只給客戶想要的，不多也不少！
某家藥品公司新上任的業務經理出門去拜訪客戶，想了解客戶實際使用產品的情形。當他看到一位顧客拿到藥就馬上拆開所有個別包裝，把所有的藥丸倒進一個大容器裡時，大為驚訝。因為這些包裝不僅經過精心製作，而且成本很高。這個經理在這裡找到一個雙贏的機會，他們公司可以減少包裝和運輸成本；顧客也可以省下時間和垃圾。
不管你提供什麼商品，你都要了解顧客的需求，還要知道顧客願意為這些產品付多少錢。貼近顧客的需求，回頭來改善自己的工作。而且，產品改善的工作必須不斷進行下去，因為客戶的事業也不停地在演進和改變，如果你期望自己能貼近顧客需求，你的產品當然也必須跟著演進。如果你想和客戶建立長遠的關係，不只要把產品或服務作好，也要以專業態度隨時為客戶留意更多賺錢的機會。
你是不是經常和客戶保持良好關係？你平時都和誰聯繫？別只顧討好老闆，也要與業務部打好關係；還要經常去拜訪客戶的廠房，多多了解客戶端對廠房與製程的未來規畫。還有，千萬別漏了客戶的設計部門，也可以從中發現不少機會。
觀念啟發
為產品附加顧客不需要或不在乎的功能，等於是浪費成本。要是這些不必要的功能還增加了製造產品的難度、使用起來變得更複雜、或維修更困難的話，就好像把大把的千元鈔票送進碎紙機裡一樣。
記住，只要給客戶真正需要的東西，減少非必要的功能，盈餘就會立即增加。
讓設計部門知道顧客如何使用產品，就可以從中得到很多改善的資訊。
應用提醒
◆ 別提供顧客不想要、不願意花錢買的東西。
◆ 當你提供好產品給顧客時，也要求顧客付出合理價格，因為每一塊錢都直接影響利潤。
◆ 與客戶接觸的業務部門、設計部門或服務的部門之間，應該密切聯繫與溝通，除了討論現有的產品之外，也應該共同研究未來新產品的規劃。
◆ 將心比心，問問自己：好的供應商應該具備什麼條件？
不能做的優惠方案
有一家高級餐廳為了吸引新顧客，決定推出三道菜的優惠套餐，並限定在生意最清淡的每周一供應。前來消費優惠套餐的顧客會被帶到較差的位置，而且優惠套餐的餐點選擇也非常少。結果，雖然這家餐廳頗負盛名，優惠套餐的價格也十分超值，但以顧客的觀點來說，這並不是一個很好的用餐經驗，多數顧客離開餐廳時都很不愉快，也不會考慮再次來店用餐。
還有一家商店推出限時促銷活動，收銀機會自動計算促銷商品的優惠價格。優惠期過後，貨架上的促銷標籤還沒被撤下，需要秤重的物品也沒被重新標價。而且商店承諾在優惠期間，如果顧客在結帳時發現商品價錢高於貨架上的優惠標價，商店將無條件退費兩倍。結果，這個促銷活動因為賣場管理不善，反而造成公司利潤損失。
這個商店的例子提醒我們，千萬別讓自己暴露在無限責任的風險中，記得明訂優惠期限並清楚標示日期。但放眼望去，無數的優惠券仍充斥在商店告示板和消費者的皮夾裡，看來短時間內，多數公司都還不能免疫於優惠產品促銷戰術所帶來的財務衝擊。
當你在設計優惠方案時，一定要徹底瞭解這個優惠方案背後代表的費用。顧名思義，優惠方案是用相同的成本來收回較低的收入。你會發現它的代價是降低公司收益，因此，一定要謹慎規劃、管理和控制所有的優惠方案。
你可以這樣想，在優惠方案中，產品售價每往下調整一塊錢，就等於是直接從利潤削減一塊錢。削價競爭以贏得更多顧客，在某些人心中似乎是非常理所當然的事。但一定要小心魯莽、不計代價追求佣金的業務員，稍不留意，你會發現所有營業額都只帶來蠅頭小利，根本不夠支付基本的營運成本。
所以，務必要質疑每一個優惠方案的必要性和可能帶來的後果。
◆ 是想要出清特定存貨嗎？這項優惠方案對其他產品可能帶來什麼影響？
◆ 是希望吸引新顧客嗎？假設這項優惠只適用於新顧客，它會不會影響你和既有顧客的關係？
◆ 是想利用多餘產能嗎？你的顧客會不會因此期望這種優惠成為常態？
觀念啟發
如果你確信「特價商品」為你增加的營業額，不管是現在或是在不確定的將來，可以補償因為賠本售出的損失，這或許可以作為你的策略之一。但未必會每次都成功。
應用提醒
◆ 制訂一個能夠檢視、監控和管理優惠促銷活動的機制。
◆ 所有優惠促銷活動除了應經過業務部主管批准之外，也應徵求存貨部門和帳務部門的同意，確保商品數量足以滿足顧客需求。
◆ 要訂立明確的程序來管理促銷活動結束後的各項細節，例如宣傳材料、訂單與帳單等。
◆ 嚴格控管業務人員，不能輕易對價格做出異動。
用力搖你的搖錢樹！
