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專文推薦
國立政治大學講座教授　司徒達賢
國立交通大學經營管理研究所教授　楊千
城邦媒體集團首席執行長、暢銷書《自慢》作者　何飛鵬
BCG臺北辦公室負責人、合夥人兼董事總經理　郭曉濤

專文導讀
BCG董事經理　徐瑞廷


活學活用策略理論
司徒達賢

本書作者御立尚資依據其在波士頓顧問公司的經驗，對策略制定方法提出了許多有實用價值又有趣的觀念、方法與案例。本書作者的基本信念和我的一貫主張極為接近——僅依循策略理論，無法設計出與眾不同且富創意的策略，因此必須不斷藉助實際問題來磨練提升策略思考力。

在此一過程中，所謂右腦的圖像思考與左腦的邏輯分析──前者產生觀念與假說，後者進行科學的驗證，二者並重才有可能達到快速、全面而精準的策略分析與決策，而策略的執行力當然也需要經過類似的過程才能提升。

這就像下圍棋一樣：棋士必須熟悉圍棋的定石（現有棋譜）以及各種攻防戰術，但是，必須經過無數的實戰和反思，才能培養出真正高段的棋士。又如：高爾夫球的基本動作必須正確，但從站姿到揮桿完成，其間動作的流暢程度必須還要經過不斷的練習與檢討，才能成為擊球高手。我們在商管學院中，大量使用個案研究教學操練學生策略思考的實戰能力，其實也是基於同樣的思維。

圖像思考或邏輯分析，當然都還需要以策略的觀念或既有的知識為基礎。本書中簡要介紹一些重要而常被運用的策略觀念，並輔以實例來加深讀者的印象，這些策略觀念大致可以歸納於下：

1.規模經濟：因為規模擴大而在各方面所產生的成本效益；
2.經驗曲線：因為經驗累積所產生的效益；
3.成本習性：產品線增減或任何重大策略行動對總成本或平均成本的影響；
4.市場區隔：以不同方式滿足不同客層的需要；
5.轉換成本：設法提高顧客轉換到其他品牌時，實質上或心理上的成本。

以及各種競爭優勢，包括：
1.先行者優勢：率先進入產業或推出產品；
2.先制優勢：在競爭者還來不及反應時即快速或全面地採取新的策略；
3.時基優勢：快速開發新產品，或快速交貨或提供服務；
4.組織學習：組織內部的創新與傳承。

而在強化策略發想力的方法方面，本書作者也提供幾項有用的思考角度，包括：
1.善用市場白地：試著開發或進入過去大家從未想過的市場區隔或地區；
2.擴張價值鏈：提高垂直整合程度，例如將過去外包的業務收回來自己做；
3.縮短價值鏈：與擴張價值鏈相反；
4.用進化論思考：掌握產業及市場需求變化趨勢的規律來採取前瞻性的策略行動；
5.化身為使用者：從使用者的切身觀點來思考應從哪些方面來提高顧客的滿意度；有效運用槓桿：針對關鍵因素採取行動，發揮事半功倍的效果。

這些都是極為實用，可以操作的策略思維方法。與一般教科書上所談的「願景」「藍圖」「使命」大不相同，對每天在真正思考策略的企業領導者，應該很有參考價值。

本書也提醒讀者，僅憑個人的智慧來進行策略思考，不如以企畫單位依循團隊合作的方式完成。但是，建立與維持團隊同仁的異質性，以及開放與創新組織文化，是企畫團隊能夠共同進行策略發想的先決條件。

（本文作者為國立政治大學講座教授）



將Insight融入生活、養成習慣，你也能擁有策略腦！
楊千

有一句臺語俗諺說：「生意仔難生」，意思是指「有生意眼光的人並不多，大部分的人並不具備縱橫商場的天賦」。

不過，在日常生活中，我們的確見識到有些人很有生意頭腦。

比方說，我在二○○八至二○一○年期間，從交通大學借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問。因此，經常有機會與郭台銘董事長開會，親眼見識到他與眾不同的思維。

我發現，郭董事長確實是一位不折不扣的「生意仔」。而當我們眼前出現很有生意眼光的人，心中不禁會這麼想：

「為什麼他這麼厲害？」

「他怎麼想到這些？」

「他為什麼會這麼想？」

事實上，讀完《鍛鍊你的策略腦》這本書之後，以上的問題都可以獲得詳細的解答與實做的方式。

本書作者御立尚資任職的波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG），在策略顧問領域具有很高的聲譽。作者運用四個簡單的公式，說明BCG平常建構策略的核心概念與手法。

