引言
跳上擘劃未來的風火輪


在產業內競爭的每家公司都有一套競爭策略，它們也許「外顯」（explicit），也許「內隱」（implicit），也可能經由一道規劃程序公開開發出來，並經由公司內各部門的一連串活動，無聲無息地演變而成。但如果公司任由各部門各行其是，則部門間的專業取向及主其事者的動機，不免將支配各部門的策略走向。然而，這些由公司各部門加總而成的努力，很少能獲致最佳策略。
今日國內外各公司在策略規劃方面所強調的重點，反映出一項主張：透過外顯型的策略制定程序，有說不盡的好處，因為它可確保各部門之間的政策（若非行動），起碼是彼此協調、目標一致的。
正式的策略規劃愈來愈受到重視，這凸顯出經理人長久以來關切的問題：究竟是什麼因素造成了我目前所在（或考慮進入）的產業內部的競爭？競爭者可能採取什麼行動？最佳因應之道是什麼？我的產業將如何演化？如何才能使公司站在最有利的地位，進行長期競爭？
然而，這些正式策略規劃程序所強調的，多半只是以嚴謹的架構與方法提出問題，而非回答問題。被挺出來解決問題的一些技巧，不是光看個別公司、忽視產業整體，就是僅僅關注產業結構的某個層面〔如成本行為（behavior of costs）〕，捕捉不到產業競爭豐富多變的精髓。

天羅地網捕黃雀
本書提出一套周全的分析技巧架構，藉以協助公司分析產業、預測未來走向、了解競爭對手及自身的地位，並將以上分析轉換為某個特定事業的競爭策略。全書共分三部。第一部提出一套概略性的分析架構，內容以影響產業及策略意涵的五股「競爭作用力」（Competitive forces）為基礎，分析某一產業及產業競爭者的結構。第一部便以這套架構為基礎，教導大家分析競爭者、買主、供應商、以及解讀市場信號的技巧；它告訴讀者採取什麼行動，如何用「對局理論」回應競爭，並劃分產業策略群，解釋其表現差異的方法，然後找出預測產業演化的架構。

第二部應用第一部介紹的分析架構，針對重要的產業環境類型，發展出競爭策略。這些彼此殊異的環境，反映出產業在集中程度、成熟狀態、及面對國際競爭態勢時的種種基本差異。這些環境差異在企業面臨競爭挑戰、決定策略內容、選定不同策略、面臨常見策略錯誤時，舉足輕重。第二部檢視的對象包括零散產業、新興產業、邁向成熟產業、式微產業、以及全球產業。
本書第三部有系統地檢視公司在單一產業內進行競爭時，所必須面對的幾類重要策略決策，
藉以完成整套架構分析。這些策略類型包括：垂直整合、產能大幅擴充、是否加入新行業。〔撤資策略（divestment）將在第二部第十二章詳加討論。〕
我們在分析每一項策略決定時，都會應用到第一部的一般分析工具、以及其他經濟理論。此外，在經營與激勵組織方面，也會應用到一些作業考量。第三部不僅可用來幫助公司制定這些關鍵決策，也可以讓我們清楚地了解競爭對手、客戶、供應商、潛在加入者可能如何決策。

如何閱讀本書
讀者如果要分析某個特定事業的競爭策略，書中有不少方法可用。首先，您可以好好地運用第一部的一般分析工具。其次，第二部有些章節探討公司所屬產業的各種主要構面，可以針對該企業特定環境，提供一些規劃明確的指引。最後，假如企業考慮的是某個特殊決定，讀者可從第三部找出相關章節來應用。第三部亦相當有助於檢討過去的決策，以及檢視競爭對手的過往決策
即使眼前並無任何迫切的決定要作。
我們固然可以鎖定某一特定章節痛下針眨，但如果你在專攻某特定策略問題之前，事先全盤了解架構，收穫必然更大。本書各部分都是相互幫襯，彼此滋養的。有些章節從公司立場看來，似乎無足輕重，但對檢視競爭對手而言，也許正是關鍵；更何況，產業的整體大環境以及研議中的策略決定，都可能發生變化。把整本書從頭到尾讀完，雖然看來艱巨，但一分耕耘總有一分收穫；此後你在評估策略情境、發展競爭策略時，掌握問題的速度將更快，概念也會更清楚。
閱讀本書不久，你就會發現：要有大量的資料，才能周全的分析某一產業及其競爭者；其中有些相當微妙敏感，不易取得。本書旨在提供一套架構給讀者，藉以判定哪些資料特別具關鍵，如何進行分析等。在分析、反映實際問題的同時，附錄B提供了一套有系統的方法，供您實地研究。它們包括如何找出現場資料、公開發布訊息來源、實地訪談的要領等。
本書是為實際執業者所寫的；也就是那些致力於提高企業績效的經理人、經營顧問、管理階層教師、證券分析師、其他試圖了解及預測企業成敗的觀察家，或希望了解競爭情勢以規劃公共政策的政府官員。內容則取材自我在產業經濟、企業策略等領域所作的研究，以及我在哈佛商學院教授MBA課程和高階經理人班的心得；同時引據數百個產業的詳盡研究，也是觀察各式不同結構、以及各個差異頗大的成熟階段的結果。本書並非從學者的角度出發，書中也沒有我原先比較學術化的風格，但我仍盼學者對當中所提出的觀念手法、對產業組織理論的引申、及諸多案例感到興趣。


