上頭了，因而業務部門的人不會有商業上的敏感度和技巧，不能明智的分析客戶公司的獲利模式、財務目標和其他優先目標，也不知道這些目標跟供應商、跟供應商提供的產品或服務有什麼關係。
要修補受損的銷售程序，需要精確了解客戶的價值觀：知道他為什麼選擇你，而沒選擇競爭對手，知道他為什麼會繼續依賴你、跟你們公司維持互相信任的關係。
用情報創造你的價值
情報是創造價值銷售流程的核心，情報包括很多詳細的資訊、包括事實與印象資訊。這個觀念很簡單：你越了解客戶，越能夠鎖定客戶關心的事情，設計出能夠協助客戶解決問題的產品和服務。
廣義的說，你要了解客戶的商機，也要了解他們公司面對的競爭形勢。其中的關鍵工作是分析客戶的市場成長與定位。
你是業務員，你可能認為你已經很了解客戶；不過，一旦開始深入尋找跟客戶有關的資訊，你會很驚訝的發現，還有太多事情需要了解。以你客戶的組織結構為例，外人很容易畫出大部分公司的組織表，包括經營階層中的執行長、總裁、營運長、財務長、銷售與行銷執行副總裁、資訊長、管生產副總裁等等。如果你對這家公司認識更深入，你甚至可以列出直接向這些高級主管負責的很多員工。表中還會有一些部門，例如採購部門，你可以相當深入的說出，哪一個人是負責採購的主管直屬手下。但如果我問你，公司裡是哪一個人，會針對你所銷售產品之類的事情，做出實際的決定，你能夠十分肯定的回答這個問題嗎？
你可能認為，採購部門負責做決定；可是，你的採購人員朋友比你更清楚這種事情，例如，他可能知道公司有財務困難，財務長才是決定該買什麼、買多少、用什麼價格買的人。
你在對方公司採購部門的朋友可能也知道，他們公司想要爭取一家新客戶，負責銷售與行銷的執行副總裁推翻了採購部門的建議，改向另一家供應商下單，這家供應商的價格略為高一點，但是他們的產品併入你客戶銷售的東西時，比較可能打動或吸引你的客戶希望爭取的顧客。
因此我們可以看出來，業務員不但需要得知和客戶公司有關的大量情報，還要兼顧這種資訊的品質。知道你客戶公司的組織圖表是量的情報，知道誰在當家、真正負責決策，這是質的情報。質的情報才是真正重要的資訊，可以判定你對客戶有多了解，是否有能力擬定和推銷價值方案，滿足客戶的商機與挑戰。
怎麼才能從你的客戶手中拿到這種資訊？大部分要看你和客戶關係的本質而定。我們暫且換一個角度，把自己當成客戶，假設有一位保險經紀人來拜訪你，向你們公司推銷一種健康保險保單，你從來沒有見過這個人，不太了解他們公司。他一開始問你，你們公司員工的平均年齡、過去五年內你們公司的索賠紀錄、職業安全衛生署多少次舉報你們的工廠違反安全規定，你會有什麼反應？
說真的，干他屁事。但是事情當然不是這樣，從他推動的業務來看，他需要這些資訊，才能計算如果承保你們公司的話，需要收多少保險費。但是你完全不認識他，當然也不信任他，因此你抱著戒慎恐懼的態度，不願意跟他分享這麼敏感的情報。
幾天後，目前承保你們公司健康保險的另一家公司業務代表來看你，情況就大不相同了。
「最近還順利嗎？」他問。
你回答說：「我們好幾個員工向福利部門申訴，說你們理賠他們的門診手術非常少，他們說，你們給付門診中心使用設備的費用根本不夠，只給付外科醫師與麻醉醫師的費用。」
「請你們福利部門的人把這些病人的檔案傳給我，我來處理」，他說：「我們會找我們的門診手術中心，解決這個問題。」