因此，本書的出現可說是一大福音，因為它將BCG擬訂策略過程裡共通的特質，以具體的文字、實際的做法分享給讀者。

我認為，本書已經將BCG的實做概念說清楚、講明白。透過本書的說明，讓我們了解BCG內部重視的insight思維，可以歸納在四個重要公式裡：

＊公式1　獨特的策略＝既成理論架構＋insight＊

＊公式2　insight＝速度＋視角＊

＊公式3　速度＝（模式辨認＋圖表思考）Ｘ假想檢驗＊

＊公式4　視角＝「廣角」視角＋「顯微」視角＋「變形」視角＊

公式1說明獨特的策略來自既成理論與現有架構，還有優秀的insight。事實上，整本書裡並沒有否定既存的各種策略理論，它所強調的是「看事情的方法」，也就是分析事物的insight。俗話說：「外行人看熱鬧，內行人看門道」，insight就是所謂的「門道」，也就是問題的核心與關鍵所在。

公式2說明insight源自速度加上視角，公式3與公式4分別直接講到本書的核心內容——培養速度與視角的具體步驟。這兩個公式又分別利用簡單參數，而且列舉簡單例子詳細說明。

本書中提出的例子也很淺顯易懂，例如「大盤炒麵如何定價？」「小鎮裡如何經營一家麵包店？」「左腦與右腦如何快速交替運用」……等，都是閱讀之後就能夠立刻在心中留下具體印象的概念。

套句郭台銘董事長的名言：「做比說重要，習比學有效。」雖然，很少人天生就懂得搶生意、想策略，但是，只要透過努力不懈的練習，將insight融入生活、養成習慣，就能收到立竿見影的效果，你也能擁有精準的生意眼光與出奇制勝的策略腦！

（本文作者為交通大學經營管理研究所教授，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）



感受到不足、體會到不滿，就是商機所在！
何飛鵬

每個人在生活中都會感到不足、不便，每個人也都會看到社會上的不公不義，大多數人選擇忍受，但少數人決定挺身而出改變它，這是社會進步的動力——因為不滿、因為憤怒，拔劍而起，決心登斯民於衽席。

在商場上，感受到消費者的不滿、不便、困難，也是創業者最大的機會。可以說，商機就藏在不滿中，而創業就從憤怒開始！

親身感受到消費者的不滿與憤怒，其實是最基本的insight（譯為洞見或洞察力，本書保留英文原文）。而《鍛鍊你的策略腦》這本書，一步步拆解難以形諸文字的insight，提醒讀者如何在既有的策略理論框架之外，再加上insight，發想出奇制勝的策略，進而持續取得競爭優勢，立於常勝之地。

一九九四年，我開始嘗試學習使用電腦，電腦雜誌是自學者的重要工具，可是買了電腦雜誌之後，我發覺看不懂，當然也學不會，而這樣的學習過程更是痛苦不堪。

受到這樣的教訓，我決定辦一本大眾看得懂、學得會的電腦入門學習雜誌，這本雜誌就是《PC HOME》月刊，當時創刊時喊出的「無痛苦學習」口號，幾乎成為學習類商品的經典文案。

同樣的劇情，我第一次買了房子，在新房裝修的過程中，我買了本土的雜誌參考，但十分不滿意，只好再買英文的雜誌、圖書參考，我發現感覺好多了。裝修完新房之後，我決定辦一本裝潢家居的刊物——這就是臺灣現在十分受歡迎的《漂亮家居》月刊。

創業的初始動機一定是賺錢，以改善自我財務能力，但是，消費者為什麼要接受你的商品呢？因為你解決了他的困難。所以說，「尋找未被滿足的缺口」是創業的根源。

我認為，感受到消費者的不滿與憤怒，其實是最基本的insight。也因為不滿與憤怒，成為支持我創辦許多雜誌的力量。但是，我一直無法以簡潔有力、清晰完整的一句話呈現這個觀念。

一直到二○○七年，我出版了日本知名設計大師村上隆的《藝術創業論》（商周出版），在臺北小巨蛋的演講中，村上隆說出了「創作從憤怒開始」的理論，那一瞬間，創作連上創業——藝術家的創作來自不滿、來自憤怒；企業家、生意人的創業也一樣來自不滿、來自憤怒、來自決定以己身之力改變社會的決心。

當「創業從憤怒開始」的觀念靈光乍現之後，我開始仔細的檢視一生的創業歷程，發覺憤怒幾乎無所不在，一直在內心深處觸動我的改變動機。我看到大眾有困難、有需求，卻沒有被滿足時，那是機會、那是市場、那是生意人千載難逢的良機！

