為什麼你的策略完全沒有效果?
因為,別人用過了!
許多人埋頭苦讀策略大師的著作,卻發現還是無法構思能夠搶地插旗、爭贏奪勝的「致勝策略」。那是因為多數的策略理論,是從過去的成功個案歸納而成的制式框架、慣性思維,缺少另一個能夠出奇制勝的關鍵——「insight」。
Insight,具有難以言傳的特質。正因如此,以往的策略理論的相關著作裡,幾乎一概隻字未提「insight」。結果,使得多數人即使熟讀策略理論,做出的策略仍然完全沒有效果。
究竟什麼是insight?
Insight,就是以右腦與左腦均衡思考,進而推演獨一無二(unique)的觀點。
Insight,也是超越既成理論、現有框架與慣性思維的能力。
事實上,成功的策略背後,都有「insight」支持,富有「insight」的策略,才能帶來有效的競爭優勢。
本書作者御立尚資是波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)資深合夥人、董事總經理兼日本代表,也是擁有近二十年經驗的資深管理顧問,他親自將難以言傳的「insight」化為文字,以因式分解的手法、淺顯易懂的筆調,指導人們如何透過insight看透事物本質,才有辦法將自己與對手形成區隔,立於競爭優勢的地位。
御立尚資以豐富的案例,讓讀者思考「為什麼殺蟲劑要加麻醉藥?」「大盤炒麵和名牌商品有什麼共通點?」「金融服務業的核心客層在哪裡?」「如何增加餐廳的常客?」「麵包店如何提高業績?」等問題,藉以自我鍛鍊富有「insight」的動腦方式,進而發想致勝策略。
想贏?光是理論還不夠,你還需要加上insight!
以BCG式策略發想的技術,發現渴望、創造需求!
進而鎖定市場、看準商機、出奇制勝!
作者簡介:
御立尚資(Takashi MITACHI)
波士頓顧問公司(BCG)資深合夥人、董事總經理兼日本代表,BCG全球執行委員會(Worldwide Executive Committee)核心成員。畢業於京都大學文學部,哈佛商學院(Harvard Business School)MBA。曾任職日本航空(JAL),而至現職。參與BCG多項事業策略、集團營運策略、併購等策略規畫與執行,以及培育管理人才、提升組織能力等專案。
譯者簡介:
◎譯者簡介
梁世英
專職日文譯者,日本一橋大學商學研究所碩士。曾任職大型投資銀行與跨國會計師事務所,專長財務金融。譯作包括《讀懂世界經濟的第一本書》(如果出版)、《這樣圖解就對了!》(經濟新潮社出版)。
◎編審暨導讀者簡介
徐瑞廷(JT Hsu)
波士頓顧問公司(BCG)臺北辦公室董事經理(Principal)。臺灣大學電機工程系學士,史丹福大學(Stanford University)電機工程碩士及聖塔克拉拉大學(Santa Clara University)MBA。歷年參與許多高科技與電信產業相關中長期策略、商業模式與全球化策略之規畫與執行專案,為BCG全球競爭優勢小組(BCG Global Advantage)核心成員,曾任職於BCG香港、上海、名古屋辦公室。
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專文推薦
國立政治大學講座教授 司徒達賢
國立交通大學經營管理研究所教授 楊千
城邦媒體集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者 何飛鵬
BCG臺北辦公室負責人、合夥人兼董事總經理 郭曉濤
專文導讀
BCG董事經理 徐瑞廷
活學活用策略理論
司徒達賢
本書作者御立尚資依據其在波士頓顧問公司的經驗,對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近——僅依循策略理論,無法設計出與眾不同且富創意的策略,因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。
在此一過程中,所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析──前者產生觀念與假說,後者進行科學的驗證,二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策,而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。
這就像下圍棋一樣:棋士必須熟悉圍棋的定石(現有棋譜)以及各種攻防戰術,但是,必須經過無數的實戰和反思,才能培養出真正高段的棋士。又如:高爾夫球的基本動作必須正確,但從站姿到揮桿完成,其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討,才能成為擊球高手。我們在商管學院中,大量使用個案研究教學操練學生策略思考的實戰能力,其實也是基於同樣的思維。
圖像思考或邏輯分析,當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹一些重要而常被運用的策略觀念,並輔以實例來加深讀者的印象,這些策略觀念大致可以歸納於下:
1.規模經濟:因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益;
2.經驗曲線:因為經驗累積所產生的效益;
3.成本習性:產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響;
4.市場區隔:以不同方式滿足不同客層的需要;
5.轉換成本:設法提高顧客轉換到其他品牌時,實質上或心理上的成本。
以及各種競爭優勢,包括:
1.先行者優勢:率先進入產業或推出產品;
2.先制優勢:在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略;
3.時基優勢:快速開發新產品,或快速交貨或提供服務;
4.組織學習:組織內部的創新與傳承。
而在強化策略發想力的方法方面,本書作者也提供幾項有用的思考角度,包括:
1.善用市場白地:試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區;
2.擴張價值鏈:提高垂直整合程度,例如將過去外包的業務收回來自己做;
3.縮短價值鏈:與擴張價值鏈相反;
4.用進化論思考:掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動;
5.化身為使用者:從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度;有效運用槓桿:針對關鍵因素採取行動,發揮事半功倍的效果。
這些都是極為實用,可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」「藍圖」「使命」大不相同,對每天在真正思考策略的企業領導者,應該很有參考價值。
本書也提醒讀者,僅憑個人的智慧來進行策略思考,不如以企畫單位依循團隊合作的方式完成。但是,建立與維持團隊同仁的異質性,以及開放與創新組織文化,是企畫團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。
(本文作者為國立政治大學講座教授)
將Insight融入生活、養成習慣,你也能擁有策略腦!
楊千
有一句臺語俗諺說:「生意仔難生」,意思是指「有生意眼光的人並不多,大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。
不過,在日常生活中,我們的確見識到有些人很有生意頭腦。
比方說,我在二○○八至二○一○年期間,從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此,經常有機會與郭台銘董事長開會,親眼見識到他與眾不同的思維。
我發現,郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人,心中不禁會這麼想:
「為什麼他這麼厲害?」
「他怎麼想到這些?」
「他為什麼會這麼想?」
事實上,讀完《鍛鍊你的策略腦》這本書之後,以上的問題都可以獲得詳細的解答與實做的方式。
本書作者御立尚資任職的波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG),在策略顧問領域具有很高的聲譽。作者運用四個簡單的公式,說明BCG平常建構策略的核心概念與手法。
因此,本書的出現可說是一大福音,因為它將BCG擬訂策略過程裡共通的特質,以具體的文字、實際的做法分享給讀者。
我認為,本書已經將BCG的實做概念說清楚、講明白。透過本書的說明,讓我們了解BCG內部重視的insight思維,可以歸納在四個重要公式裡:
*公式1 獨特的策略=既成理論架構+insight*
*公式2 insight=速度+視角*
*公式3 速度=(模式辨認+圖表思考)X假想檢驗*
*公式4 視角=「廣角」視角+「顯微」視角+「變形」視角*
公式1說明獨特的策略來自既成理論與現有架構,還有優秀的insight。事實上,整本書裡並沒有否定既存的各種策略理論,它所強調的是「看事情的方法」,也就是分析事物的insight。俗話說:「外行人看熱鬧,內行人看門道」,insight就是所謂的「門道」,也就是問題的核心與關鍵所在。
公式2說明insight源自速度加上視角,公式3與公式4分別直接講到本書的核心內容——培養速度與視角的具體步驟。這兩個公式又分別利用簡單參數,而且列舉簡單例子詳細說明。
本書中提出的例子也很淺顯易懂,例如「大盤炒麵如何定價?」「小鎮裡如何經營一家麵包店?」「左腦與右腦如何快速交替運用」……等,都是閱讀之後就能夠立刻在心中留下具體印象的概念。
套句郭台銘董事長的名言:「做比說重要,習比學有效。」雖然,很少人天生就懂得搶生意、想策略,但是,只要透過努力不懈的練習,將insight融入生活、養成習慣,就能收到立竿見影的效果,你也能擁有精準的生意眼光與出奇制勝的策略腦!