他是你熟悉而且信任的長期服務供應商的代表，你樂於跟他分享很多情報，因為你信任他，也因為他承諾他可以解決你的問題。這就是你希望跟客戶建立的關係，要達成這個目標，你必須努力成為值得客戶信任的公司。
情形很簡單，信任要花很多時間才能建立。前提是：你跟客戶採購部門的關係相當健全，客戶知道你們交貨準時、產品符合規格，會解決任何售後問題。如果你在客戶心目中，沒有這種好名聲，你得認真的補救，然後才能開始考慮是否採用創造價值銷售法。有時候，你一定會無可奈何，因為有些客戶無論如何都不願意跟別人分享自己公司的情報，而你得鎖定願意接受這種觀念的客戶。
搞懂客戶決策的關鍵：跟著錢走
你真正想知道的是客戶公司怎麼決策，誰說的話算數。第一關鍵在於「跟著錢走」，你提出銷售方案後，要在客戶公司裡追蹤，找出哪個部門負責埋單。
第二，要找出參與採購決策的所有人員，有些人比較低階，你從來沒有見過或談過話，卻在決策中有發言權。你得知道這些人利用哪些資訊作為決策基礎。你是否能夠跟這些人合作，找出新的資訊來源以影響他們的決策？檢討過去的決策，或許可以幫助你看出這種資訊在決策過程中流通的路徑。有哪些財務因素可能促成這種決策？你收集這些情報時，一定要找出客戶公司中的後起之秀，將來你跟客戶擴大、加強關係時，這些人是你的聯絡對象。
我把企業員工合作或不合作的現象，統稱為「公司的社會體系」。你了解客戶公司的問題與商機，擬定創造價值方案因應這些問題與商機時，了解客戶的社會體系、了解誰負責決策、誰願意分享情報、誰會發揮影響力、誰會樹立障礙之類的問題，是拼圖中的重要關鍵。
搞懂客戶的企業文化
每家公司都有獨一無二的文化，你應該了解你客戶公司的文化。企業文化的表象總是很明顯，例如有些公司的文化以強勢談判為基礎，客戶的員工覺得必須極力爭取重大的讓步。沃爾瑪很可能是這種文化最好的例子，沃爾瑪經常拚命爭取，要從所採購的東西當中，榨出最後○．一美分的成本。但是也有一些公司願意為了優雅的美感和設計，付出比較高的價格，認為最優秀的供應商應該跟自己一起壯大，沃爾瑪的死對頭目標百貨是這種文化的典範。
文化價值觀通常包括某種水準的誠信。和某些公司打交道，只要達成口頭協議就夠了，他們的話就是保證，簽約只是形式而已。有些公司聽起來好像同意了所有的條件，簽約時才提出無數的修正、反對和附屬條件。
向印度小販學習
商業敏銳度是創造價值銷售法的要素，是擬定「創造價值銷售方案」的基礎，以滿足客戶更廣泛、更有意義的需求，即使你過去不太重視這一點，現在也必須重視。
商業敏銳度不是神秘或複雜的技巧，每一個成功企業家都要有商業敏銳度，連沒有受過教育、在第三世界露天市場中擺攤的小販都需要。我在印度的小村莊長大，從小就在我家開的鞋店工作，學到了商業的基本道理。你是否能像我祖國印度街頭的水果和蔬菜小販一樣，以他們那種最簡單的術語來思考商業基本道理呢？印度人能辦到，我相信凡是對商業有興趣的人，都能夠很輕鬆的了解生意的道理。
我們首先談利潤率（profit margin），你很可能已經很了解利潤怎麼來。公司出售產品或服務得到的收入就是營收。對街頭小販來說，賣掉水果和蔬菜後收到的錢就是營收，營收減去產品的成本後，剩下的錢就是利潤。利潤經常用比率計算，也就是你扣掉成本之後，剩下的錢占營收總額的比率。如果我們說的小販賣出價值一五○美元（六千印度盧比）的水果和蔬菜，這些東西他花了一三五美元買進，他的利潤就是十五美元，利潤率是一○％，也就是用十五美元的利潤除以一五○美元的銷售總額。