我的創業經驗與《鍛鍊你的策略腦》這本書裡的觀點有些類似，本書作者御立尚資是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）合夥人暨日本代表，他主張「insight，是策略的靈魂」。也就是說，想要制定獨一無二的致勝策略，必須在現有策略理論的框架再加入insight，才能構思出奇制勝、搶地插旗的贏家策略。

御立尚資將構想策略的各種要素進行因式分解（詳見【附圖】），將「insight兩大要素」定義為速度（speed）與視角（lens）。

他進一步分解「速度的三要素」，包括模式辨認（pattern recognition）、圖表思考與假想檢驗；也分解「視角的三要素」，包括廣角、顯微、變形——加起來這六個要素，就是構成insight的基礎。

在「深入聚焦的顯微視角」的章節裡，作者建議不論是創業者、行銷人員或產品研發者，都應該進一步化身為使用者，徹底傾聽消費者的心聲。並且以日本瑞可利（RECRUIT）出版集團的倉田學為例，深入說明「了解人們沒有被滿足的地方，才是行銷的終極目標」。

被稱為「雜誌創刊推手」的倉田學，總是把「不」開頭、帶有負面情緒的詞彙，當成了解消費者的關鍵字，持續以「不愉快」「不相信」「不方便」當成談話頭，反覆傾聽顧客的心聲，進而掌握應該對「什麼人？」提供「什麼樣的商品？」。

有趣的是，我和倉田學的經驗不謀而合——到目前為止，我曾經親手創辦的出版團隊超過二十家、直接與間接創刊的雜誌超過四十種，都是從感受到讀者的不滿、不便、困難，當成創業或創刊的起點。

我認為，商機從不滿開始，創業從憤怒開始。至於如何將不滿與憤怒化為商機？其實，你需要的是insight——《鍛鍊你的策略腦》這本書，是御立尚資歸納他在BCG擔任管理顧問的十數年經驗，親自傳授如何看市場、挖商機的insight。並且以因式分解的方式，一步步拆解培養insight的know-how。有助於培養我們的生意眼光、創業嗅覺與策略頭腦，進而能在競爭激烈的市場中搶地插旗、出奇制勝！


構思差異化的策略，永保競爭優勢！
郭曉濤

幾個月前，我和臺灣一家大企業的執行長談話時，他提到眼前所面臨的關鍵挑戰，在於經營團隊無法發想持續的差異化策略，以帶領公司成長並邁入下一個階段。他擔心，整個團隊過度仰賴傳統的刻板思維，根本沒有能力因應日趨複雜的市場，更別說有實力與競爭者奮力一搏。

「如果這個組織再不換個新的思考方式，將來可能失去競爭優勢」，這位執行長為此傷神不已。
事實上，並不只有這位執行長為這個問題而苦惱；而且不只臺灣，甚至世界各國的許多企業在面對逐漸複雜的劇烈競爭時，也遇到相同的問題。

究竟要怎麼做，才能發展出持續的差異化策略，永保企業的競爭優勢？

從我擔任許多頂尖企業的顧問經驗中，發現一件事情，那就是如果想要解決上述的問題，有兩個關鍵尤其重要。

一是經營團隊是否具有洞察力？並且能將這些洞見（insights，以下保留英文原文）轉化為獨特策略，以掌握市場、消費者與競爭局勢？

二是經營團隊是否具有在組織中，將這些獨特策略加以制度化，並且落實的能力？

在BCG，我們深信每一家公司都是獨一無二，因此，也必須制定與眾不同的獨特策略，才能從激戰中勝出。BCG自從1963年創立以來，扎實的insights成為協助客戶達到策略差異化，以及形成競爭優勢的必備條件；這是我們持續前進的目標，也是傳承BCG的珍貴資產與獨家本領的責任——藉著不斷發展新構想與新模型，在策略這個領域引領思潮走向。因此，我們投入許多時間與精力訓練新進顧問，不論他們的背景或專業為何，都能在很短的時間內，從客戶提供的爆量資訊中產生真正的insights。當一位顧問具有這種能力之後，再藉由團隊合作的方式，將他們的獨特見解融入專案裡。因此，我們BCG總是能因應不同客戶所面臨的情況，為他們構思客製化且獨特的致勝策略。

一家公司一旦制定了企業策略，就必須不斷去檢視與精煉，以確保該策略能彈性因應持續變化的市場，這也是組織的insights發揮作用的關鍵時刻。因此，對於一個組織而言，非常重要的事情是透過每天實做的過程，培養成員發展insights的能力，並將其制度化，進而在組織中落實，而且將insights轉化為策略。