(本文作者為交通大學經營管理研究所教授,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)
感受到不足、體會到不滿,就是商機所在!
何飛鵬
每個人在生活中都會感到不足、不便,每個人也都會看到社會上的不公不義,大多數人選擇忍受,但少數人決定挺身而出改變它,這是社會進步的動力——因為不滿、因為憤怒,拔劍而起,決心登斯民於衽席。
在商場上,感受到消費者的不滿、不便、困難,也是創業者最大的機會。可以說,商機就藏在不滿中,而創業就從憤怒開始!
親身感受到消費者的不滿與憤怒,其實是最基本的insight(譯為洞見或洞察力,本書保留英文原文)。而《鍛鍊你的策略腦》這本書,一步步拆解難以形諸文字的insight,提醒讀者如何在既有的策略理論框架之外,再加上insight,發想出奇制勝的策略,進而持續取得競爭優勢,立於常勝之地。
一九九四年,我開始嘗試學習使用電腦,電腦雜誌是自學者的重要工具,可是買了電腦雜誌之後,我發覺看不懂,當然也學不會,而這樣的學習過程更是痛苦不堪。
受到這樣的教訓,我決定辦一本大眾看得懂、學得會的電腦入門學習雜誌,這本雜誌就是《PC HOME》月刊,當時創刊時喊出的「無痛苦學習」口號,幾乎成為學習類商品的經典文案。
同樣的劇情,我第一次買了房子,在新房裝修的過程中,我買了本土的雜誌參考,但十分不滿意,只好再買英文的雜誌、圖書參考,我發現感覺好多了。裝修完新房之後,我決定辦一本裝潢家居的刊物——這就是臺灣現在十分受歡迎的《漂亮家居》月刊。
創業的初始動機一定是賺錢,以改善自我財務能力,但是,消費者為什麼要接受你的商品呢?因為你解決了他的困難。所以說,「尋找未被滿足的缺口」是創業的根源。
我認為,感受到消費者的不滿與憤怒,其實是最基本的insight。也因為不滿與憤怒,成為支持我創辦許多雜誌的力量。但是,我一直無法以簡潔有力、清晰完整的一句話呈現這個觀念。
一直到二○○七年,我出版了日本知名設計大師村上隆的《藝術創業論》(商周出版),在臺北小巨蛋的演講中,村上隆說出了「創作從憤怒開始」的理論,那一瞬間,創作連上創業——藝術家的創作來自不滿、來自憤怒;企業家、生意人的創業也一樣來自不滿、來自憤怒、來自決定以己身之力改變社會的決心。
當「創業從憤怒開始」的觀念靈光乍現之後,我開始仔細的檢視一生的創業歷程,發覺憤怒幾乎無所不在,一直在內心深處觸動我的改變動機。我看到大眾有困難、有需求,卻沒有被滿足時,那是機會、那是市場、那是生意人千載難逢的良機!
我的創業經驗與《鍛鍊你的策略腦》這本書裡的觀點有些類似,本書作者御立尚資是波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)合夥人暨日本代表,他主張「insight,是策略的靈魂」。也就是說,想要制定獨一無二的致勝策略,必須在現有策略理論的框架再加入insight,才能構思出奇制勝、搶地插旗的贏家策略。
御立尚資將構想策略的各種要素進行因式分解(詳見【附圖】),將「insight兩大要素」定義為速度(speed)與視角(lens)。
他進一步分解「速度的三要素」,包括模式辨認(pattern recognition)、圖表思考與假想檢驗;也分解「視角的三要素」,包括廣角、顯微、變形——加起來這六個要素,就是構成insight的基礎。
在「深入聚焦的顯微視角」的章節裡,作者建議不論是創業者、行銷人員或產品研發者,都應該進一步化身為使用者,徹底傾聽消費者的心聲。並且以日本瑞可利(RECRUIT)出版集團的倉田學為例,深入說明「了解人們沒有被滿足的地方,才是行銷的終極目標」。
被稱為「雜誌創刊推手」的倉田學,總是把「不」開頭、帶有負面情緒的詞彙,當成了解消費者的關鍵字,持續以「不愉快」「不相信」「不方便」當成談話頭,反覆傾聽顧客的心聲,進而掌握應該對「什麼人?」提供「什麼樣的商品?」。
有趣的是,我和倉田學的經驗不謀而合——到目前為止,我曾經親手創辦的出版團隊超過二十家、直接與間接創刊的雜誌超過四十種,都是從感受到讀者的不滿、不便、困難,當成創業或創刊的起點。
我認為,商機從不滿開始,創業從憤怒開始。至於如何將不滿與憤怒化為商機?其實,你需要的是insight——《鍛鍊你的策略腦》這本書,是御立尚資歸納他在BCG擔任管理顧問的十數年經驗,親自傳授如何看市場、挖商機的insight。並且以因式分解的方式,一步步拆解培養insight的know-how。有助於培養我們的生意眼光、創業嗅覺與策略頭腦,進而能在競爭激烈的市場中搶地插旗、出奇制勝!
構思差異化的策略,永保競爭優勢!
郭曉濤
幾個月前,我和臺灣一家大企業的執行長談話時,他提到眼前所面臨的關鍵挑戰,在於經營團隊無法發想持續的差異化策略,以帶領公司成長並邁入下一個階段。他擔心,整個團隊過度仰賴傳統的刻板思維,根本沒有能力因應日趨複雜的市場,更別說有實力與競爭者奮力一搏。
「如果這個組織再不換個新的思考方式,將來可能失去競爭優勢」,這位執行長為此傷神不已。
事實上,並不只有這位執行長為這個問題而苦惱;而且不只臺灣,甚至世界各國的許多企業在面對逐漸複雜的劇烈競爭時,也遇到相同的問題。
究竟要怎麼做,才能發展出持續的差異化策略,永保企業的競爭優勢?