過了發展階段、已經引入市場，而且需求穩定的產品或服務，可以稱作「搖錢樹」，正如字面上所說的，只要找對方法搖那些「樹」，錢就會滾滾而來。這個道理大家一定都懂，但問題是，如果你不清楚成本，可能會認錯搖錢樹，反而掉進無底洞的錢坑。
某承包商提供高科技加工和手工組裝兩種服務，但是內部成本率算法只有一種，以致於太過低估成本密集的機器加工成本、而高估了手工組裝的成本。開策略檢討會時，主管看到財務報告，便決定放棄利潤看起來不高的手工組裝業務，並招攬更多利潤看起來明顯高很多的機器加工業務。結果呢？很慘。他們後來發現手工組裝才是公司的搖錢樹，少了這項業務公司就毫無進帳。這間公司後來雖然沒有倒，但是有一段時間很難熬，他們得一邊支付巨額債務利息，一邊改變策略，把重心移轉到手工組裝這項有核心競爭力的業務。
產品能為公司帶來大筆進帳，有兩個原因：首先，假設公司的定位正確，也了解客戶需求，那客戶付給你的錢不只是回饋製造產品的成本，也包含產品發展初期和「明星」階段的投資；其次，由於你已經解決很多之前已計入成本的問題，例如開發模具等，所以你的利潤後期會越來越高。除了利潤變高，因為你更能掌握銷售量和交貨時間，營運資金也應該會減少；因為供應鏈和品質也更可靠，還可以減少庫存。但是，奇怪的是，企業時常扼殺自己的搖錢樹。
會發生扼殺搖錢樹這種事，通常是因為成本核算系統出了問題。歸納成本法往往高估「搖錢樹」階段產品的成本，導致公司做出錯誤決策，比如直接把工作外包，卻讓公司不賺錢；如果產品價格開始下跌，公司就決定砍掉這個生產線，但其實這個產品的利潤仍然很高。這一切都是錯估成本惹的禍。
觀念啟發
要好好呵護公司的搖錢樹，因為這些產品不再需要投注那麼多資金，可以為公司賺取可觀利潤，帶來現金收益。
應用提醒
◆ 管理產品的生命週期，如果想得到足夠現金，幫助新產品上市，你可能得搖下「搖錢樹」的每一分錢。
◆ 運用成本核算系統的數字做決策之前，先檢查你的成本核算系統是否確實反映了成本。
一筆大訂單，為什麼害公司瀕臨倒閉？
當業務員抓著一筆大訂單跑進公司，大家開始興高采烈地大肆慶祝，但這筆大訂單能替公司帶來大筆進帳嗎？中間會不會出問題呢？假設產品或服務規範明確、公司的成本制度合理、供應鏈百分之百可靠、公司有優秀的員工和一流的生產程序，而且立即開始生產，一定能趕上三個月後的第一批交貨期限。但，是不是遺漏了什麼？
以下是某公司的一個品牌獲得空前的成功，卻反而加速公司倒閉的例子。
某食品批發商決定拓展業務，發展自有品牌的即食產品。公司從原本產品週轉率快速、現金交易的經營模式，轉向需要投注大量現金，客戶也要求更長的信用期限、延後付款，這麼一來，公司資金嚴重周轉不靈，最後終於宣告倒閉。
記住了，如果對成本的了解和管理不夠正確，對公司營運只有壞處沒有好處。
另一家原本瀕臨倒閉的公司，有機會接下一筆巨額訂單，為了拿到這筆訂單，公司必須自掏腰包研發產品，不過這樣他們也有好處，可以獨占這門高利潤的業務。因為以前沒有這樣的經驗，他們不知如何報價，只好向業務員請教，那位業務員極度渴望得到這筆生意，而且是出了名的樂觀。他估計研發這筆業務的成本是三百萬英鎊（約新台幣一億五千萬元）。為了謹慎起見，他們加上一倍，預估支出會增加到六百萬英鎊（約新台幣三億元）。
結果，他們真的爭取到這筆訂單了，但如果他們沒有及時被另一家公司併購的話，很可能會被總共六千萬英鎊（約新台幣三十億元）的開發成本給壓垮。
觀念啟發
企業成長可能有風險，你必須謹慎規劃現金流。
第一次交貨前的幾個月，你得花很多錢購買材料、支付工資和營業費用，可能還得購買新設備。即使已經向顧客請款，業務員為了積極爭取這筆訂單，是否給客戶很長的信用期限？
為了這筆訂單你必須借多少錢？如果撐得下去，公司的「大筆進帳」會被利息吃掉多少？
改變經營模式，公司能否承受？
應用提醒
◆ 對一項新業務報價時，務必謹慎考慮公司是否有能力承接訂單，而不是迷失在還沒到手的利潤裡。
◆ 檢視這筆訂單對營運資金會造成什麼影響，並考慮如何管理額外的投資金額，例如以賖帳方式向供應商購買貨物、縮短交貨時間、和客戶商議按進度付款，以及找出價格和客戶信用之間的平衡。
◆ 新產品或服務的風險一定較高，所以要確定你接下新業務時，不是替自己簽下死亡契約。
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