本書作者御立尚資是BCG資深合夥人兼日本分公司代表，他在書中詳述產生獨特insights的BCG之道，以及發想差異化策略的步驟。更重要的是，他以淺顯易懂的用語，詳實寫下BCG內部訓練新進顧問時，如何透過案例、途徑、方法、過程與工具，培養他們的策略發想力。作者將複雜的思考，以淺顯的詞句說清楚、講明白，因此，本書的內容非常易懂易學。

毫無疑問，本書對於個人、組織與企業具有極大的價值，尤其是對於那些想要發展組織裡策略發想力的管理者來說，本書是很好的參考——藉由學習BCG式策略發想的技術，培養組織成員們個人的insights，並且透過團隊合作，將insights轉化為策略，進而將策略加以制度化，落實在工作與組織裡。

我非常高興見到本書在臺灣出版繁體中文版，相信對於策略思考有興趣的讀者們，看過本書之後必能有所收穫。像是本文前面提到那位企業執行長的友人，以及其他許多資深企業領導者，他們總是鎮日苦思：「如何建構更強而有力的團隊與組織能力，以發展持續的差異化策略，以在日趨激烈的市場競爭中勝出？」。我想，這本書必定能幫助他們找到這個問題的答案，以及實際執行的方法！

（本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室負責人、合夥人兼董事總經理）


導讀 有Insight的策略，才有真正的競爭優勢
徐瑞廷

記得第一次接觸這本書時，是我加入波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）之前，當時一口氣讀完的感想是——這本書很特別，既不是一般介紹策略理論的書，也和市面上充斥的問題解決相關書籍很不一樣。讓我印象最深的是貫穿全書的「insight」一字。作者御立尚資先生認為，【成功的策略背後都有「insight」支持，富有「insight」的策略，才能為公司或組織帶來有效的競爭優勢。】

「insight」這個字在中文字典裡翻譯成「洞察」或「洞見」，老實說，並不能貼切表達我們真正所指的意思。在BCG內部，我們都是直接叫「insight」，用一句話說，「insight就是以某種思考模式所推演出來的獨一無二（unique）的觀點」。我們深信，一個好的策略，是來自於深入洞察「外在環境」與「公司內部」，而這種洞察，每家企業都應有不同的答案。本書主要的目的，就是和各位讀者分享BCG顧問們如何找出insight。

進入BCG之後，參與大大小小的策略專案，也有幸和作者御立先生共事約兩年。這段期間和他一起協助世界級的跨國企業客戶擬定中長期策略與轉型計畫，有機會觀察到御立先生如何活用書中所提到的「速度（speed）」和「視角（lens）」等思考原則導出insight，進而發想富有insight的獨特策略。

簡單來說，「速度」就是運用假說思考快速找到問題核心並提出解決方式。這裡牽涉到「模式（pattern）」與「圖表思考」的概念——運用過去累積的經驗歸納成為「模式」，快速對目前企業所面臨的問題與解決方案提出一個看法，也就是所謂「假說」（hypothesis）。然後利用各種分析或討論不斷修正這個看法。在這個過程中，要不斷藉由圖表化的方式表達自己的看法，並提供其他專案小組成員做為討論之用。

舉例來說，我們曾經幫助過一家高科技公司客戶建立一個新的事業。當時我們所採用的「模式」，就是參考澳洲航空（Qantas）於2003年成立低價航空公司捷星航空（Jetstar）的案例。

當時，幾乎所有航空公司都受到像西南航空（Southwest）這類低價航空的衝擊，紛紛成立旗下的低價航空應對，可是都失敗了，捷星是第一家由現有傳統航空公司創設的低價航空且能成功的案例。其背後的成功祕訣，在於澳航徹底將兩家公司分開，只提供捷星少數高階管理人才與資金援助。兩家公司區隔之徹底，可以從兩件事情看出來。一是澳航刻意將總部設在雪梨，但是把捷星的總部設在墨爾本；二是捷星大部分人才從外部延攬，而非從澳航內部調派。正因如此，捷星才有辦法徹底脫離傳統航空的思維，以全新的方式經營嶄新的低價航空事業。

我們當時協助的高科技公司客戶也面臨與航空業類似的問題——從前，該公司的產品價值絕大部分來自於製造與設計硬體，軟體與服務的比重相當低。但是，隨著科技變化，價值鏈的主導權漸漸從硬體轉移到軟體與服務。該公司也體會到轉型的重要性，因而成立專門負責軟體與服務的部門，然而一直無法有很好的進展。原因就出在這兩個事業群沒有徹底分開，仍然由習於硬體主導一切的員工負責新的軟體服務部門，導致很多思維無法扭轉過來。比方說，在硬體主導高科技公司的時代，只要一年發表一次新產品就行了；但是，在軟體與服務主導的時代，一年發表好幾次新產品卻是司空見慣的事情。