從我擔任許多頂尖企業的顧問經驗中,發現一件事情,那就是如果想要解決上述的問題,有兩個關鍵尤其重要。
一是經營團隊是否具有洞察力?並且能將這些洞見(insights,以下保留英文原文)轉化為獨特策略,以掌握市場、消費者與競爭局勢?
二是經營團隊是否具有在組織中,將這些獨特策略加以制度化,並且落實的能力?
在BCG,我們深信每一家公司都是獨一無二,因此,也必須制定與眾不同的獨特策略,才能從激戰中勝出。BCG自從1963年創立以來,扎實的insights成為協助客戶達到策略差異化,以及形成競爭優勢的必備條件;這是我們持續前進的目標,也是傳承BCG的珍貴資產與獨家本領的責任——藉著不斷發展新構想與新模型,在策略這個領域引領思潮走向。因此,我們投入許多時間與精力訓練新進顧問,不論他們的背景或專業為何,都能在很短的時間內,從客戶提供的爆量資訊中產生真正的insights。當一位顧問具有這種能力之後,再藉由團隊合作的方式,將他們的獨特見解融入專案裡。因此,我們BCG總是能因應不同客戶所面臨的情況,為他們構思客製化且獨特的致勝策略。
一家公司一旦制定了企業策略,就必須不斷去檢視與精煉,以確保該策略能彈性因應持續變化的市場,這也是組織的insights發揮作用的關鍵時刻。因此,對於一個組織而言,非常重要的事情是透過每天實做的過程,培養成員發展insights的能力,並將其制度化,進而在組織中落實,而且將insights轉化為策略。
本書作者御立尚資是BCG資深合夥人兼日本分公司代表,他在書中詳述產生獨特insights的BCG之道,以及發想差異化策略的步驟。更重要的是,他以淺顯易懂的用語,詳實寫下BCG內部訓練新進顧問時,如何透過案例、途徑、方法、過程與工具,培養他們的策略發想力。作者將複雜的思考,以淺顯的詞句說清楚、講明白,因此,本書的內容非常易懂易學。
毫無疑問,本書對於個人、組織與企業具有極大的價值,尤其是對於那些想要發展組織裡策略發想力的管理者來說,本書是很好的參考——藉由學習BCG式策略發想的技術,培養組織成員們個人的insights,並且透過團隊合作,將insights轉化為策略,進而將策略加以制度化,落實在工作與組織裡。
我非常高興見到本書在臺灣出版繁體中文版,相信對於策略思考有興趣的讀者們,看過本書之後必能有所收穫。像是本文前面提到那位企業執行長的友人,以及其他許多資深企業領導者,他們總是鎮日苦思:「如何建構更強而有力的團隊與組織能力,以發展持續的差異化策略,以在日趨激烈的市場競爭中勝出?」。我想,這本書必定能幫助他們找到這個問題的答案,以及實際執行的方法!
(本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室負責人、合夥人兼董事總經理)
導讀 有Insight的策略,才有真正的競爭優勢
徐瑞廷
記得第一次接觸這本書時,是我加入波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)之前,當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別,既不是一般介紹策略理論的書,也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。作者御立尚資先生認為,【成功的策略背後都有「insight」支持,富有「insight」的策略,才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。】
「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」,老實說,並不能貼切表達我們真正所指的意思。在BCG內部,我們都是直接叫「insight」,用一句話說,「insight就是以某種思考模式所推演出來的獨一無二(unique)的觀點」。我們深信,一個好的策略,是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」,而這種洞察,每家企業都應有不同的答案。本書主要的目的,就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。
進入BCG之後,參與大大小小的策略專案,也有幸和作者御立先生共事約兩年。這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫,有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度(speed)」和「視角(lens)」等思考原則導出insight,進而發想富有insight的獨特策略。
簡單來說,「速度」就是運用假說思考快速找到問題核心並提出解決方式。這裡牽涉到「模式(pattern)」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」,快速對目前企業所面臨的問題與解決方案提出一個看法,也就是所謂「假說」(hypothesis)。然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中,要不斷藉由圖表化的方式表達自己的看法,並提供其他專案小組成員做為討論之用。
舉例來說,我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。當時我們所採用的「模式」,就是參考澳洲航空(Qantas)於2003年成立低價航空公司捷星航空(Jetstar)的案例。
當時,幾乎所有航空公司都受到像西南航空(Southwest)這類低價航空的衝擊,紛紛成立旗下的低價航空應對,可是都失敗了,捷星是第一家由現有傳統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。其背後的成功祕訣,在於澳航徹底將兩家公司分開,只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底,可以從兩件事情看出來。一是澳航刻意將總部設在雪梨,但是把捷星的總部設在墨爾本;二是捷星大部分人才從外部延攬,而非從澳航內部調派。正因如此,捷星才有辦法徹底脫離傳統航空的思維,以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。
我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從前,該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體,軟體與服務的比重相當低。但是,隨著科技變化,價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。該公司也體會到轉型的重要性,因而成立專門負責軟體與服務的部門,然而一直無法有很好的進展。原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開,仍然由習於硬體主導一切的員工負責新的軟體服務部門,導致很多思維無法扭轉過來。比方說,在硬體主導高科技公司的時代,只要一年發表一次新產品就行了;但是,在軟體與服務主導的時代,一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。
因此,想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵,就在適當利用「模式辨認」(patter recognition)的方式,快速找出可能的問題所在。所以,BCG顧問在剛進公司時,都會被要求大量接觸許多公司的案例,進而累積所謂的「模式」,因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式,整理在【圖表2-1】提供各位參考。
至於圖表化,是把一個複雜觀念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中,有許多重要的觀念與分析結果,需要與經營團隊不斷溝通與磨合。簡單有力的圖表可以讓討論更為順利,並且,讓經營團隊的想法更能充分表現。因此,在BCG內部,即使不是管理顧問,也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。
除了「速度」,另外一個構成insight的要素是「視角」,也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要,因為有許多成功的策略,其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形,都是BCG顧問常用的思考工具。
舉例來說,有一個家電製造商,這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響,平均價格每年下滑10%以上,收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成本,包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等,能用的招數都已經用盡了,卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。
後來,我們協助這家公司用「廣角」的視角,重新檢視這個問題,發現一個驚人的事實,那就是在家電產品業界裡,其實,通路商賺的錢(營業淨利總和)和家電製造商幾乎一樣多。這個發現讓該製造商大吃一驚,因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。後來,發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身,而是來自於延長保固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈(value chain)的角度重新檢視問題,也讓該公司體會到一件事情,那就是不一定要把自己定位為產品製造商,可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。
至於如何以「顯微」的視角思考,在消費品業界裡我們最常用的手法之一,就是書中提到的「徹底化身為使用者」。由於光靠想像,和現實可能還是有一段差距,我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣,或是將他們使用產品的樣子錄影下來,再配合一對一或一對多的深度訪談,了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿,從中得到新的想法。
第三個視角是利用「變形」視角思考,這是最有意思的事情,尤其是找尋所謂「異質點(outlier)」是我們很喜歡用的方式。BCG在1980年代發表以時間為基礎的時基競爭(time-based competition)這個觀念,這是BCG資深顧問喬治•史塔克(George Stalk)以尋找異質點的方式發現的思考方式。當時的主流思想是規模愈大,代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而,史塔克發現有些日本公司規模雖小,但是獲利率極高。為了研究箇中原因,史塔克自願請調到BCG東京辦公室,深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。他發現,原來產品上市時間(time to market)很短,是這家公司的競爭優勢來源,不但可以降低流動資本的需求,還可以因為縮短滿足客戶需求的時間,不斷推陳出新而刺激銷量。一般統計上的分析,都會傾向把平均值以外的異質點剔除,但是,這些別人眼裡的「異數」「異類」,卻很有可能是insight的重要來源。
最後,御立先生也提到了專案小組成員多樣化(diversity)的重要性,希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。以我為例,在BCG服務企業客戶的過程中,曾與各式各樣背景出身的顧問群共事,他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作,當然也包括出身於工程師的顧問在內,發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略,常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。
本書中,御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華,以系統化的方式彙整與呈現,希望各位讀者在日常生或與工作中,能有機會活用管理顧問們這些思考工具!