街頭小販白天銷售時，要做很多決定，才能達成利潤率目標。一早開始，他就必須決定要買進多少水果，用什麼價錢買進，應該買進一種水果，還是買進很多種？這就是他的「產品組合」。他把水果在攤販車上擺好後，必須決定水果的售價，這個決定會影響他的利潤率。這一整天裡，他必須做一些難以決定的利益權衡，包括決定怎麼降價，以便出脫存貨，到一天結束時，有足夠的現金，明天才能再買進水果來賣。他從嘗試與錯誤中，學會怎麼做這種權衡，他對客戶越了解，做的決定會越好。
新的業務員特質
下列技巧和特性或許可以幫助你，判定員工是否適合成為創造價值型業務、有什麼強項和弱點。
交朋友的能力 推動創造價值銷售時，光是見人就打招呼還不夠。因為大部分客戶或買主的決策單位不止包括一個人，也不是只由一個部門或一個階層的人組成，實現創造價值銷售流程的業務員必須在客戶公司裡，建立社交網路；同時，也要在自己的公司裡，建立類似的網路。業務員必須善於溝通，能夠傾聽和過濾自己聽到的話，也能夠和別人一起探討問題。業務員必須積極主動，把兩家公司拉在一起，在兩家公司之間順暢的來往，找出客戶的問題和目標，同時協助自己的公司，擬出適當的解決方案。
概念化的能力 所謂「概念化」，就是篩選大量似乎無關的資料，得出對客戶和自己公司有用構想的能力。業務員一旦從客戶那裡得到必要的情報，跟自己公司裡的同事分享後，必須明確指出客戶的需求是什麼，而公司這裡要怎麼把自己的程序和客戶的程序結合起來，為客戶創造價值。業務員必須發揮創意思考，想出供應方案，為客戶帶來能算出數字的好處，同時為自己公司賺到適當的利潤，又能打敗競爭對手。
領導能力 不要跟個人魅力或英勇行動混為一談，業務員需要展現的領導能力，是能夠管理一組他幾乎無法施加階級權威的同事，有時候，小組成員的職位甚至比業務員還高，小組領導者不能退縮。一開始，這種領導能力可能不容易看出來，但是久而久之，從業務小組怎麼建立、小組領導人怎麼和人對話、開會的頻率和效率如何、小組領導人怎麼爭取合作等方面，會明顯的表現出來。小組領導者應該能夠促進賣方和客戶的對話，爭取別人共同提出構想建議、擬定解決方案、做出比競爭對手更快、更好、更深入的決定，同時始終放眼營收和獲利成長。獨來獨往的業務員經常無法領導團體行動。
韌性 創造價值銷售法所需要的客戶情報很深入、很不容易取得，有些資訊可以在公開發布的文件和資料庫中找到，但最重要的情報得從客戶公司裡的各個階層中取得，也要從客戶的顧客手中拿到，而客戶的顧客卻經常無法清楚說明自己的需要或目標。要取得這種資訊，必須耗費大量的精神和時間，不是每一個業務員都願意接受這種延遲。即使從客戶手中取得很多情報後，回到公司還必須分享和分析，然後發現需要更多的情報，蒐集情報和重複研擬價值方案的過程，看來似乎永遠沒有結束的時候，業務員必須具有耐心和韌性，能夠不斷的督促團隊成員推動這種過程。
愛看財報、有商業眼光 創造價值銷售法中最困難的地方，是了解客戶的業務方式和程序，然後用前面所說的商業術語表達出來。業務員應該能夠分析損益表、資產負債表和兩者之間的關係，而且這樣做時，心理覺得輕鬆愉快。你或許必須在公司裡開課，教授這些技巧。此外，因為擬訂價值方案所需要的情報，散佈在組織複雜的公司不同部門，公司又迅速前進，蒐集資料的人必須熟悉不同部門的基本術語。
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