檢討古典決策制定法
本質上，發展競爭策略就是要發展出一套廣泛適用的公式來，了解企業如何競爭、應該設定哪些目標、需要什麼政策來實現。在讀者尚未一頭鑽進本書分析架構之前，本節打算檢視某套已成策略規劃實務圭臬的古典決策制定法，以此為起點。
從圖1中我們可以看出，「競爭策略」是公司綜合了致力追求的各種「標的」（或稱「目標」），以及達成目標所使用的「手段」（或稱「政策」）之後的結果。不同公司對於圖中所說的部分概念，當然會使用不盡相同的字眼。例如，有些公司以「使命」或「方針」來代替「目標」；有些公司使用「戰術」（tactics）取代「運作」（operating）或「功能性政策」（functional policies）。儘管如此，只要你能辨識「目的」與「手段」之間的區別，即可掌握策略的基本概念。
圖1又稱為「競爭策略之輪」。它可在短短一頁的篇幅裡，將某家公司競爭策略的主要層面清楚表現出來。輪軸部分是公司的「目標」，也就是公司打算如何進行競爭的廣義定義，加上特定的經濟性及非經濟性標的。輪輻部分則是公司想要達成前述目標所應採取的關鍵性操作「政策」。
輪子內的每一個標題下面，都應根據公司活動，找出各該功能領域關鍵作業政策之簡明敘述。構思這些關鍵作業政策的時候，管理階層可以依各種營業本質，調整文字敘述，使之更加明確。確定之後便可運用這些策略概念，指引公司的整體行為。這些輪輻（即「政策」）就和真的輪子一樣，必須從輪軸（即「目標」）部分放射出去，反映出軸心的狀況，而且每片輪輻還必須緊密聯繫，否則輪子便無法轉動。
圖2說明了從「最廣泛」的層次，考量競爭策略的制定時，必須考慮影響公司成就極限的四個基本要素。所謂「公司的長處與弱點」指的是，相對於競爭者而言的資產及技術概況；包括財務來源、技術現況、品牌認同程度等。所謂「組織的個人價值」指的則是，重要主管及策略選定後，執行人員的動機與需求。長處、弱點、再加上價值，就決定了某套競爭策略能否成功的「內部極限」。
至於公司的「外部極限」，則是由所處產業及大環境所決定的。所謂「產業的機會與威脅」指的是，競爭環境、加入產業的風險和潛在報酬。所謂「社會的期待」則反映了政府政策、社會關切事項、風俗演變、以及許多類似事項對公司的影響。企業必須先考慮此四項要素，才能發展出一套實際可行的目標與政策。
至於圖3則可用來測試目標與政策的一致性，看看競爭策略適當與否。

要制定有效的競爭策略，就必須把這些廣泛的考量，轉化為一套策略制定通則。圖4列出的大綱，提供了這麼一套方法，來發展出最佳競爭策略。雖然圖中程序本身已相當清楚，要回答這些問題，卻涉及大量鞭辟入裡的深度分析。但這也正是本書的目的。

引言
跳上擘劃未來的風火輪


在產業內競爭的每家公司都有一套競爭策略，它們也許「外顯」（explicit），也許「內隱」（implicit），也可能經由一道規劃程序公開開發出來，並經由公司內各部門的一連串活動，無聲無息地演變而成。但如果公司任由各部門各行其是，則部門間的專業取向及主其事者的動機，不免將支配各部門的策略走向。然而，這些由公司各部門加總而成的努力，很少能獲致最佳策略。
今日國內外各公司在策略規劃方面所強調的重點，反映出一項主張：透過外顯型的策略制定程序，有說不盡的好處，因為它可確保各部門之間的政策（若非...