(本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理)
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專文導讀
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活學活用策略理論
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章節試閱
(2)尋找異質點
◎如何發現預防壞血病的方法——觀察異質點
十七世紀時,在進行長期航海的遠洋船艦裡,總是有許多船員會罹患壞血病。所有人都為了這個情形傷透了腦筋。當時是處於還沒有發現維他命的時代,人們也不曉得壞血病是由於缺乏維他命C所引起的症狀。
絞盡腦汁希望能解決這個問題的醫生,發現雖然大部分的船員都罹患了壞血病,但也有少部分船員卻什麼事都沒有發生。原來,這些人是在漫長的航海旅程中,有機會吃到難以入手的柑橘類水果或蔬菜等的少數特殊族群。基於這個發現,後來英國船艦在出海時都大量裝載了橘子或檸檬供船員食用,成功防止船員罹患壞血病。
藉由發現與整體的傾向(以這個例子來說便是壞血病)特異族群的存在,並對他們的行為模式進行詳細的觀察,終致能夠找出得以解決懸案的方法。
◎找出離群值以獲得線索
我們可以這麼說,商場上的情況也是一樣。假設現在你面臨到的狀況,是既有商品的市場停止成長,無論如何必須推出新商品,否則公司將出現危機。雖知道必須進行商品開發,但要「無中生有」開發全新商品,並不是件那麼容易的事。
想得到新商品或新商業模式的靈感時,能發揮強大效果的就是「尋找異質點」這個視角。所謂的尋找異質點(outlier),指的是當大家都關心平均值之際,反其道而行,找出與平均值、普遍性的資料脫節的「異狀」「異類」「異數」,仔細觀察這些異質點。
比方說,當你要開發新商品時,不妨從使用者當中找找看,是否存在著對商品的使用方式完全異於常人的特異使用者。如果想制定地區別銷售策略時,不妨調查看看是否存在「零銷售」的滯銷地區,相反的,也要找出「零庫存」的熱賣地區。然後,徹底對這些異數、異類,或是與平均值呈現完全不同狀態的區域進行觀察。
在一般的商品開發流程裡或制定策略時,偏離平均值的資料很容易被視為毫無參考價值而遭到忽略;但是,其實有許多創新的關鍵線索,正是隱藏在這些離群值裡面!
◎【案例】每星期噴完一罐殺蟲劑的老婦人
有家殺蟲劑製造商為了提高殺蟑螂用的殺蟲劑營業額,對使用方法特別和不同的使用者進行調查。
結果,發現有位老婦人,竟然每個星期就會噴完一整罐殺蟲劑。這種使用量,實在太驚人了,根本不可能在正常情況下發生。
「為什麼殺蟲劑這麼快就用光了?」製造商的員工們帶著滿腹的疑問,親自到老婦人家裡觀察,確認她究竟如何使用殺蟲劑。結果發現,這位老婦人只要一看到蟑螂,就拿起殺蟲劑噴灑整整兩分鐘。
雖然製造商的員工們告訴她,其實不用噴這麼多,因為蟑螂已經死了。但是,老婦人說:
「蟑螂的腳還在抖動的那段時間,好像還沒有死。而且,我就是受不了那種明明噴了殺蟲劑,結果蟑螂還是會抖動的感覺。」
大家發現了嗎?其實,一星期用完一罐殺蟲劑的老婦人,介意的其實並不是「蟑螂究竟是活還是死」,而是「蟑螂是不是還會動」。
這次調查所得知的事實,是了解一位用量超越平均值、用法異於常人的消費者使用殺蟲劑的目的,是為了「對準蟑螂一噴,就再也不會動」。
所以,這家殺蟲劑製造商,開發出一種新產品——添加麻醉藥的殺蟲劑。使用這款新款殺蟲劑,從被噴灑蟑螂到蟑螂實際死亡所需的時間,雖然和原本的產品一模一樣,但是,只需要五秒至十秒左右,就能讓蟑螂完全停止任何動作。
事實上,其實很多人「討厭那種噴完殺蟲劑但是蟑螂還在動的感覺」。由於大多數人由於被殺蟲劑製造商教導「噴過之後,就只有慢慢等了」,所以,雖然討厭那種感覺,但也只能忍氣吞聲。
拜這位「異類使用者」之賜,隱藏在消費者心中不舒服、不愉快的感覺終於被發現,廠商也了解消費者的需求,得到新商品的靈感。據聞,這項加入麻醉藥的殺蟲劑推出之後,引爆銷售,甚至足以將被認為已是成熟市場的殺蟑用殺蟲劑市場領域,整個再重新拉回成長軌道上。
◎【案例】雖是慕斯卻會硬化的「定型慕斯」
接下來我們要來看的案例,是男用的定型慕斯。用來為頭髮造型時使用的男用慕斯裡,有一款產品是能硬化、把髮型固定住的「定型慕斯」。事實上,這款商品也是藉由尋找「使用方法異於常人的使用者」誕生的產品。
當初,一般人的理解都認為若想把頭髮定型,應該用定型噴霧;如果想清爽蓬鬆處理頭髮,應該使用慕斯。然而,即使一般公認的使用法是這樣,卻還是有人會把慕斯一層層地上到頭髮上,再用吹風機吹乾定型。這種使用法,使得慕斯的使用量相當驚人。這位使用者之所以執著於使用慕斯來定型,其實是因為討厭定型噴霧的味道。負責開發商品的人員知道這件事後,非常感興趣,製造全新概念的商品——用吹風機吹熱就可以硬化定型的慕斯,而這也開啟「定型慕斯」這種全新產品領域。
像這樣,當你遇到必須尋找某種全新切入點的情況時,可以試著尋找異於常人的使用者,思考能否從這樣的人身上找到什麼全新的靈感。千萬不要在看到有異於常人的消費者時,只是心想:「這個人根本就是個怪咖……」然後,沒有深入思考就不了了之——這樣的話,你可能失去不錯的商機。
◎【案例】掌握特異分店的管理訣竅
下一個案例,我們要看看藉由尋找異質點以思考新銷售策略的過程。