因此，想要幫這家高科技企業客戶解決問題的關鍵，就在適當利用「模式辨認」（patter recognition）的方式，快速找出可能的問題所在。所以，BCG顧問在剛進公司時，都會被要求大量接觸許多公司的案例，進而累積所謂的「模式」，因為這是提供客戶附加價值的重要基礎。本書中也將BCG常用的幾個模式，整理在【圖表2-1】提供各位參考。

至於圖表化，是把一個複雜觀念簡單化的過程。尤其是在擬定策略過程中，有許多重要的觀念與分析結果，需要與經營團隊不斷溝通與磨合。簡單有力的圖表可以讓討論更為順利，並且，讓經營團隊的想法更能充分表現。因此，在BCG內部，即使不是管理顧問，也被要求盡量讓所有文件與觀念圖表化。

除了「速度」，另外一個構成insight的要素是「視角」，也就是嘗試用不同角度來看問題。這個概念對於建立獨一無二的觀點極為重要，因為有許多成功的策略，其實只是把思考的角度換個視角。本書提到的三種視角——廣角、顯微與變形，都是BCG顧問常用的思考工具。

舉例來說，有一個家電製造商，這幾年受到競爭對手低價競爭策略的影響，平均價格每年下滑10%以上，收益狀況每況愈下。公司唯一的應變之道就是節省成本，包括人員縮編、集中採購、改善產品設計、增加在地生產比例……等，能用的招數都已經用盡了，卻還是跟不上競爭對手低價競爭造成價格不斷下滑的速度。

後來，我們協助這家公司用「廣角」的視角，重新檢視這個問題，發現一個驚人的事實，那就是在家電產品業界裡，其實，通路商賺的錢（營業淨利總和）和家電製造商幾乎一樣多。這個發現讓該製造商大吃一驚，因為他們並沒有給通路那麼高的利潤。後來，發現通路商的利潤來源並不是銷售產品本身，而是來自於延長保固、到府安裝與融資貸款等服務。以價值鏈（value chain）的角度重新檢視問題，也讓該公司體會到一件事情，那就是不一定要把自己定位為產品製造商，可以考慮價值鏈下游的通路或服務延伸發展。

至於如何以「顯微」的視角思考，在消費品業界裡我們最常用的手法之一，就是書中提到的「徹底化身為使用者」。由於光靠想像，和現實可能還是有一段差距，我們常用的方式就是跟著目標客戶族群一起去買東西、到他們家中觀察他們的生活習慣，或是將他們使用產品的樣子錄影下來，再配合一對一或一對多的深度訪談，了解他們對生活型態、消費行為與現有產品的不滿，從中得到新的想法。

第三個視角是利用「變形」視角思考，這是最有意思的事情，尤其是找尋所謂「異質點（outlier）」是我們很喜歡用的方式。BCG在1980年代發表以時間為基礎的時基競爭（time-based competition）這個觀念，這是BCG資深顧問喬治•史塔克（George Stalk）以尋找異質點的方式發現的思考方式。當時的主流思想是規模愈大，代表愈有成本競爭力、獲利能力也愈高。然而，史塔克發現有些日本公司規模雖小，但是獲利率極高。為了研究箇中原因，史塔克自願請調到BCG東京辦公室，深入觀察這些企業究竟做了什麼事情而致勝。他發現，原來產品上市時間（time to market）很短，是這家公司的競爭優勢來源，不但可以降低流動資本的需求，還可以因為縮短滿足客戶需求的時間，不斷推陳出新而刺激銷量。一般統計上的分析，都會傾向把平均值以外的異質點剔除，但是，這些別人眼裡的「異數」「異類」，卻很有可能是insight的重要來源。

最後，御立先生也提到了專案小組成員多樣化（diversity）的重要性，希望可以給台灣許多以工程師主導專案的高科技公司參考。以我為例，在BCG服務企業客戶的過程中，曾與各式各樣背景出身的顧問群共事，他們的出身背景包括律師、醫生、公務員、銀行家、科學家、廣告設計、唱片公司製作，當然也包括出身於工程師的顧問在內，發現每個人因為出身背景不同而各有所長。許多出奇制勝的策略，常常是這些不同背景的顧問們腦力激盪的成果。

本書中，御立尚資先生將BCG顧問群的思考精華，以系統化的方式彙整與呈現，希望各位讀者在日常生或與工作中，能有機會活用管理顧問們這些思考工具！

（本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理）