在圖表3-15中,我們把某家企業全日本各地分店的業績全都畫在這一張圖裡。每家分店的業績,理所當然地呈現出彼此不同的不規則狀態。
當我們在分析這張圖時,要是不以「同時讓所有分店的業績全部成長」的這種觀點來想事情,會怎麼樣?請讀者們看看,這張圖表的縱軸表示市場成長率,橫軸則是這家公司的業績成長率。換句話說,傾斜四十五度線上的任一點,都表示自家公司的成長率與市場成長率一致,也就是如果市場呈現五%的成長,公司業績也呈現五%的成長,就算是還過得去的業績。
另外,位於四十五度線的左上區域者,表示該分店的業績成長速度,甚至不及市場成長率;位於四十五度線的右下區域者,指的則是該分店的業績成長速度超過市場成長率。
一般來說,看到這張圖,我們很容易把目光飄向位於四十五度線左上部分,也就是那些業績不好的分店;但是,其實這張圖表真正最有趣的地方,在於廣島分店,因為該店幾乎沒有使用什麼促銷費,業績竟然就能達成快速的成長。
也就是說,廣島分店在眾多分店裡,是個「異質點」。只要發覺這件事,就能進一步推論「是不是廣島分店存在著什麼其他分店所欠缺的祕訣或技巧?」接著,思考如何徹底研究那個祕訣或技巧。
舉例來說,我們可以派其他分店的店員到廣島分店出差,觀察廣島分店「獨一無二的做法究竟是什麼?與其他分店有什麼不同的地方?」並且提出報告。參照之下,也許能讓其他分店發展屬於自家分店的嶄新業務方式,或是宣傳自家商品的技巧等。
因此,我們不能只從使用產品有異於常人之處的「異類使用者」身上,找到全新的產品創新關鍵。如果能如前所述,好好觀察公司的分店或地區、銷售商品的商店等,找出營收與其他樣本呈現差異的異類、異數,對其做法進行徹底的研究,也能創造出全新的做法——這就是運用「尋找異質點」這個視角來思考新的致勝策略。
想必大家都聽過「醜小鴨」的故事吧?那唯一一隻毛色和其他小鴨都不同的醜小鴨,長大之後卻變成了美麗的天鵝。同樣的,在與其他樣本都完全不同的異質點中,也隱藏著只要我們仔細發掘、用心培育,就能產生極大價值的線索。
(3)以類推方式思考
◎在A成立的事情,能否在B也成立?
最後我要介紹給各位的,是「以類推方式思考」這個運用方式。這是個無論在任何一本介紹發想法的書裡都會提到的方法;也就是去思考,「在A成立的事情,能否在B也成立?」
生產拋棄式原子筆的BiC公司,正是因為朝著「有沒有什麼與原子筆相同,能以塑膠製成的拋棄式產品?」這個方向去進行思索,才因而製造出拋棄式刮鬍刀。也就是說,基於「可拋棄」的邏輯,去進行類推思考(詳見圖表3-16)。而這種「以類推方式思考」的方法,做法相當多元,常在發想法的書中介紹到的方式,是「運用其他產業的常識,試著以『類推』的方式,深入思考自身工作所屬產業的模式與做法」。
如果以事後諸葛的方式回頭來看類推思考,會讓人覺得這種思考方式毫無難度可言。但是,實際上如果是你自己試試以類推方式進行思考,就會發現這其實是一件相當困難的事。那麼,我們具體上究竟應該如何做,才能夠靈活運用「類推思考」這個視角,制定出創意十足的策略?
為了能夠「以類推方式思考」,你必須在平常就養成看事情不是只看表象,而是徹底用頭腦去思考其背後真正機制究竟是什麼的習慣。只要養成了這種用腦的習慣,就能漸漸看清楚「原來這許多事是因為這樣的機制而來」;然後便能將該機制試著複製套用在其他地方,以類推的方式進行思考。
◎【案例】大盤炒麵的價值
大家讀高中時,有沒有加入校隊或體育類社團的經驗?如果有的話,應該很容易想像這種感覺——年輕時,當校隊或體育類社團的練習結束後,肚子總是飢腸轆轆,經常在回家之前,先去路邊小吃店墊墊胃。比方說,那家店牆上貼著「炒麵(中盤)五百日圓,炒麵(大盤)七百日圓」的菜單;坐在自己隔壁的客人,面前放著大盤炒麵,而另一邊的客人,點的則是普通分量的中盤炒麵。
比較一下那兩位客人面前的炒麵。大盤裝的炒麵分量,足足是中盤裝的兩倍左右。也就是說,若想吃到同樣的分量,點兩盤五百日圓的中盤炒麵,總價一千日圓,但是,如果點大盤炒麵的話,只要花七百日圓就可以。如此一想,不知不覺就點大盤炒麵。
在這裡,我們只要把「客人為什麼點大盤炒麵?」的機制深入思考,就能將這個機制應用在其他領域。請大家仔細看看圖表3-17的內容,試著思考其背後的機制。
消費者的心裡,無時無刻都在計算著經濟上的利弊得失。因此,覺得肚子餓的高中生也是一樣,只要多付二百日圓就能吃到兩倍的份量,一定會覺得點大盤比較划算。也許一開始只是想吃點東西墊墊肚子而已,但多付了二百日圓,除了得到飽足感之外,還能得到確實「賺到了」的心情。
而對小吃店老闆來說,為了做出一份大盤炒麵,假設多加麵條的成本是三十日圓、增加一些肉絲和蔬菜的成本是三十日圓、其他調味料和瓦斯費大概十日圓,增加的總成本,也不過是七十日圓罷了。換句話說,把原本賣五百日圓的中盤炒麵,只加了七十日圓的成本,就能賣到七百日圓——也就是增加七十日圓的成本,換來增加二百日圓的營收。
◎大盤炒麵與名牌商品的類似性
為什麼像這樣的生意模式能夠成立?因為這讓消費者是以「賺到了!」的感覺購入一件商品。也就是說,除了「以炒麵墊胃」的這個基本功能之外,還附帶銷售「划算的感覺」。藉由調整投入成本與售價之間的關係,我們就能夠轉移「銷售的究竟是什麼」。
雖然這是個相當單純的例子,但是,如果沒有養成對於「自己在購買東西時,感到『賺到了!』或『真有趣!』時,究竟發生了什麼事?其背後的機制到底是什麼?」進行思考的習慣,就無法理解大盤炒麵的定價機制。
而那些能夠理解大盤炒麵機制的人,就能夠類推思考,想到只要能夠附加異於原本功能的某種價值,對客戶的心理進行訴求,便能以實際增加的投入成本更高的價格,提高商品的售價。
與前述的大盤炒麵有著相同機制的例子,其中之一便是「名牌商品」。購買名牌商品的消費者,其實是在對「商品數量稀少,覺得擁有它會讓自己看起來充滿時尚感」的這種心理上的附加感受(也就是滿足感)支付費用,而不是在意那些商品實際上的製造成本到底是多少。
◎【案例】手機上網費率吃到飽,其實賣點是「控制預算」
讓我們把類推思考更加擴展,想想看,除了大盤炒麵的划算感,或是名牌商品的自我滿足感之外,還有沒有什麼其他商品,是為它附加了某種價值後而進行銷售?動動腦筋後浮現在腦中的案例,就是KDDI所提供的「AIR-EDGE」(AirH”)服務。這是一種用在無線通訊的網卡,及其相關的通訊服務。
AIR-EDGE的服務對象,包含了針對業務員的公司用戶服務。比方說,只要跟KDDI簽訂公司用戶合約後,該企業的業務員便能由公司外部用隨身通訊裝置與公司連線,檢查公司帳號的電子郵件信箱。這項通訊服務,一時呈現非常快速的成長。
這項服務受歡迎的理由,在於其定價方式。簽約利用這項服務的公司法人,幾乎都是簽下定額制方案。簽下定額制方案後,只要依業務員人數,每個月繳付固定的人頭費,就可以無上限「吃到飽」使用該公司提供的通訊服務。
然而,若我們實際對業務員們的使用狀況進行檢視,會發現絕大部分業務員的通訊費使用量,幾乎都低於實際付出的金額。也就是說,對公司用戶來說,其實不要簽定額吃到飽方案,簽訂依實際使用量多寡便付多少費用的從量制方案,成本反倒還更節省!但是,市場上流行的卻還是定額制。
會發生這種狀況,最主要理由在於決定購買什麼服務的人,並不是實際上的服務使用者,而是企業中負責控制預算的資訊系統部門或總務部的緣故。站在控制預算的立場,對一百人的業務團隊這個月究竟會用掉多少通訊費毫無頭緒的話,預算的管理便會非常困難。但是,如果能事先決定好,一個人固定能用多少費用,預算控制就會變得相當容易。定額制的通訊方案,對身負預算控制責任的人來說,即使會付出比較高的成本,卻能夠換來「可正確掌控每個月支出」的好處。
如此這般,吃炒麵時,消費者買的是「划算的感覺」;而購買通訊服務時,消費者支付的費用所購買的不是只有通訊服務本身,還包括「容易控制預算」這個好處。
大家發現了嗎?只要掌握了購物時的其中一種行為機制,就能夠以類推思考的方式,不斷創發出其他的新點子。所以,即使面對的是我們平常覺得理所當然的購物行為,也必須訓練自己思考其背後的機制,對於「為什麼會買下這個商品?」「為什麼店家會採用這種銷售機制?」等,投以懷疑的眼光。
◎嘗試轉動一下看事物的視角
我在此假定,各位讀者對「以類推方式思考」的前提——也就是存在於事物背後的機制——已經有所理解。接下來我們要來看的是,應如何運用這些類推思考,來解決自己所面對的問題?
當各位面對問題時,非常有用的一個做法,便是以「嘗試轉動一下看事物的視角」的方式來思考事情。具體做法是,在腦中畫出一個如圖表3-18般的立方體(為求容易理解,以下稱魔術方塊),試著將事物的機制套用到這個魔術方塊上;然後,將構成那個機制的要素,逐一轉動。
(圖表3-18,摘自《鍛鍊你的策略腦》p.207)
舉例來說,若我們將前述大盤炒麵的例子套在這個魔術方塊思考的話,就會變成「高中生」「在路邊餐廳」「為了墊胃」而消費。
把相當於魔術方塊中「FOR WHAT(為了什麼)?」這個利得要素的「為了墊胃」,試著轉成「因為覺得划算」。接下來,針對「因為覺得划算」這個利得要素,把相當於「WHO(誰)?」的「高中生」,轉成「想喝咖啡的消費者」。最後,再把相當於「WHERE / WHEN(何時/何處)?」的「在路邊餐廳」,轉成「在工作之間的小憩時」。
思考如何讓「在工作之間的小憩時,想喝咖啡的消費者能夠覺得划算」,也許就能想到「銷售回數券,讓原本一杯二百日圓元的咖啡,相當於只要花一百五十日圓就能喝到」的這個點子。雖然售價降低了,但不但可以預收貨款,而且還能夠保證客人會繼續在這裡消費,其實商店也因此而得利!
如此這般,將事物的機制拆解為「WHO(誰)?」、「WHERE / WHEN(何時/何處)?」、「FOR WHAT(為了什麼)?」的各個要素分別套進去後,逐一轉動進行思考。希望各位讀者,無時無刻都將這顆魔術方塊放在腦子裡,隨時在每個格子上套用各種要素,進行思考實驗。
由於魔術方塊一共有三個軸,所以只要將要素逐一轉動,便能產生出許多種不同的組合模式,幫助我們運用類推的方式,思考出各式各樣的點子。
(內文試讀摘自《鍛鍊你的策略腦》第三章〈用三種視角強化策略發想力〉第四節〈 讓思考跳脫制式的「變形」視角〉)
(2)尋找異質點◎如何發現預防壞血病的方法——觀察異質點 十七世紀時,在進行長期航海的遠洋船艦裡,總是有許多船員會罹患壞血病。所有人都為了這個情形傷透了腦筋。當時是處於還沒有發現維他命的時代,人們也不曉得壞血病是由於缺乏維他命C所引起的症狀。 絞盡腦汁希望能解決這個問題的醫生,發現雖然大部分的船員都罹患了壞血病,但也有少部分船員卻什麼事都沒有發生。原來,這些人是在漫長的航海旅程中,有機會吃到難以入手的柑橘類水果或蔬菜等的少數特殊族群。基於這個發現,後來英國船艦在出海時都大量裝載了橘子或檸檬供船員...
作者序
《鍛鍊你的策略腦》
動動你的右腦,以Insight發想策略!
許多人渴望學習策略理論,尤其是當今各個產業都因為面臨全球化競爭與法令解禁,渴求與眾不同的致勝策略,可說是理所當然之事。
而我,身為波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)合夥人(Partner),除了以替客戶企業制定管理策略為職,也曾深入參與傳承「制定策略的訣竅」給那些BCG後進的年輕顧問群。
由這些經驗中,我強烈感受到的一件事是,「光唸策略理論,並無法制定出『出奇制勝的策略』。」說得更詳細一點,為了研擬「致勝的策略」,除了修讀學院派的傳統理論之外,「訓練並學會某種『頭腦的運作方式』」,深切感受這是不可或缺的知識。
我並無意否定策略理論的意義。以麥可.波特(Michael E. Porter)為代表的學院派策略理論,是將企業的致勝模式,以個體經濟學的角度進行定量分析,彙整為某種模式而提出的理論。
因此,將該模式做為「既成理論」學習,既像是嬰兒學習爬行的階段,也像是圍棋或將棋的初學者,普遍先由棋譜上的定式、定跡(譯注:指圍棋或將棋裡,經由歷代棋手們在漫長歷史中累積的對戰經驗所歸納出「最佳的制式棋步」)開始學起的基礎階段一樣。然而,只學會棋譜上最佳的制式棋步,無法就這樣成為職業棋士。在職業棋士彼此對奕的棋局裡,也不可能只靠棋譜上最佳的制式棋步取勝。在管理策略這個領域,狀況可說是和對奕的棋局完全相同。
其實,絕大部分的學院派策略理論,原本便是立足於過去成功企業的致勝模式。由於它是「以後見之明的角度,將過去的成功案例模式化,以能具有舉一反三的效果」。因此,並不表示只要複製這個理論,就可以「自動導出」能在未來致勝的策略。
比方說,當有人發現某個成功的模式之後,很快的,便會有許多其他企業開始爭相模仿。結果,單純複製該策略,並無法與競爭對手產生區隔化,變成同業之間彼此模仿複製大同小異的「策略」。如此一來,又會有另一位某人想出另一種獨特的策略出奇制勝。
管理策略的特徵,就像圍棋或將棋的棋譜一樣,也是一個不斷發現、創新、模仿、陳腐,然後出現再次革新的循環;而「超越既成理論、現有框架的策略革新」,才能稱得上是策略的本質。
在職業棋士彼此對奕的棋局裡,研究過去致勝的棋譜,是任何棋手都必須做的基本功課。然而,真正能夠大幅影響最後勝負的關鍵,取決於是否具有跳脫制式棋譜進而開發新棋步、新戰法的能力。
管理的世界裡,也是一樣。在所有好手們使盡全力競爭的自由市場中,能夠勝出的人,是那些除了理解既成的策略理論,而且擁有「超越既成理論與現有框架的能力」,進而建構嶄新戰法的人,才有辦法將自己與對手形成區隔,立於競爭優勢的地位。
在BCG裡,我們把這個「超越既成理論、現有框架的能力」,稱為「insight」(洞見)。
Insight這個字,一般譯為中文是「洞察」或「洞見」的意思,但是,這與管理顧問界對於這個字的定義有些微不同。如果一定要我把「insight」直譯的話,我想,「BCG式insight」指的應是「為了制定致勝的策略所必須具備的『用腦方式』,以及以此發想的『獨特觀點』」。
大家發現了嗎?從難以將「insight」這個字直譯的這件事,我們就可以嗅出在「insight」之中,包含著一種「即使想要解釋,也很難用三言兩語說清楚、講明白」的內隱層面。
因此,到目前為止,論及策略理論的著作裡,幾乎一概隻字未提「insight」。結果,使得大部分研讀策略理論的人,學到的僅僅是策略理論的慣性思維。我想,應該有許多人在埋頭苦讀策略理論之後,卻還是無法發想讓自己滿意的「致勝策略」。結果,從此變得「再也不相信策略理論」。
本書內容的特殊之處,是我斗膽把那些難以用言語說清楚、講明白的「insight」,做為本書的核心主題。
本書的第一個目的,便是儘可能把那「想說明也很難講清楚」的部分化為文字,將它轉變為比較容易理解的形態,讓讀者理解,究竟什麼是超越既成理論、現有框架的能力──「insight」?
制定管理策略那些專家們所在的世界,與日本的「能劇」或「歌舞伎」等古典傳統表演藝術的世界,有著異曲同工之妙。有志成為傳統表演藝術世界裡的頂尖人物,修行方式始於就近觀察師父或前輩「高水準的藝」(技巧)。然後,藉由模仿他們的表演而不斷累積「體驗」,將「藝」(技巧)逐漸內化成為自己的能力。如同必須藉由靠著自己的「體驗」,逐漸提升發想策略的能力一樣。
本書的第二個目的,是儘可能讓讀者們模擬體驗「產生insight的用腦方式」。書中除了對構成「insight」的各種要素進行解說之外,還介紹頭腦運作方式的訣竅,更附上練習題,讓讀者們也能親自動腦模擬演練,獲得實際的體悟。
藉由對「insight」的理解與體悟,提高並鍛鍊各位制定策略的能力──這便是本書標題「鍛鍊你的策略腦」的步驟。我深深相信,只要大家以本書為起點,持續鍛鍊策略腦,那麼,你能發想到致勝策略的機率,一定能夠大幅度提升!
其實,所謂「策略」,就是相對於競爭對手,如何建立自己的競爭優勢。
我所任職的波士頓顧問公司,一九六三年由布魯斯•韓德森(Bruce Henderson)以「策略的專家」為志,創設於美國波士頓以來,到二○○三年已設立四十年。在日本設立辦公室也已達三十七年。創立以來,持續協助客戶公司「建立出相對於競爭對手之競爭優勢」。
我們的服務涵蓋範圍,從一開始的全公司策略,漸漸擴大到R&D(研究開發)策略、生產策略、人事策略、IT策略、企業重建策略等,除了協助客戶「制定」策略之外,甚至後來也開始協助客戶將策略落實執行。但是,即便服務範圍有了這些改變,我們身為「制定策略與競爭優勢的專家集團」這個事實,仍舊沒有發生任何變化。
從某種意義來說,這本書的其中一個角度,是把我們BCG最核心的能力,首度公開在外人面前。如果說這可能導致我們BCG的存在價值因此降低,大概也不為過。
然而,我們的服務方式是由好幾位顧問與客戶共同成立專案小組,藉由彼此之間直言不諱的方式進行討論,再三建立假說與驗證假說。接著,則是為了付諸執行,而不斷激發身處於客戶端組織裡的「人」。所以,如果客戶端的小組成員能夠學會超越既成理論與現有框架的insight,那麼,身為管理顧問的顧問力也將更為提升。
而且,我們對自己很有自信。請容許我用比較自豪的說法——我們BCG在「有能力產生『insight』的顧問人數」與「培養這些人才的能力」這兩件事情上,有把握不會輸給任何人。
如果我們的競爭對手在參考了本書之後,讓他們的制定策略能力因此有了某種程度的提升,那麼以遠遠凌駕他們的速度,更加提升我們自身的能力,才真正是我們BCG的生存之道。
許多日本企業複製過去成功模式,大同小異的策略已經完全失效。現在面對激烈的競爭局勢,因應之道是「發想前所未見的嶄新策略」。
我由衷地希望伸手拿起這本書的各位讀者,能夠徹底培養「insight」,這是未來得以生存的重要能力,進而承擔強化企業競爭力的重責大任。
二○○三年十一月 波士頓顧問公司──御立尚資
《鍛鍊你的策略腦》
動動你的右腦,以Insight發想策略!
許多人渴望學習策略理論,尤其是當今各個產業都因為面臨全球化競爭與法令解禁,渴求與眾不同的致勝策略,可說是理所當然之事。
而我,身為波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)合夥人(Partner),除了以替客戶企業制定管理策略為職,也曾深入參與傳承「制定策略的訣竅」給那些BCG後進的年輕顧問群。
由這些經驗中,我強烈感受到的一件事是,「光唸策略理論,並無法制定出『出奇制勝的策略』。」說得更詳細一點,為了研擬「致勝的策略」,除了修...
目錄
前言 動動你的右腦,以Insight發想策略! 御立尚資
推薦序:活學活用策略理論 司徒達賢
推薦序:將Insight融入生活、養成習慣,你也能擁有策略腦! 楊千
推薦序:感受到不足、體會到不滿,就是商機所在! 何飛鵬
推薦序:構思差異化的策略,永保競爭優勢! 郭曉濤
導讀:有Insight的策略,才有真正的競爭優勢 徐瑞廷
第1章:Insight,是策略的靈魂
1 獨一無二,是致勝策略的關鍵
火星探測器的獨特登陸方式
織田信長獲勝,是因為「不受現有框架所限」
既成的策略理論,不等於必勝法則
模仿他人、複製得來的策略,根本不叫策略
2 創造超越既成理論框架策略的技巧──Insight
有Insight,才能發想獨一無二的策略
公式1:獨特的策略=既成理論架構+insight
組成Insight的要素是「速度」與「視角」
公式2:insight=速度+視角
培養Insight,靠的是親身的體悟
第2章:提升思考「速度」
1 以邏輯方式思考,相當耗費時間
只要三分鐘,算出後續十四手棋的電腦
將棋棋士走的,是「美妙的一步」
左腦負責語言與計算,右腦負責意象
2 速度,相當於「(模式辨認+圖表思考)X假想檢驗」
提升思考速度的三大要素
公式3:速度=(模式辨認+圖表思考)X假想檢驗
右腦與左腦通力合作
3 對於策略理論的精髓,進行模式辨認
傑出顧問們的共通能力
(1) 成本類概念詞彙:規模曲線/經驗曲線/成本習性
(2) 顧客類概念詞彙:區隔化/轉換成本、顧客忠誠度、品牌
(3) 結構類概念詞彙:V型曲線/競爭優勢矩陣/事業解構
(4) 競爭模式類概念詞彙:先行者優勢/先發制人
(5) 組織能力類概念詞彙:時基競爭/組織學習、知識管理
案例:伊藤園在便利商店設置「寶特瓶溫瓶機」策略
模式辨認有助於推敲下一著棋
4 以圖表思考進行速度模擬
動起來吧!你的右腦!
「圖表思考」和「圖解思考」的差異
連結「圖表思考」與「模式辨認」
站在「去平均」的立場觀看圖表
5 假想檢驗──右腦與左腦的協奏曲
不斷縮小構想或假說的範圍,讓假說更加進化
「假想檢驗」有助於激發行動
體驗「靈魂出竅」的感覺
了解自己的動腦習慣
均衡運用左右腦
檢視思考的過程
刻意進行鍛鍊以提升思考速度
第3章:用三種視角強化策略發想力
1 用三種不同的視角看事情
改變觀看的方式,發想獨一無二的策略
九種典型視角與使用方式
公式4:視角=「廣角」視角+「顯微」視角+「變形」視角
2 擴大眼界的「廣角」視角
(1) 善用市場白地
你不認為是「市場」的地方,更要注意!
案例:卡夫食品搶奪天然乳酪市場
(2) 擴張價值鏈
從價值鍵的上至下游完整檢視企業的事業範圍
案例:擴張價值鏈的豐田汽車
(3) 用進化論思考
以長期時間軸觀察市場
案例:能在日本適者生存的愛速客樂
以進化論思考,有助於掌握稍縱即逝的商機
一起動動腦:運用「廣角」視角的練習
3 深入聚焦的「顯微」視角
(1) 徹底化身為使用者
掌握購買行為的全貌與細節
受到什麼樣的刺激?以什麼樣的方式購買?
案例:打破消費者購買CD時的妥協點
(2) 有效運用槓桿
找出能夠「牽一髮動全身」的施力點
案例:在中國的小學高年級裡,應鎖定哪些人以產生槓桿效果?
案例:找出組織的槓桿支點以進行改革
(3) 點對「穴位」,打通任督二脈
誰是你的核心客層?
案例:金融服務業的核心客層在哪裡?
案例:如何增加餐廳常客?
一起動動腦:運用「顯微」視角的練習
4 讓思考跳脫制式的「變形」視角
(1) 反向操作
勇於不同、敢於叛逆
案例:主攻二級城市的愛德華瓊斯證券經紀公司
(2) 尋找異質點
如何發現預防壞血病的方法──觀察異質點
找出離群值以獲取線索
案例:每星期噴完一罐殺蟲劑的老婦人
案例:雖是慕斯卻會硬化的「定型慕斯」
案例:掌握特異分店的管理訣竅
(3) 以類推方式思考
在A成立的事情,能否在B也成立?
案例:大盤炒麵如何定價?
大盤炒麵與名牌商品的類似性
案例:手機上網費率吃到飽,賣點是「控制預算」
嘗試轉動一下看事物的視角
一起動動腦:運用「變形」視角的練習
第4章:六個步驟,培養Insight
1 構成Insight的要素
複習:如何拆解獨一無二的策略?
困難之處,在於實踐
2 能產生Insight的「動腦方式」
如果你是投資基金經理人──鎖定不動產領域進行擴張
步驟1:蒐集資料、擬定假說
步驟2:以假想檢驗的方式,讓假說更加進化
步驟3:首先「類推」,然後「徹底化身為使用者」
步驟4:思考應從何處取得競爭優勢?
步驟5:建立顧客忠誠度
步驟6:彙總整體策略方案
第5章:用團隊力量產生Insight
1 組合異質人才
一個人的力量,比不上群智群力
人才多樣化的團隊,更能激發Insight!
化為同質集團的「企畫部」
團隊成員性格多樣化的重要
判斷每個人思考與個性的類型,善加組合成員
2 激發創造力的「氛圍」與「規則」
促進智慧的交流
PNI法則──先從正面意見開始回饋
你有提出建議的義務,但沒有扼殺好點子的權利!
挑戰團隊的練習題
建構「持續性的競爭優勢」
結語:作者後記
附錄:索引
前言 動動你的右腦,以Insight發想策略! 御立尚資
推薦序:活學活用策略理論 司徒達賢
推薦序:將Insight融入生活、養成習慣,你也能擁有策略腦! 楊千
推薦序:感受到不足、體會到不滿,就是商機所在! 何飛鵬
推薦序:構思差異化的策略,永保競爭優勢! 郭曉濤
導讀:有Insight的策略,才有真正的競爭優勢 徐瑞廷
第1章:Insight,是策略的靈魂
1 獨一無二,是致勝策略的關鍵
火星探測器的獨特登陸方式
織田信長獲勝,是因為「不受現有框架所限」
既成的策略理論,不等於必勝...
購物須知
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